3.1 Situación actual y tendencias de la subcontratación logística nacional y extranjera
3.1.1 Trayectoria de desarrollo de la subcontratación logística extranjera
Con el desarrollo de la globalización económica Con el desarrollo de la sociedad, la división del trabajo en la sociedad se vuelve cada vez más refinada, la competencia entre empresas se vuelve cada vez más feroz y las necesidades de los consumidores se vuelven cada vez más diversificadas y personalizadas. Para reducir los costos logísticos, lograr una respuesta rápida a los clientes y mejorar la competitividad de las empresas, en los países desarrollados las estrategias logísticas, incluidos los modelos de operación logística, son cada vez más valoradas por los gerentes corporativos y se han convertido en una parte importante de la estrategia corporativa general. , y logró resultados notables. En Estados Unidos, mediante la construcción de estrategias logísticas y la reorganización de las operaciones logísticas, los costos logísticos cayeron del 17,2% del PIB en 1980 al 10,5% en 1997, y luego al 7,5% en 2004.
Al estudiar en profundidad las características y el proceso de evolución de las estrategias logísticas de las empresas en países con operaciones logísticas más desarrolladas, podemos resumir y aprender de sus experiencias, evitar desvíos y encontrar una estrategia de desarrollo logístico adecuada. para nuestro país en esta etapa para guiar las prácticas de producción de nuestra empresa.
Existen dos características distintivas en el desarrollo de estrategias logísticas para empresas industriales y comerciales en los países desarrollados. Uno es la gestión de la cadena de suministro, que se refiere a la gestión de empresas upstream y downstream, incluidos proveedores, fabricantes, distribuidores y minoristas, así como el transporte, el inventario, la información y otros servicios desde el suministro de materia prima hasta el consumo final. La gestión de la cadena de suministro es el nivel más alto de gestión logística. Su objetivo es hacer que toda la cadena de suministro, desde la adquisición, el procesamiento y la producción de materias primas, la distribución hasta la venta de productos a los clientes, trabaje en conjunto de manera eficiente, reduzca el costo logístico de toda la cadena de suministro, logre una respuesta rápida a los clientes y mejore los niveles de servicio al cliente. El segundo es la subcontratación basada en la integración logística. En países como Estados Unidos y Japón, aunque diferentes fabricantes pueden adoptar diferentes niveles de gestión integrada debido a diferentes industrias y escalas, la tendencia general es desde la integración interna a finales de los años 1970 a la integración externa desde los años 1990. Integración, el grado de integración. La integración continúa profundizándose. Tomando como ejemplo a Estados Unidos, desde la década de 1990, casi el 70% de las empresas han confiado su negocio de logística a empresas 3PL o han alcanzado alianzas estratégicas con empresas externas para sus operaciones. Sólo el 30% de las empresas opera su propia logística, principalmente a través de departamentos de servicios logísticos. o Se realiza en forma de filial logística [13].
1. Integración interna de la logística empresarial
Antes de la década de 1980, la integración logística tenía como objetivo centralizar y coordinar las actividades logísticas de varios departamentos funcionales dentro de la empresa. Muchas empresas en países desarrollados han establecido departamentos de logística, que son totalmente responsables de las actividades logísticas distribuidas en adquisiciones, control de materiales, fabricación, ensamblaje, ventas y otros aspectos del proceso de producción y operación de la empresa, y realizan la operación y gestión unificadas de Logística de adquisiciones, logística de producción y logística de ventas. Se denomina integración interna de la logística empresarial. Al adoptar una gestión logística integrada, los elementos logísticos relevantes, los costos y la utilidad se consideran juntos, lo que elimina el conflicto de intereses entre diferentes departamentos de gestión sublogística, supera el principio de contradicción de utilidad entre los elementos logísticos y logra la optimización y optimización de la Todo el sistema empresarial. El costo total de logística es el más bajo.
