Hofstadter definió la cultura como los “procesos psicológicos” compartidos por personas en un mismo entorno. Por tanto, la cultura no es una característica individual, sino un proceso psicológico compartido por muchas personas con la misma experiencia social y educación. Personas de diferentes grupos, países o regiones tienen diferentes programas psicológicos y diferentes formas de pensar porque han recibido diferente educación, diferentes sociedades y diferentes trabajos.
El académico holandés Hofstede cree que la cultura corporativa es un complejo de valores y prácticas, en el que los valores son el núcleo y las prácticas incluyen la conciencia y los símbolos. Hofstede propuso por primera vez una jerarquía clara de la cultura organizacional. En su opinión, la cultura corporativa consta de dos partes: los valores y las prácticas constan de tres dimensiones independientes (la necesidad de seguridad, la centralidad en el trabajo y la necesidad de autoridad), mientras que las prácticas constan de seis pares independientes. Dimensiones (orientación a procesos, orientación a resultados, orientación a empleados, orientación al trabajo, localización-profesionalización, abierto-cerrado, práctica). [1]
El cuestionario de cultura organizacional de Hofstede se basa en el contenido y la estructura de la propia cultura corporativa, delineando claramente la estructura dimensional de valores y prácticas. Sin embargo, las tres dimensiones independientes de los valores en su modelo no pueden distinguir bien las diferencias entre organizaciones y también ignora algunos valores (como la innovación) que son bien conocidos por los académicos y profesionales de la cultura corporativa. Dado que el esquema de la entrevista de la investigación cualitativa se centra en examinar el interior de la organización e ignora el impacto del entorno externo en la cultura corporativa, no hay dimensiones como la responsabilidad social en la estructura dimensional de la parte práctica. [1]
Más tarde, basándose en los "Estudios del Lejano Oriente" del psicólogo canadiense Michael Harris Bond (Hofstede y Bond, 1988), se añadió una quinta latitud.
Cinco indicadores de diferencias culturales
Entonces, ¿cómo deberían expresarse las diferencias culturales entre diferentes países? A través del análisis de los datos de su encuesta, Hofstadter ideó los siguientes indicadores para describir varias diferencias culturales:
1 Distancia de poder (distancia de poder)
La distancia de poder se refiere a la. grado de concentración de poder en una organización y el grado de dictadura de los líderes, así como el grado en que una sociedad puede aceptar la desigualdad en la distribución del poder en una organización. Puede entenderse como la distancia social entre empleados y gerentes en una organización. empresa. El hecho de que una cultura tenga una distancia de poder grande o pequeña se reflejará inevitablemente en los valores de los miembros con diferentes poderes en la sociedad. Por lo tanto, al estudiar los valores de los miembros de la sociedad, podemos juzgar la aceptación de la distancia de poder por parte de una sociedad.
Por ejemplo, Estados Unidos es un país con una distancia de poder relativamente pequeña. Los empleados estadounidenses tienden a no aceptar el concepto de privilegio gerencial y los subordinados a menudo ven a sus superiores como "personas como yo". Por lo tanto, en Estados Unidos, los empleados y los gerentes son más igualitarios, la relación es más armoniosa y los empleados aprenden mejor, progresan, se superan a sí mismos y se dan cuenta del valor personal. En términos relativos, China es un país con una gran distancia de poder, donde los símbolos de estatus son muy importantes y los privilegios que poseen los superiores se dan por sentados, lo que contribuye en gran medida a la implementación del poder de los superiores sobre los subordinados. Obviamente, estas características no favorecen la creación de una relación armoniosa entre empleados y gerentes, y no favorecen el aprendizaje y el progreso continuo de los empleados corporativos. Por lo tanto, es necesario que las empresas chinas adopten dos políticas humanistas, a saber, "construir una relación armoniosa entre empleado y gerente" y "brindar a los empleados oportunidades de aprendizaje en el trabajo para que puedan seguir mejorando". práctica Reducir la distancia entre poderes internos para lograr mejor los objetivos de gestión.
En segundo lugar, el índice de evitación de la incertidumbre.
En cualquier sociedad, las personas se sienten amenazadas por situaciones inciertas, ambiguas e inciertas y siempre intentan prevenirlas.
Hay muchas maneras de prevenirlo, como proporcionar una mayor estabilidad profesional, formular reglas más formales, no permitir pensamientos y comportamientos desviados, perseguir lo que es absolutamente cierto y esforzarse por adquirir conocimientos especializados. Diferentes grupos étnicos, países o regiones tienen diferente urgencia de protegerse contra la incertidumbre. En términos relativos, en sociedades con un bajo grado de evitación de la incertidumbre, las personas generalmente tienen una sensación de seguridad, tienen una actitud relativamente relajada ante la vida y tienden a fomentar la asunción de riesgos. En una sociedad con un alto grado de evitación de la incertidumbre, las personas generalmente tienen un alto sentido de urgencia y ambición, por lo que es fácil desarrollar un impulso interno para trabajar duro.
