Documento sobre problemas y contramedidas en la gestión de costos de proyectos
Ya sea en la escuela o en la sociedad, muchas personas han tenido la experiencia de escribir artículos, por lo que todos están familiarizados con los artículos. El artículo es un artículo de razonamiento que realiza investigaciones en diversos campos académicos y describe los resultados de la investigación académica. Hay muchas cosas que debes tener en cuenta al escribir un artículo. ¿Estás seguro de que puedes escribirlo? Los siguientes son documentos sobre problemas y contramedidas en la gestión de costos de proyectos que he recopilado y compilado. Echemos un vistazo.
Resumen: A medida que la competencia en el mercado de la construcción se vuelve cada vez más feroz, la gestión de costos de proyectos se ha convertido en un tema muy desafiante para las empresas constructoras. En la actualidad, existen cuatro problemas comunes en el proceso de gestión de costos de los proyectos de construcción en las empresas de construcción: concepto de costos deficiente, vínculos flojos del sistema, métodos de gestión atrasados e indicadores no cuantificados. En este sentido, el autor cree que se deben tomar las siguientes contramedidas, a saber, una premisa: insistir en la evaluación del beneficio económico como premisa, dos claves: fortalecer el liderazgo y prestar mucha atención a la implementación, y tres sistemas: establecer un sistema de precios interno. , sistema de valoración y evaluación, y sistema de indicadores cuantitativos. Cuatro medidas: optimización de la asignación de recursos, optimización de los planes de construcción, control centralizado de los principales materiales y control de la cantidad del proyecto.
Palabras clave: Principales contramedidas para los problemas en la gestión de costos de proyectos
Con el desarrollo de la economía de mercado, la competencia en el mercado de la construcción se ha vuelto cada vez más feroz para aumentar las licitaciones. tasa, las empresas constructoras han bajado el precio de oferta. Si la presión continúa, el margen de beneficio de la empresa será cada vez menor. Si la gestión de proyectos se retrasa y el control de costes no es estricto, fácilmente se llegará a una situación pasiva de "cuanto más trabajas, más pierdes". Por lo tanto, la gestión de costos de proyectos es un tema muy desafiante para las empresas constructoras. A continuación, el autor detalla brevemente los problemas comunes en la gestión de costos de proyectos de las empresas de construcción y las contramedidas adoptadas, que serán útiles.
1. Problemas existentes
(1) Concepto de costos deficiente
Limitados por los conceptos tradicionales de gestión de costos, algunos líderes de empresas constructoras no tienen una gran conciencia de los costos. Gestión insuficiente. Algunos siempre dejan que el "concepto de que los costos no se pueden reducir" limiten sus pensamientos, lo que resulta en una determinación insuficiente para implementar la gestión de costos, y retroceden cuando encuentran dificultades; algunos creen que la gestión de costos es una cuestión de los gerentes de proyectos y la planificación financiera; control Se puede lograr apoyándose únicamente en medios administrativos; algunos hablan más verbalmente pero hacen menos en la práctica las inspecciones son sólo una formalidad, el análisis es objetivo, las evaluaciones son formalidades y las recompensas y castigos no se cumplen; sentido del ahorro, y son pomposos, ostentosos y hacen comparaciones. El fenómeno es bastante grave; algunos se centran en el después de los hechos en lugar de antes. En particular, algunos supervisores sólo miran los beneficios temporales sin preguntar sobre la fuente de los beneficios. los beneficios o el proceso.
(2) Los enlaces del sistema están sueltos
La gestión de costos es un proyecto sistemático que requiere que todos los enlaces se completen de manera colaborativa, incluida la previsión de costos, la formulación de planes, el control de procesos, la optimización del programa y la actividad. análisis y economía. Contabilidad, evaluación del desempeño, etc., necesitan construir un sistema operativo completo. La relajación de cada eslabón puede conducir a cambios significativos en los indicadores de gestión de costos. Durante el funcionamiento de algunas empresas de construcción, a menudo hay un vínculo determinado al que todos prestan atención y un vínculo determinado que a nadie le importa. Se puede ver en casi todas partes que uno o varios vínculos se relajan o ignoran. Prácticas atrasadas que no se pueden mejorar, y las buenas prácticas no se pueden mejorar. No se puede insistir en ello todo el tiempo, a veces es pesado y a veces liviano, a veces es estricto y a veces es flojo.
