El modelo de gestión de servicios compartidos es un medio innovador para estandarizar y simplificar todos los procesos de la empresa, lo que ha tenido un gran impacto en el modelo de gestión tradicional de las empresas. . Tiene las ventajas de una respuesta más rápida, mayor transparencia de la información, menores costos operativos y menores riesgos de gestión. Se le conoce como el último modelo de gestión que "libera los cerebros de los altos directivos y libera a los departamentos comerciales de las limitaciones del desarrollo empresarial". Hoy en día, este modelo de gestión emergente se está promoviendo y aplicando en las empresas financieras nacionales, convirtiéndose en un intento útil para que las compañías financieras reduzcan costos y mejoren los niveles de servicio.
El gerente general del Departamento Comercial de Valores de la Calle Zhongguancun de Haitong Securities se apropió indebidamente de casi 100 millones de yuanes en fondos de clientes, y Rao, el gerente general del Departamento Comercial de Valores de la Calle Changchun Qiao de Guangdong Securities, se apropió indebidamente de casi 20 millones de yuanes y fueron sentenciados a 9 y 8 años de prisión respectivamente. En 2017, la gestión de Southern Securities Company era caótica, sus controles internos eran débiles y sus operaciones eran inadecuadas, lo que condujo directamente al continuo deterioro de sus condiciones financieras y de capital. El 29 de abril de 2005, la Comisión Reguladora de Valores de China anunció el cierre de Southern Securities. Dapeng Securities tuvo que declararse en quiebra el 24 de junio de 2006 debido a malas decisiones de inversión de la dirección y a la apropiación indebida de enormes depósitos. Desde 2005, se ha ordenado a 17 sociedades de valores suspender sus operaciones debido a actividades ilegales como la apropiación indebida de depósitos de clientes y la explotación de servicios financieros encomendados fuera de su alcance, y el responsable del departamento comercial también ha sido castigado en consecuencia.
¿Por qué son tan altos los riesgos comerciales de los departamentos comerciales de las compañías de valores nacionales? "El estudio en profundidad de las razones de las actividades ilegales de estas sociedades de valores se remonta al modelo tradicional de gestión financiera: en los primeros tiempos del desarrollo de la industria de valores y durante un largo período de tiempo, el departamento de ventas estaba la estructura organizativa principal y la unidad de negocios, y todo el trabajo financiero "Incluida la realización de negocios, la revisión de gastos, la recepción y pago de fondos, la contabilidad y los informes se completan de forma independiente por el departamento financiero del departamento de negocios", Zhang Ruijun , profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Renmin de China, en el reciente Foro de Alto Nivel "Ingresos y Ganancias" organizado conjuntamente por Guotai Junan Securities y UFIDA Servicios Compartidos bajo Juego de Riesgo - 2007 China Enterprise Shared Service Management Model señaló claramente. Señala que “este modelo de gestión financiera independiente con operación independiente y contabilidad independiente conduce a un poder financiero excesivo de las sucursales y es propenso a una gestión fuera de control e incluso a violaciones de las regulaciones con fines maliciosos. En los últimos años, varias compañías de valores han explorado en profundidad la reforma de los sistemas financieros, fortaleciendo la supervisión, haciendo que varios negocios sean más transparentes y estandarizados y reduciendo el espacio operativo gris. Entre ellos, los servicios financieros compartidos se han convertido en un nuevo tipo ". p>
El valor del modelo de servicio compartido
A finales de la década de 1990, grupos empresariales multinacionales establecieron una organización para reducir costos y mejorar la eficiencia. En esta organización se concentran negocios comunes, simples, repetitivos y estandarizados. , y se implementan servicios compartidos en todo el grupo. Como resultado, nació un nuevo modelo de gestión de centro de servicios compartidos que se está volviendo cada vez más popular entre los grupos empresariales.
La función más básica de los servicios compartidos es reducir costes. Una encuesta de 50 empresas Fortune 500 realizada por Deloitte Consulting e International Data Corporation mostró que el retorno de la inversión promedio de proyectos de servicios compartidos es del 27% y el número de empleados se puede reducir en un 26%. Un estudio de IMA comparó más de 65.438.000 empresas Fortune 500 con y sin servicios compartidos. Los resultados muestran que el coste de las seis funciones compartidas seleccionadas se redujo en una media del 83%.