Por ejemplo, Japón es una sociedad que evita en gran medida la incertidumbre, por lo que en Japón, la "gestión de calidad total", una forma de gestión con amplia participación de los empleados, ha logrado un gran éxito, y el "sistema de empleo de por vida" ha También ha sido muy bien promocionado. Por el contrario, Estados Unidos es una sociedad que evita la incertidumbre y las mismas políticas humanistas pueden no ser viables en las empresas estadounidenses. Por ejemplo, la buena "gestión de calidad total" implementada en Japón tiene poco efecto en Estados Unidos. China, al igual que Japón, es una sociedad que evita en gran medida la incertidumbre. Por lo tanto, debería ser apropiado y eficaz implementar políticas humanistas que involucren a los empleados en la gestión y aumenten la estabilidad profesional en China. Además, en sociedades con baja evitación de la incertidumbre, es más probable que las personas acepten la incertidumbre inherente y más opiniones en la vida, la delegación de los superiores a los subordinados se implementa más a fondo y los empleados están más inclinados a la autogestión y el trabajo independiente. En una sociedad con un alto nivel de evitación de la incertidumbre, los superiores tienden a ejercer un control estricto y a dar instrucciones claras a sus subordinados.
Tres. Individualismo versus colectivismo.
El "individualismo" se refiere a una estructura organizacional social poco integrada en la que todos valoran sus propios valores y necesidades y dependen de sus propios esfuerzos para beneficiarse a sí mismos. "Colectivismo" se refiere a una organización social muy unida en la que las personas a menudo se dividen en "grupos internos" y "grupos externos". Esperan ser cuidados por aquellos dentro del grupo, pero a cambio deben permanecer absolutamente leales al grupo. Estados Unidos es una sociedad que aboga por el individualismo y enfatiza la libertad personal y los logros personales. Por tanto, es una política de incentivos humanista eficaz llevar a cabo una competencia individual entre los empleados y recompensar el desempeño individual. Tanto China como Japón son sociedades colectivistas y los empleados tienen una dependencia emocional de la organización, por lo que debería ser fácil establecer una relación armoniosa entre empleados y gerentes.
Cuarto, masculino y femenino.
La masculinidad y la feminidad son los valores dominantes en la sociedad. Para las sociedades de hombres, la masculinidad es dominante, como la confianza, la dictadura, el emprendedor y el emprendedor, y la perseverancia y la tranquilidad al pedir dinero, en las sociedades de mujeres, es completamente opuesto; Curiosamente, cuanto más valora una sociedad la “masculinidad”, mayor es la diferencia de valores entre hombres y mujeres. Estados Unidos es un país muy masculino. En una empresa, las decisiones importantes suelen tomarlas la alta dirección. Los empleados a menudo cambian de trabajo y carecen de un sentido de identificación con la empresa, por lo que normalmente no participan activamente en la gestión. China es una sociedad femenina que presta atención a una moralidad armoniosa y aboga por un espíritu de participación activa en el mundo. Como se mencionó anteriormente, es posible involucrar activamente a los empleados en la gestión.
El análisis de Hofstadter de los datos de la encuesta en cuatro dimensiones de las culturas mencionadas anteriormente confirmó que, de hecho, existen enormes diferencias entre las culturas de diferentes naciones, y que esta diferencia tiene sus raíces en las mentes de las personas. fácilmente. Las diferencias culturales son causadas por las tradiciones históricas y los diferentes procesos de desarrollo social de diferentes países, y se manifiestan en todos los aspectos de la cultura social. De los diversos indicadores de dimensión cultural de Huo se puede ver que incluso en Japón, China, Hong Kong y Singapur, que también están en el círculo cultural oriental, las diferencias culturales entre Oriente y Occidente son muy obvias. Así como las culturas china y japonesa tienen una orientación colectivista, estos dos tipos de colectivismo también son completamente diferentes. Además, además de las diferencias culturales nacionales y regionales, es innegable que también existen diferencias en el estilo de la “cultura corporativa” de los socios inversores. Se puede decir que cuanto mayor es la brecha cultural dentro de una empresa, mayor es la posibilidad y la intensidad del conflicto y la confusión culturales.
Por supuesto, hay más de cuatro indicadores de diferencias culturales. Pero incluso si sólo se consideran estos cuatro indicadores de diferencias culturales, y cada indicador tiene sólo dos situaciones, según la disposición y combinación, puede haber 68 tipos diferentes de cultura nacional. Los métodos de investigación de Hofstadter son compatibles con la diversidad de tipos de cultura corporativa.