(3) Métodos de gestión hacia atrás
Al llevar a cabo actividades de gestión de costos, muchas unidades se apegan a las antiguas reglas y tienen una gestión hacia atrás. Algunos gestionan basándose en la experiencia, aferrándose a ideas y prácticas obsoletas y atrasadas, y no pueden absorber y aplicar buenas prácticas de manera oportuna; algunos no conectan con la realidad al aprender la experiencia de unidades avanzadas, y la copian mecánicamente, con malos resultados; Aunque algunos han establecido algunos sistemas de gestión, no están bien organizados ni administrados y carecen de los medios de control previo y las medidas de seguimiento necesarios, lo que en última instancia deja algunos "agujeros negros" y "rincones muertos" que algunos se centran en la "adquisición" y descuidan la "gestión"; ", por lo que "Licenciatura" reemplaza a "gestión", lo que en cierta medida dificulta el avance efectivo de la gestión de costos de los proyectos.
(4) Los indicadores no están cuantificados
En la actualidad, algunas unidades de construcción no han establecido un sistema científico de indicadores cuantitativos. Algunas establecen indicadores "golpeándose la cabeza" y los indicadores no son razonables. El método de relación de extracción simple no es preciso en la cuantificación. En primer lugar, existen numerosas preocupaciones sobre cuánto se debe completar el proyecto, cuánto se debe ahorrar y cuánto se deben aumentar los ingresos; en segundo lugar, hay una falta de estándares cuantitativos para las recompensas y sanciones de pérdidas y ganancias del proyecto; base nula o insuficiente para su evaluación y cumplimiento. Falta un "objeto de referencia" específico sobre cuánto ahorra un proyecto, cuánto pierde y cuánto merece una penalización. Esto puede llevar al fenómeno de que los proyectos rentables desperdicien más recursos que los proyectos que generan pérdidas, lo que da lugar a que los proyectos rentables desperdicien más recursos que los proyectos que generan pérdidas. no hubo sanciones sino premios, el premio no se concedió pero se impuso una multa, lo que apagó el entusiasmo de todas las partes.
2. Principales contramedidas tomadas
Después de años de práctica, el autor cree que para hacer un buen trabajo en la gestión de costos de un proyecto, debemos entender la "única premisa", la dos puntos clave, y el "sistema de tres puntos clave" y las "cuatro medidas".
(1) Una premisa
"Una premisa" es adherirse al beneficio económico. evaluación como premisa Una vez firmado el proyecto y la empresa firma el contrato, el personal relevante de la empresa del departamento de gestión de costos y del departamento de proyectos debe realizar una evaluación de los beneficios económicos del proyecto y formular indicadores de ingresos objetivo para el proyecto. La evaluación del beneficio económico se basa en el precio del contrato ganador, las cuotas industriales y las cuotas internas de la empresa, y de acuerdo con el método de "estándares de mercado y empresa" en el sitio, diferencia de cantidad y diferencia de precio, cálculo hacia adelante y cálculo hacia atrás". considerando integralmente la dificultad del proyecto, las reclamaciones de cambios, los riesgos del mercado, la eficiencia de la gestión y otros factores excepcionales para el cálculo y la verificación.
1. El primero es determinar razonablemente el costo objetivo. cotización de licitación, planos de construcción, cuotas presupuestarias, datos de encuestas en el sitio y otra información, los costos directos a nivel de operación (costos de mano de obra, costos de materiales, tarifas de uso de maquinaria, tarifas de gestión en el sitio), tarifas de gestión indirectas del departamento de proyectos (Los costos de fabricación), los honorarios superiores de gestión (fondos, traspasos, etc.) y los impuestos se evalúan artículo por artículo, y el precio unitario integral más bajo y el precio total aceptable para el mercado se calculan en función de la cantidad física consumida por el proyecto unitario. , proyecto de subelementos y proceso de construcción; el segundo es medir razonablemente el flujo de capital con base en los términos del contrato y los indicadores del contrato, preparar de manera científica y razonable el plan de ingresos y gastos de capital o la declaración de flujo de efectivo. de vivir dentro de sus posibilidades, ahorrar gastos, asegurar objetivos y garantizar la producción de la construcción.