Además del ahorro de costos, los servicios compartidos también pueden permitir a los grupos empresariales obtener ventajas como optimizar la asignación de recursos, mejorar la eficiencia del sistema, mejorar la satisfacción del cliente, aumentar la agilidad y flexibilidad corporativa y fortalecer la competitividad central. “Una de las ventajas más importantes de los servicios compartidos es proporcionar un procedimiento de trabajo estándar, que evita desviaciones en la implementación de estándares entre regiones y unidades de negocios y el fenómeno del agujero negro de la gestión interna, de modo que se puedan procesar más datos de gestión bajo un estándar unificado. En comparación, este es un factor muy positivo para que la dirección y el consejo de administración de la empresa se ganen la confianza de los accionistas", enfatizó Zhang Ruijun.
Existen muchas empresas que comparten servicios partiendo del ámbito financiero.
Los servicios financieros compartidos tienen como objetivo cambiar la estructura organizativa de gestión financiera original, establecer e implementar una serie de sistemas y procesos de gestión financiera, como gestión de gastos, gestión de gastos de capital, gestión de gastos de comisiones, etc., y lograr la centralización en toda la empresa con el apoyo de tecnología de redes y sistemas de información una gestión financiera unificada; aprobación y pago centralizado de gastos de todas las sucursales y departamentos de la sede, logrando así la informatización de todo el proceso de presupuestación, ejecución, contabilidad y análisis financiero, con el fin de reducir los costos operativos y el control. riesgos operativos y mejorar la información contable. El propósito de la calidad es proporcionar un sólido soporte informativo para el desarrollo empresarial y la toma de decisiones de liderazgo.
Elecciones en el juego de rendimientos y riesgos
Guotai Junan Securities Company es una de las compañías de valores más grandes de China con el alcance comercial más amplio y las instituciones más distribuidas. En 2005, fue la primera en obtener la calificación de piloto de innovación aprobada por la Comisión Reguladora de Valores de China. Hace tres años, la empresa rompió el sistema centrado en los establecimientos comerciales e implementó un sistema de gestión vertical para mejorar la operación comercial y la eficiencia de la gestión. El año pasado, Guotai Junan rompió la convención de gestión financiera y estableció un centro de servicios financieros compartidos aprovechando recursos compartidos extranjeros avanzados. modelos de servicio.
Cuando se le preguntó por qué Guotai Junan fue el primero en probar el modelo de servicio financiero compartido en la industria de valores nacional, He Wei, vicepresidente de Guotai Junan, vio esta elección desde una perspectiva estratégica: "Las empresas modernas pagan más y una mayor atención a los riesgos de los activos. El riesgo y la rentabilidad están unificados y son contradictorios. Las mayores ganancias protegen el capital corporativo y permiten a las empresas soportar mayores pérdidas; sin embargo, demasiado énfasis en la reducción de los riesgos debilitará la rentabilidad. p>El juego de rendimientos y riesgos se puede refinar en tres niveles en Guotai Junan. Capa básica: ¿Cómo establecer un sistema unificado para garantizar la coordinación estratégica entre la sede y las unidades subordinadas? Para un grupo, la forma más básica del juego entre beneficios y riesgos es el juego entre la sede y las filiales. Algunos directivos tienden a centrarse directamente en si la empresa es rentable en su conjunto y en el entorno de riesgo en el que se encuentra, ignorando la importante relación de juego entre superiores y subordinados dentro del grupo. De hecho, sólo si la sede tiene una ventaja de juego puede garantizar que las filiales se desarrollen y operen de acuerdo con los objetivos de la sede, minimicen el riesgo general del grupo y obtengan ganancias.
Nivel medio: ¿Cómo mejorar el mecanismo de control interno y reducir eficazmente los riesgos operativos, de gestión y financieros? El mecanismo de control interno es el contenido central del juego entre ganancias y riesgos y es un medio eficaz para reducir los riesgos del grupo. Al formular procesos de trabajo y procesos de aprobación científicos y concisos, asignar razonablemente responsabilidades y derechos e identificar y responder a diversos riesgos operativos, de gestión y financieros, los riesgos sólo pueden minimizarse bajo la premisa de garantizar las ganancias objetivo.
Nivel superior: ¿Cómo lograr un análisis y evaluación multidimensional y establecer gradualmente un sistema de evaluación del desempeño? Por encima de las capas base y media, las oficinas centrales pueden centrarse mejor en la rentabilidad general del grupo. El análisis y la evaluación multidimensionales, como método de gestión innovador, pueden ayudar a las empresas a analizar el entorno competitivo, explorar oportunidades de mercado y ampliar aún más la escala de ganancias. Sobre la base del análisis y la evaluación, la gestión del desempeño científico puede estimular el potencial de la empresa y mejorar su competitividad central.