Posicionamiento verbo (abreviatura de verbo) a largo y corto plazo
La quinta dimensión surge de una investigación sobre estudiantes de 23 países de todo el mundo. Este estudio utilizó un cuestionario diseñado por académicos chinos y posiblemente se centró en la virtud más que en la verdad.
Los valores orientados a largo plazo se centran en la economía y la firmeza; los valores orientados a corto plazo respetan la tradición, cumplen con las responsabilidades sociales y aman la "cara". Las orientaciones de valores positivos y negativos de esta dimensión se pueden encontrar en las enseñanzas de Confucio, el filósofo más influyente de China del año 500 a.C. Sin embargo, esta dimensión también se aplica a países sin tradición confuciana.
El impacto de los cuatro principales indicadores culturales en la gestión corporativa
Hofstadter cree que los cuatro indicadores o factores culturales anteriores tendrán un impacto en el estilo de liderazgo, la organización y el contenido de motivación en la gestión. Gran impacto.
En primer lugar, el impacto en el estilo de liderazgo
Los factores que tienen mayor impacto en el estilo de liderazgo corporativo son "el individualismo y el colectivismo" y "el grado de aceptación de la distancia de poder". Hofstadter cree que Estados Unidos es el país con mayor individualismo, por lo que la teoría del liderazgo estadounidense se basa en la búsqueda de intereses personales por parte del líder. Sin embargo, la teoría del liderazgo estadounidense no se aplica a los países del Tercer Mundo porque estos países son sociedades colectivistas donde los trabajadores se preocupan por el grupo, quieren protección del grupo y están dispuestos a corresponder su lealtad al grupo. Hofstadter también cree que "el grado de aceptación de la distancia de poder" influye directamente en la realización de la participación de los empleados en la gestión. Francia y Bélgica tienen un alto grado de "aceptación de la distancia de poder", por lo que las personas generalmente no tienen la obligación de participar en la gestión, por lo que los trabajadores rara vez participan en la gestión de empresas; países como los Países Bajos y Suiza tienen un estado intermedio de "aceptación de la distancia de poder"; distancia de poder", por lo que en las empresas hay participación en la gestión, pero hay ciertos límites.
En segundo lugar, el impacto en la estructura organizacional
Los factores que tienen el mayor impacto en la estructura organizacional corporativa son "el grado de aceptación de la brecha de poder" y "el grado de prevención de la incertidumbre". . Esto se debe a que la función principal de una organización es distribuir poder y reducir o prevenir la incertidumbre en las operaciones. Francia ha aceptado en gran medida la brecha de poder y está ansiosa por evitar la incertidumbre en las operaciones, por lo que prefiere la estructura jerárquica tradicional "piramidal". Aunque la República Federal de Alemania tiene una fuerte psicología de protegerse contra la incertidumbre, no acepta en lo más mínimo la brecha de poder, por lo que presta atención a las reglas y regulaciones. Países como Estados Unidos, Países Bajos y Suiza están a punto de aceptar la brecha de poder, por lo que en ellos coexisten diversas formas organizativas.
En tercer lugar, el impacto en el contenido motivacional
Los factores que tienen mayor impacto en el contenido motivacional corporativo son el individualismo y el colectivismo, el grado de prevención de la incertidumbre y la masculinidad y feminidad. Los países anglosajones como Estados Unidos son países con un alto grado de individualismo. Por lo tanto, los métodos de motivación en estos países se basan principalmente en los individuos, con la autorrealización personal y la dignidad personal como contenido principal de la motivación. Los países del tercer mundo y Japón son países con un alto grado de colectivismo, por lo que los incentivos deben centrarse en la relación entre el individuo y el colectivo y, a menudo, no es factible recompensar demasiado a los individuos. Los estadounidenses tienden a ser "masculinos", por lo que correr riesgos y estar motivado para ganar son contenidos motivacionales adecuados. Aunque Japón y Francia también tienen una tendencia "masculina", tienen una fuerte psicología de protección contra la incertidumbre, por lo que un trabajo seguro y no peligroso se convierte en un factor de motivación. Los valores de las personas en los Países Bajos y los países nórdicos tienden a ser "femeninos" y tienen una fuerte defensa contra la incertidumbre, por lo que no les gusta la competencia personal como a los estadounidenses, sino que utilizan el mantenimiento de buenas relaciones interpersonales como factor motivador.