2. Los indicadores de descomposición se basan en factores como la duración del proyecto, la calidad, la seguridad, las ganancias, los fondos de transferencia, el sitio. y la gestión del equipo se descomponen de acuerdo con el avance de la construcción. Con base en los indicadores de descomposición, se establecen metas claras y El sistema de responsabilidad por objetivos y el sistema de responsabilidad de contratación de indicadores para la cuantificación de indicadores, la asignación de responsabilidades a las personas y el cumplimiento de las evaluaciones descompondrán los indicadores relevantes. verticalmente en equipos profesionales, equipos de trabajo y niveles operativos (individuos), y horizontalmente en subproyectos y enlaces de procesos, y refinarlos a trimestral y mensualmente, y convertirlos en responsabilidades laborales para garantizar que todos tengan objetivos y metas sobre sus hombros.
(2) Dos claves: 1. Los líderes prestan atención a la realización del trabajo de costos. La clave es que los líderes de todos los niveles y los jefes de contabilidad deben hacerse cargo y practicarlo personalmente. en palabras o escribirlo en papel, pero debe generar conciencia, actualizar conceptos, implementarlo activamente, liderar correctamente y proporcionar todos los recursos básicos necesarios.
(1) Establecer un concepto de costos de integración de sistemas. Debe cambiar por completo el concepto retrógrado original de que "el costo es sólo una cuestión de los gerentes de proyecto y del personal de planificación y finanzas, y la seguridad y la calidad del período de construcción no tienen nada que ver con la planificación y las finanzas" el concepto de integración del sistema de capital, costo y período de construcción. , la seguridad, la calidad y la protección del medio ambiente deben manejar correctamente la relación entre capital, costo y calidad, seguridad, escala, plan, predicción, toma de decisiones y otros factores, y debemos hacer todo lo posible para prestar mucha atención a cada aspecto, en todo momento. punto y cada proceso de cada trabajo en el proceso de control de costos.
(2) Establecer un concepto consciente de los costos. Como tomadores de decisiones de gestión, debemos mejorar la ideología de la gestión de costos y establecer el concepto de gestión de "sostener la sandía y recoger las semillas de sésamo". Aunque aumentar los ingresos es más importante que reducir los gastos, si no sabe cómo administrar las finanzas y administrarlas bien, y no puede llegar a fin de mes, inevitablemente conducirá a costos crecientes y beneficios decrecientes. "Ahorrar" es muy importante para cualquier proyecto de ingeniería.
No podemos centrarnos sólo en los grandes vínculos y relajarnos en los pequeños detalles. Los proyectos de ingeniería deben abogar por la conciencia conservacionista de "no hacer nada por pequeños beneficios y no hacer cosas por pequeños consumos". Significado de "un ciento por ciento". ¿Qué significa "comer, vestirse y cuidar sus pertenencias"? Un dique de mil millas se rompe en un hormiguero. Los hechos han demostrado que muchos proyectos han fracasado debido a gastos extravagantes. Las pérdidas no se producen de la noche a la mañana, y ciertamente no se deben a una comida de entretenimiento, sino a los conceptos, pensamientos, comportamientos y hábitos que creen que una comida de entretenimiento no afectará el costo.
2. Prestar mucha atención a la implementación es la clave. No hay círculo sin reglas. Establecer y mejorar los sistemas de gestión de costos de apoyo es una condición necesaria para llevar a cabo el trabajo de gestión de costos, y fortalecer la ejecución del sistema es una garantía poderosa para la implementación de la gestión de costos del proyecto.
(1) Establecer y mejorar diversos sistemas de gestión de costes. Una vez liquidado el proyecto, se debe formular un conjunto de métodos y sistemas de gestión de costos de acuerdo con los indicadores del presupuesto de costos de responsabilidad emitidos por la empresa. Durante el proceso de operación, debe revisarse y mejorarse constantemente en función de la situación real y perfeccionarse a través de la práctica para garantizar que el sistema sea científico y factible, no tenga lagunas, realmente desempeñe un papel en la estandarización de la gestión de costos del proyecto y, en última instancia, mejore la construcción. Propósito del nivel de gestión de costos del proyecto.
(2)Control total del proceso. Fortalecer el control de procesos es fortalecer el mecanismo de restricción del uso de sistemas para administrar personas y sistemas para administrar cosas, de modo que cada eslabón esté estrechamente vinculado, todos controlen y se realicen controles en todos los niveles, esforzándose por eliminar los eslabones débiles, control clave. enlaces, captar enlaces clave y superar enlaces difíciles, asegurando que haya planificación previa, control durante el proceso y evaluación posterior, asegurando que la ejecución sea durante todo el proceso y que todo esté bajo control.