Para resolver los tres problemas anteriores, Guotai Junan primero tomó una decisión importante: desde la estructura organizativa en forma de M hasta la gestión matricial. De esta manera, el poder original del gerente general de la unidad de negocios se ha descompuesto y la estación frontal (marketing) y la estación trasera (operación) se separan. La sede puede concentrarse en movilizar recursos y desplegar estrategias, lo que mejora enormemente. el nivel de gestión de riesgos. Aunque el modelo de gestión matricial restablece la autoridad de gestión de los negocios front-end y back-end en la sede, no puede resolver el problema de la agregación de la autoridad de gestión financiera. Por lo tanto, Guotai Junan tomó otra decisión importante: adoptar un modelo de servicio financiero compartido. De junio a octubre de 2006, Guotai Junan utilizó las soluciones de servicios financieros compartidos de UFIDA para completar operaciones contables centralizadas, aprobación de gastos centralizada y pago centralizado de fondos para más de 100 sucursales, realizando presupuestos, contabilidad y análisis de desempeño dinámicos de todo el sistema. El proceso reduce efectivamente los costos y riesgos y mejora la eficiencia y efectividad operativa.
Roma no se construyó en un día.
“Roma no se construyó en un día, y el Centro de Intercambio Financiero tampoco se puede construir de la noche a la mañana.
"Liu Xuefeng, director general del departamento de finanzas de Guotai Junan, dijo al presentar el progreso del proyecto: "La investigación extranjera muestra que un proyecto de servicio compartido puede tardar de 1 a 3 años, dependiendo de si la empresa ha establecido un nuevo sistema ERP. La tecnología de la información moderna desempeña un papel clave en la fusión transfronteriza de sistemas financieros y de información, y los centros de intercambio financiero también necesitan potentes sistemas de información que los respalden. Guotai Junan adopta una implementación centralizada, configura servidores web, servidores de aplicaciones y servidores de datos en la sede y se conecta a la red externa a través de conmutadores. 23 sedes de administración regionales y 5 sucursales no tienen servidores físicos, y sus instituciones financieras inician sesión en el; servidores de la sede a través de la red. Los empleados de más de 110 departamentos comerciales también envían solicitudes de reembolso de gastos directamente a través de Internet. ”
Al hablar de las dificultades encontradas en la implementación de proyectos de servicios compartidos, Liu Xuefeng dijo con franqueza que la razón principal de las dificultades a menudo no son factores legales y técnicos, sino factores organizativos, culturales y de gestión del cambio. Por ejemplo, la expropiación de derechos financieros conducirá inevitablemente a cambios en la estructura de derechos, cambios en los hábitos y procesos de gestión, e inevitablemente provocará resistencia y resistencia por parte de las partes relevantes. Además, también existen limitaciones del entorno institucional y cultural;
Liu Xuefeng afirmó además que en la implementación del intercambio financiero todavía hay varias deficiencias y áreas de mejora en los servicios. Por ejemplo, en el caso de estándares y procesos unificados, no se presta suficiente atención. condiciones y características específicas de cada sucursal; la propia gestión centralizada prolonga el proceso de gestión. Puede haber problemas en el diseño del sistema, establecimiento de autoridades, etc. Cada sucursal tiene sus propias características, lo que puede conducir a una disminución de la eficiencia a nivel local o dentro de un período determinado. Además, el modelo de intercambio objetivamente hace que la información comercial y financiera, electrónica y contable se pierda en el tiempo y el espacio. Por lo tanto, la separación espacial también causará ciertos riesgos en la autenticidad de la información y el juicio de legalidad. , Guotai Junan necesita manejar adecuadamente la relación entre la reforma del modelo de gestión compartida centralizada interna y el entorno externo para enderezar la gestión financiera y la relación entre la gestión y el presupuesto; y la estructura organizacional de la empresa, los procesos comerciales e incluso la cultura deben manejarse adecuadamente cuestiones como las responsabilidades, los derechos y los intereses deben establecerse y mejorarse gradualmente para formar el hábito y la cultura de una implementación estricta y concienzuda. sistema; fortalecer la gestión del personal financiero de las sucursales o del front-end; fortalecer la estrecha cooperación con otros departamentos de gestión, etc.
Cambios dramáticos en la competencia del mercado y rápida expansión de la escala empresarial. Los campos comerciales han planteado nuevos requisitos para la puntualidad y eficacia de la información contable, el perfeccionamiento y la ejecución de la gestión financiera de las empresas de valores. La práctica ha demostrado que los servicios financieros compartidos son de hecho la adaptación interna y externa de las empresas de valores.