Las consecuencias adversas del conflicto cultural
En general, para la mayoría de los directivos del mundo, la gestión es más un arte que una ciencia. La gestión eficaz se basa en las condiciones locales prevalecientes, especialmente. la gestión de organizaciones empresariales internacionales. De hecho, la gestión no se trata de abordar cosas específicas, sino de abordar "señales" que son significativas para las personas. Esta señal se forma en el trasfondo cultural de la familia, la escuela y la sociedad, por lo que la cultura penetra en todo el proceso de gestión y organización. En organizaciones empresariales internacionales específicas, las principales causas de los conflictos culturales incluyen: superioridad racial, aplicación inadecuada de hábitos de gestión, diferentes comprensiones perceptivas, malentendidos en la comunicación, actitudes culturales, etc. Si los directivos de una empresa internacional creen que su propio sistema de valores culturales es superior e insisten en una filosofía de gestión egocéntrica para tratar a los empleados con diferentes sistemas de valores culturales, esto conducirá inevitablemente al fracaso de la gestión e incluso a la resistencia. Ejemplos similares no son infrecuentes entre las empresas con inversión extranjera en China. Diferentes orígenes culturales, idiomas y costumbres formarán diferentes actitudes culturales y comprensiones perceptivas, y también pueden causar malentendidos en la comunicación.
Desde la perspectiva de la práctica de la gestión empresarial internacional, el conflicto cultural es un problema que los gerentes de empresas internacionales deben evitar y resolver cuando operan en diferentes entornos culturales. De lo contrario, inevitablemente se producirán conflictos culturales, que conducirán a confusión cultural, agravando así los conflictos culturales.
La interacción entre ambos conducirá a los siguientes resultados adversos:
Primero, el conservadurismo extremo
El conflicto cultural afecta la relación armoniosa entre los gerentes de las empresas multinacionales y los empleados locales. Los gerentes sólo pueden controlar las operaciones de la empresa de acuerdo con reglas y regulaciones rígidas, volviéndose más alienados de los empleados. Al mismo tiempo, los empleados se vuelven inactivos en el trabajo y el plan de acción del gerente se vuelve difícil de implementar. Como resultado, ninguna de las partes hará la diferencia.
En segundo lugar, la interrupción de la comunicación
Cuando la distancia entre gerentes y empleados es lo suficientemente grande, la comunicación ascendente naturalmente se interrumpirá. Como resultado, los gerentes no pueden entender la lógica y las dos partes van cada vez más lejos en direcciones diferentes.
En tercer lugar, reacciones irracionales
Si los directivos no pueden manejar correctamente los conflictos culturales, se volverán emocionales. Esta actitud irracional puede fácilmente conducir a represalias irracionales por parte de los empleados. El resultado es que cuantos más malentendidos hay, más profundas son las contradicciones y más intensas las confrontaciones y los conflictos.
Cuarto, guardar rencor
En los conflictos, si ambas partes en conflicto buscan con impaciencia "* * * conocimiento" cultural del trasfondo cultural de la otra parte y se quejan ciegamente de la imprudencia o imprudencia de la otra parte. el conservadurismo sólo resultará en un resentimiento general.
El conflicto cultural causado por las operaciones transnacionales de empresas en diferentes "zonas marginales culturales" es sin duda un gran desafío para una empresa que aspira a lograr operaciones exitosas. Si no se gestiona eficazmente, también provocará la pérdida de oportunidades de mercado para las empresas internacionales y la ineficiencia de la estructura organizativa. En la gestión interna, debido a que las personas tienen diferentes valores, objetivos de vida y normas de comportamiento, inevitablemente conducirá a un aumento de los costos de gestión, aumentará la dificultad de integrar e implementar los objetivos corporativos y aumentará los costos de gestión y operaciones corporativas. En la gestión externa, las diferencias culturales como el idioma, los hábitos y los valores hacen que el entorno empresarial sea más complejo, aumentando así la dificultad de la gestión del mercado.
Basándose en su investigación, Hofstadter concluyó que en los últimos 80 años, los teóricos y los empresarios han ignorado la relación entre cultura y gestión, lo cual es una gran debilidad. Hofstadter también señaló que muchas teorías de gestión se originaron en Estados Unidos y que casi todos los documentos de gestión posteriores a la Segunda Guerra Mundial estaban dominados por Estados Unidos. Sin embargo, debido a su cultura única, las teorías y experiencias de gestión estadounidenses no son totalmente aplicables a otros países. Algunos países europeos, especialmente los del tercer mundo, no prestan atención a esto y tratan la introducción de gestión y la introducción de tecnología por igual, lo que resulta en enormes pérdidas económicas y humanas. Por el contrario, aunque la gestión japonesa procedía principalmente de Estados Unidos, se transformó en función de las condiciones nacionales de Japón y logró un gran éxito. Por ejemplo, el concepto de equipo de gestión de calidad total se originó en Estados Unidos, pero se ha transformado en una especialidad japonesa. Ahora Estados Unidos necesita aprender de Japón. Por lo tanto, Hofstadter afirmó claramente que los directivos deben ser "culturalmente sensibles".