(3) Tres sistemas
1. Establecer un sistema interno de precios. Una vez iniciado el proyecto, el departamento de gestión de costos de la empresa formula precios internos científicos basados en la cuota de construcción, el plan de organización de la construcción diseñado y los precios de materiales, mano de obra y maquinaria determinados mediante encuesta o licitación, como base para el cálculo del costo de responsabilidad. medición y evaluación evaluación.
2. Establecer un sistema de indicadores cuantitativos. Desde la formulación de objetivos de costos hasta la evaluación de su cumplimiento, todo el proceso debe tener como plataforma un sistema de indicadores cuantitativos completo, científico y razonable. Para lograr el efecto y propósito de "hecho a la medida", es necesario cuantificar indicadores como el aumento de los ingresos netos por reclamaciones de cambio, el ahorro de costos mediante la licitación de materiales, equipos y servicios laborales, la optimización del plan de construcción para ahorrar costos. , reduciendo el número de proyectos para ahorrar costos, acortando el período de construcción y ahorrando costos.
3. Establecer un sistema de valoración y evaluación. La valoración y la valoración son el “alma” de la gestión de costes de responsabilidad. Mediante valoración y evaluación, quienes hayan contribuido a la gestión de costos serán recompensados en consecuencia; quienes cometan fraude o descuiden sus deberes y causen pérdidas económicas serán castigados en consecuencia según el tamaño de la pérdida. Permita de manera efectiva que todos los niveles y todos controlen conscientemente los costos y aumente de manera efectiva el entusiasmo de todos los empleados para participar en el control de costos.
(4) Cuatro medidas
1. Optimizar la asignación de recursos. El contenido principal de la gestión de proyectos es la asignación y gestión de los recursos del proyecto. Los recursos del proyecto incluyen principalmente factores de producción como recursos humanos (mano de obra), recursos materiales (materiales, maquinaria y equipo) y recursos financieros (fondos). La calidad de la selección de recursos del proyecto restringe directamente el buen desarrollo del trabajo del proyecto y afecta el nivel de los costos del proyecto. La asignación de recursos del proyecto debe seguir los principios de cantidades oportunas y apropiadas, condiciones locales, proporciones apropiadas y combinaciones optimizadas, para satisfacer las necesidades de producción de la construcción sin causar desperdicio por exceso. Primero, el equipo de liderazgo del proyecto y el personal clave se seleccionan de acuerdo con los principios de altos estándares y requisitos estrictos. Al seleccionar al personal del proyecto, deben tener una comprensión ideológica unificada y aclarar sus responsabilidades de principio a fin. y el director del proyecto deberá firmar una carta de responsabilidad. El segundo es seleccionar un equipo de construcción profesional. El equipo interno debe estar equipado con gerentes y técnicos capaces y eficientes, y el equipo de mano de obra externa debe ser seleccionado mediante licitación abierta. Deben tener ciertas capacidades y experiencia en construcción, y el número de contrataciones debe ser adecuado. Al mismo tiempo, antes de comenzar la construcción, se debe organizar la educación de seguridad necesaria y la capacitación relacionada para el personal laboral en función de las características profesionales de construcción del proyecto. El tercero es configurar equipos mecánicos, vehículos y herramientas de construcción adecuados para garantizar que la maquinaria de construcción pueda garantizar el desarrollo fluido de la producción de la construcción sin ser relativamente excedente.