2. Establecer filiales de logística
En la década de 1980, muchas empresas integraron algunas o todas sus actividades logísticas, como almacenamiento, transporte, carga y descarga, compras, embalaje, procesamiento de distribución, distribución y procesamiento de la información, separada y administrada por una empresa independiente con personalidad jurídica, socializada y profesionalizada. Una filial de logística es una institución que se especializa en la organización y gestión de operaciones logísticas. A través de la coordinación unificada y la contabilidad independiente del negocio de logística, y siendo responsable de sus propias pérdidas y ganancias, no solo reduce aún más los costos de logística, sino que también mejora la eficiencia logística y la productividad laboral. Además, el exceso de capacidad logística de las empresas también puede participar en la gestión social para evitar la ociosidad y el desperdicio de capacidad logística. La creación de filiales de logística ha permitido que el trabajo de los gerentes de logística empresarial pase de estar orientado únicamente dentro de la empresa a estar orientado a la empresa y la sociedad, partiendo del uso efectivo de los recursos y orientado a la gestión social.
3. Integración de la gestión de la cadena de suministro entre empresas
La gestión de la cadena de suministro es una etapa avanzada de la gestión logística. Su objetivo es lograr que toda la cadena de suministro cuente con un sistema óptimo de suministro de productos básicos, reducir el costo logístico de toda la cadena de suministro, lograr una respuesta rápida a los clientes y mejorar los niveles de servicio al cliente y la propia competitividad de la empresa.
Desde la década de 1990, frente a la globalización económica, la división social del trabajo cada vez más sofisticada, la competencia cada vez más feroz, las demandas diversificadas de los consumidores, el rápido desarrollo y la aplicación generalizada de la tecnología de la información, con el fin de reducir los costos logísticos y lograr una respuesta rápida a los clientes, mejorar Para mejorar la competitividad corporativa, las empresas han centrado sus recursos limitados en sus negocios principales y han fortalecido sus capacidades básicas. Las empresas que no tienen sus propias capacidades básicas se confían a organizaciones externas en forma de contratos (outsourcing) o no contratos (alianzas estratégicas o cooperación), y trabajan con organizaciones externas, como proveedores upstream y downstream, para lograr una integración entre empresas. cambio en la gestión de la cadena de suministro. A través de la coordinación con organizaciones externas, las empresas pueden disfrutar de la planificación de toda la cadena de suministro y obtener ventajas competitivas a través de la planificación colaborativa del proceso logístico desde la adquisición, procesamiento y producción de materias primas, distribución y distribución hasta la venta de productos a los clientes.
La Figura 3-1 muestra las formas en que las empresas extranjeras pueden integrar recursos internos y externos y mejorar su competitividad central en condiciones de cambios en el entorno tecnológico y la filosofía empresarial. [14]
De la mejora de la eficiencia interna a la mejora de la eficiencia externa
Competitividad central
Desarrollo tecnológico
Cambios en la forma empresarial
Cambios en los conceptos de gestión corporativa
Outsourcing logístico
Figura 3-1
3.1.2 Operaciones logísticas actuales de las empresas chinas
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En comparación con el nivel logístico de los países desarrollados, el nivel logístico actual de las empresas chinas no es alto y la atención se centra principalmente en las operaciones de base, lo que se refleja en los siguientes aspectos:
1. Altos costos logísticos
p>Según estimaciones del Banco Mundial, en 2003, los costos logísticos en Estados Unidos representaron el 7,5% del PIB total, mientras que los costos logísticos de China representaron el 18,7% del total. PIB total. Aunque el enfoque de la economía industrial es diferente, ya que los costos laborales, los costos de los recursos logísticos y los costos de los equipos son mucho más bajos que los de los países desarrollados, los costos logísticos integrales de China deberían ser más bajos que los de los países desarrollados, no mucho más altos. En realidad, la enorme brecha muestra que los costos logísticos de China todavía tienen un gran potencial que aprovechar. Desde la perspectiva de la composición de los costos de los productos, los costos logísticos de mi país generalmente representan entre el 30% y el 40% del costo total, y los productos frescos representan alrededor del 60% o más. En los países desarrollados, dichos costos logísticos generalmente se controlan en alrededor del 10%. del coste total.
2. La rotación de inventarios y liquidez es lenta.
La tasa de rotación del capital de trabajo de las empresas manufactureras chinas es de 1 a 2 veces al año, mientras que la de las empresas comerciales es de sólo 2 a 3 veces al año; la tasa de rotación del capital de trabajo de las empresas manufactureras japonesas es de 7,5 veces al año; 8 veces al año. El número de empresas comerciales es de 15 a 18 veces al año; algunas empresas comerciales de cadenas multinacionales conocidas, como Wal-Mart y Carrefour, han alcanzado de 30 a 40 veces al año. [15] En 2003, la cuarta encuesta nacional de oferta y demanda de logística organizada por la Asociación de Almacenamiento de China mostró que los ciclos de inventario de materias primas, productos terminados y productos básicos de las empresas comerciales de mi país eran de 20 días, 51 días y 34 días respectivamente. . Dichos suministros sólo pueden mantenerse en inventario en los Estados Unidos por un máximo de 12 días. [15]
3. El inventario de productos terminados es muy grande
Según las estadísticas, la proporción del inventario de bienes de mi país en el PIB llega al 6,8%[16]; Actualmente, la relación entre el inventario de bienes y el PIB, reconocida internacionalmente, es generalmente inferior al 1% en los países desarrollados y sólo al 5% en los países en desarrollo. El inventario de productos terminados ocupa espacio, capital y enormes costos de gestión sin crear valor, y existe el riesgo de que los productos se deprecien y caduquen. Sin afectar la disponibilidad de bienes para los clientes, reducir el inventario de productos terminados se ha convertido en la clave de la gestión logística.
4. La eficiencia de la operación logística es baja.
Para las empresas con instalaciones logísticas que operan su propia logística, la tasa media de inactividad de los automóviles es de alrededor del 35%, y más del 20% de los almacenes están inactivos [17], lo que genera un gran desperdicio. La baja eficiencia de las operaciones logísticas autónomas se ha convertido en el talón de Aquiles de las operaciones logísticas de las empresas chinas.
En resumen, las actuales operaciones logísticas de las empresas chinas tienen varias deficiencias y deben ser reconstruidas. La subcontratación del negocio logístico es sin duda una buena solución, pero la proporción de empresas que implementan estrategias de subcontratación logística no es alta. Según los resultados de la tercera encuesta nacional sobre oferta y demanda de logística organizada por la Asociación de Almacenamiento de China en 2003, la proporción de empresas chinas que adoptan estrategias de subcontratación de logística es relativamente baja. Desde la perspectiva del volumen de negocios, sólo alrededor del 20% de las empresas manufactureras y el 13% de las empresas comerciales han implementado estrategias de subcontratación logística; Según una encuesta conjunta realizada por la Secretaría de la Asociación de Almacenamiento de China y Gome Electrical Appliances, el volumen de negocios del negocio de subcontratación de logística de China en 2003 fue de aproximadamente 40 mil millones, lo que representa sólo entre el 2% y el 3% de todo el mercado de logística.
La facturación total del negocio logístico europeo es de aproximadamente 65.438+0,29 mil millones de euros, de los cuales alrededor de 65.438+0,4 corresponden a logística subcontratada; el negocio de subcontratación logística en los Estados Unidos representaba ya el 57% de todo el negocio logístico; El nivel de subcontratación logística de Japón es el más alto del mundo, el volumen de logística completado a través de la subcontratación alcanza aproximadamente el 80%. [18]
3.1.3 Comparación de modelos de operación logística nacionales y extranjeros
La subcontratación del negocio logístico se ha convertido en una práctica común en el extranjero. Una encuesta de 500 grandes empresas manufactureras en los Estados Unidos realizada por una conocida empresa consultora en los Estados Unidos mostró que el 65% de las empresas subcontrataron servicios de logística nacional. Con la subcontratación de servicios de logística internacional, alrededor del 77% de las empresas subcontrataron la logística. La duración de la subcontratación logística generalmente varía. Menos de 5 años. Las operaciones logísticas de las empresas manufactureras y comerciales chinas son básicamente autónomas. Según una encuesta de 2003 realizada por la Asociación de Transporte y Almacenamiento de China, sólo el 20% de la logística de materias primas de las empresas manufactureras chinas se subcontrataba a empresas 3PL; la subcontratación logística de productos terminados era incluso menor, representando sólo el 13%.
La operación exitosa de la socialización logística en los países desarrollados revela la esencia de la logística: reducir los costos con escala; reducir el inventario con velocidad; las empresas con capacidades básicas complementarias forman alianzas estratégicas y construyen una cadena de valor sólida.