2. Optimizar el plan de construcción.
De acuerdo con el principio de "el plan guía el costo y el costo controla el plan", bajo la premisa de garantizar la calidad del proyecto, la seguridad, el período de construcción, mejorar la productividad laboral y la utilización de la maquinaria, llevamos a cabo un estudio de los recursos disponibles en sitio, comprender completamente y firmar minuciosamente el contrato con el propietario. Los términos del contrato, formular científicamente planes de organización de la construcción, optimizar el diseño organizacional paso a paso y desempeñar el papel principal del control previo del plan en la gestión de costos. Ser tecnológicamente avanzados, económicamente razonables y equilibrados en todos los aspectos, garantizar procesos eficientes, operaciones factibles, soluciones óptimas y costos más bajos;
3. Control centralizado de materiales principales. Debido a la gran cantidad de materiales principales en la industria de la construcción, los precios fluctúan mucho debido a la influencia del mercado. Por lo tanto, a excepción de los materiales proporcionados por el propietario, todos los materiales y equipos necesarios para el proyecto deben ser preparados de manera uniforme por la gestión de costos de la empresa. Departamento en conjunto con el departamento de proyectos para preparar los detalles de implementación y organizar la adquisición e implementación del suministro. En primer lugar, la adquisición de materiales principales debe controlarse dentro del 80% de la lista de cantidades de materiales que figuran en los planos de construcción y los análisis y cálculos de datos de medición finales firmados por el ingeniero jefe del proyecto. En segundo lugar, la adquisición de materiales y equipos debe adoptar un método de licitación abierta, seleccionar el mejor proveedor y seleccionar el precio más bajo, el mejor tiempo de compra y el mejor método de transporte bajo la premisa de garantizar la calidad, y tratar de utilizar la entrega directa en el sitio. del fabricante. Reducir los enlaces intermedios y los costos de manipulación secundaria. En tercer lugar, los materiales auxiliares los compra el propio departamento de proyectos y sus precios se controlan estrictamente dentro del precio presupuestado. El departamento de materiales debe establecer una cuenta de control del consumo de materiales por categoría y modelo de material con base en el consumo de material en el presupuesto de costos responsable, e implementar la gestión de cuotas con base en planos de construcción y listas de cantidades preparadas con base en datos de medición fijos.
4. Control de cantidad del proyecto. El primero es establecer un sistema de responsabilidad del ingeniero jefe sobre las cantidades del proyecto. El ingeniero jefe del proyecto revisa y controla específicamente la confirmación de las cantidades del proyecto, las cantidades del proyecto subcontratadas, el establecimiento de los libros de contabilidad de cantidades del proyecto y la liquidación de las cantidades del proyecto, verifica estrictamente la lista de cantidades del proyecto y prohíbe estrictamente infracciones como precios excesivos y adquisiciones excesivas. . En segundo lugar, antes de comenzar la construcción, el ingeniero jefe del proyecto debe ir al sitio para organizar una revisión conjunta de los planos y la determinación de la línea para confirmar la cantidad del proyecto. Durante el proceso de revisión, si el número en la lista es menor que la cantidad de construcción real, se debe comunicarse oportunamente con el propietario y el instituto de diseño para intentar iniciar el proceso de reclamo de cambio con anticipación. El tercero es determinar el número de proyectos subcontratados con base en los planos de construcción y mediciones en sitio, luego de la firma y confirmación por parte del ingeniero jefe del proyecto, que servirá como base para preparar el presupuesto para el desglose de responsabilidades; el número de proyectos subcontratados y el número real de proyectos completados es el ahorro de costos de responsabilidad, debido a que la administración si el monto está fuera de control, el monto excedente será el sobrecosto responsable y el personal relevante debe rendir cuentas. El cuarto es establecer un libro de contabilidad de gestión de cantidad de proyectos y registrarlo a tiempo después de cada período de fijación de precios. La cantidad de proyectos que son inspeccionados y tasados por el equipo de construcción debe controlarse estrictamente dentro de la cantidad de proyectos aprobados. En quinto lugar, cuando cada unidad contrata equipos externos, debe implementar una licitación laboral. Todos los servicios laborales externos utilizados en el proyecto deben firmar un contrato antes de ser utilizados. Deben cotizarse de acuerdo con la carga de trabajo completada real y liquidarse de acuerdo con el precio unitario integral estipulado. En el contrato, implementar estrictamente el precio primero y el pago después, está estrictamente prohibido causar problemas como sobreprecio y sobrepago.
El nuevo entorno económico y la tendencia de desarrollo del mercado de la construcción que enfrentan las empresas de construcción modernas han dado un nuevo significado a la gestión de costos de proyectos y han profundizado el concepto y el contenido de la gestión de costos de proyectos. Esto se refleja en el hecho de que la calidad de la gestión de costos del proyecto no solo afecta directamente los beneficios económicos de la empresa, sino que también está relacionada con la supervivencia y el desarrollo de la empresa. Por lo tanto, los proyectos de ingeniería deben apuntar a maximizar las ganancias, captar firmemente la "nariz estrecha" de los costos y tomar el camino de la expansión de bajo costo. Sólo de esta manera las empresas constructoras pueden mejorar su competitividad. ;