A principios de este siglo, las empresas chinas comenzaron a prestar atención a la logística. Sin embargo, debido al retraso en la investigación sobre logística en el mundo académico, las empresas tienen una comprensión superficial de la logística y solo creen que la logística es la "tercera fuente de ganancias" y debe explorarse vigorosamente. La investigación sobre logística también se centra en las operaciones internas de las empresas. Desde esta perspectiva, el desarrollo logístico de China no sólo está rezagado, sino que también tiene deficiencias inherentes: la investigación sobre logística en los países desarrollados en el extranjero se encuentra en el nivel estratégico y en términos de socialización a nivel nacional, hay menos investigación sobre logística socializada, no sólo en la investigación académica; , y el enfoque de muchas empresas manufactureras es dedicarse a la logística autónoma, lo que es contrario a la práctica internacional. Por supuesto, las empresas manufactureras también tienen sus propias razones y dificultades para hacer esto. Por ejemplo, no pueden encontrar empresas 3PL de alta calidad en China. Sin embargo, las empresas chinas actuales no son muy ricas en fondos, los recursos y los talentos son relativamente escasos. Ante la feroz competencia de las empresas multinacionales extranjeras, es muy peligroso dispersar recursos limitados.
Desde otra perspectiva, este fenómeno de las empresas que hacen su propia logística muestra al menos que la dirección de la empresa ha comenzado a prestar atención a la logística y a darse cuenta de que la logística puede reducir costos, aumentar las ganancias y mejorar la competitividad. de empresas. Las empresas de producción o las empresas comerciales han invertido mucho en esto, pero debido a las limitaciones en el volumen logístico y la falta de conocimiento profesional, los resultados de utilización no son ideales y la eficiencia no es alta. Además, debido a las frecuentes actualizaciones tecnológicas, la escasez de equipos especiales y de personal profesional y técnico, es difícil desarrollar una logística autooperada, y la logística autooperada no debería convertirse en la estrategia de desarrollo a largo plazo de la empresa.
En la feroz competencia del mercado actual en China, las empresas no sólo integran recursos internos y construyen una competitividad central, sino que también comienzan a mirar hacia afuera, prestar atención a las adquisiciones externas y construir relaciones corporativas armoniosas. En este gran entorno externo, la subcontratación logística está recibiendo cada vez más atención.
3.2 Revisión de la literatura sobre subcontratación logística
Subcontratación logística, también conocida como 3PL, logística por contrato [19]. Jon Africk de A.T. Kearney Consulting define la subcontratación logística como un conjunto de servicios logísticos basados en contratos proporcionados por un único proveedor. Afirmaron que “al menos dos servicios relacionados se integran en el proceso logístico utilizando diferentes sistemas de información” [20]. Sin embargo, cabe señalar que la subcontratación “puede ser muy limitada” y limitada a un servicio, como el almacenamiento [21]. Bradley cree que la subcontratación de operaciones logísticas no es diferente de otros procesos de adquisiciones. Señaló que, al igual que un proveedor de piezas fiable, el ejecutor de un contrato de logística también debe ofrecer un alto nivel de servicio al cliente para ayudar a sus clientes a ser más competitivos en el mercado.
Los factores impulsores de la subcontratación logística son: 1. La necesidad de reducir costes a nivel operativo. Candler y Lieb creen que para el mismo negocio, el costo para las empresas externas es menor que el costo para las empresas internas [20], porque las empresas con la logística como su negocio principal tienen una mayor eficiencia logística [21]; mejorar las necesidades de nivel de servicios logísticos; . Henkov cree que las empresas de logística de terceros tienen un conocimiento profesional del cliente, una rica experiencia organizativa y un alto grado de coherencia en el servicio, lo que sin duda puede mejorar la eficiencia logística de la empresa y lograr una mayor satisfacción del cliente. Además, también puede concentrar muchas necesidades de distribución de lotes pequeños y obtener economías de escala, lo que constituye una mejor solución de transporte para las empresas [22];
Richardson cree que la subcontratación puede reducir los niveles de inventario y aumentar las tasas de rotación de inventario [23]; reducir los requisitos de inversión de capital. Desde una perspectiva de inversión, la mayoría de las empresas siempre tienen fondos limitados, independientemente de si se encuentran en un período de expansión o compresión. La subcontratación de la logística puede reducir la inversión de las empresas en instalaciones, equipos, tecnología de la información, mano de obra, etc. , convirtiendo así los costos fijos en costos variables [24] 5. Es necesario actualizar el sistema logístico.
Nivel estratégico, 1. La subcontratación logística puede obtener experiencia en logística a bajo costo. Altman pone más énfasis en la experiencia en logística y cree que la subcontratación es la base para que las empresas obtengan y mantengan una excelente experiencia en logística. Las empresas de logística de terceros son mejores en sistemas de reabastecimiento automático, almacenes automáticos, EDI, GPS, códigos de barras, escáneres y otras tecnologías, y las aplican cumpliendo acuerdos de subcontratación logística [25]; es más fácil ingresar a nuevos mercados. Rao cree que con la ayuda de la logística de terceros se pueden lograr economías de escala [26], se pueden superar las diferencias culturales regionales y existe la oportunidad de ingresar a un mercado emergente sin invertir en infraestructura, lo que sin duda puede reducir la entrada. riesgo de las empresas [27]; 3. Permitir que las empresas se centren en su negocio principal. Virum reconoce que la subcontratación del negocio de logística puede reducir su alcance comercial y centrarse en sus capacidades principales [28];
La subcontratación logística también tiene muchos obstáculos, 1. Las empresas temen perder el control de sus 3PL. Bowman consideró que la subcontratación no puede satisfacer las necesidades de las empresas de supervisar a los proveedores, y las empresas temen perder el control de la logística de terceros [29]; 2. La conexión entre la logística y otros negocios de la empresa genera incomodidad en otros departamentos funcionales dentro; la organización. Bradley cree que, a largo plazo, la subcontratación puede dificultar la conexión entre el negocio principal y las actividades logísticas y reducir la satisfacción del cliente [30]. 3. Preocupación de que la información logística asimétrica dé lugar a fraude por parte de empresas de logística de terceros. Cook cree que las empresas de logística de terceros pueden carecer de la capacidad de satisfacer a los clientes y los beneficios creados por la subcontratación son difíciles de evaluar [31], Filtrar secretos comerciales importantes, etc.
Tradicionalmente, la base para la toma de decisiones para la subcontratación logística es si la empresa tiene la capacidad de gestionar la logística de forma independiente, seguido del coste logístico total y el nivel de servicio al cliente. Si la empresa dispone del equipamiento y la tecnología, optará por gestionarlo de forma independiente para facilitar el control. Si una empresa no tiene capacidades logísticas suficientes optará por subcontratar. El método general de subcontratación es que la empresa compra servicios de transporte a una empresa de transporte o compra servicios de almacenamiento a una empresa de almacenamiento. Estos servicios generalmente se limitan a funciones logísticas únicas o discretas donde la demanda es temporal. Las empresas de logística no diseñarán servicios que se adapten a las necesidades únicas de la empresa en función de la situación real de la empresa. Barlow notó las limitaciones de los modelos tradicionales de toma de decisiones y propuso un modelo bidimensional de toma de decisiones. Las dos dimensiones son el impacto de la logística en el éxito empresarial y la capacidad de la empresa para gestionar la logística. Él cree que la logística es más importante para la empresa y la capacidad de la empresa para manejar la logística es débil, por lo que la subcontratación de la logística es de poca importancia para la empresa y la capacidad de la empresa para manejar la logística es débil, por lo que los servicios públicos de logística se subcontratan; ; si la logística de la empresa es muy importante y la empresa maneja Las capacidades logísticas también son muy altas y se adopta el modelo de autogestión logística. El modelo establecido por Ballow tiene un gran defecto, ya que no considera el impacto de los costos de logística y servicio al cliente. Al mismo tiempo, no existen criterios de evaluación específicos para distinguir la importancia estratégica y las capacidades logísticas.
Tian Yu y Gong Guohua de la Universidad de Fudan agregaron la evaluación de costos al modelo de Ballow. Se propuso un modelo de toma de decisiones de subcontratación logística [32]. El modelo consta de tres niveles: la importancia estratégica del subsistema logístico (subelemento de negocio logístico), los recursos y capacidades logísticas empresariales y la competitividad de costos. Se cree que el objetivo principal de las actividades de logística empresarial es lograr el nivel de servicio requerido por los clientes con el costo logístico total más bajo durante todo el proceso logístico. Por tanto, el nivel de servicio al cliente también es un factor que se debe considerar a la hora de tomar decisiones de subcontratación logística. Además, el modelo no proporciona criterios de evaluación específicos basados en todos los niveles.