(1) Cultura corporativa personalizada
“Deportes, rendimiento y espíritu deportivo libre y sencillo” es la cultura corporativa personalizada que persigue Nike. Esta cultura corporativa distintiva, una imagen corporativa antitradicional, fue creada por el fundador de la empresa, Philippe. Knight lo fundó.
Nike se fundó como una importante empresa de artículos deportivos, basándose en un artículo que Knight escribió mientras estudiaba en la escuela de negocios de la Universidad de Stanford. Knight recopiló al azar los pensamientos de atletas de atletismo y fanáticos de los deportes famosos y los escribió en el artículo. Tienen el mismo objetivo en mente: derrotar a Adidas y permitir que cada vez más atletas usen zapatillas para correr de alta calidad y económicas fabricadas en Japón: Hupu.
Como fundador de la empresa, Knight integra la lucha personal interminable y la ética empresarial en todas las operaciones de la empresa. Sí, la pasión de Knight por los artículos deportivos se disipó sólo después de que fue seleccionado para el equipo de atletismo de la Universidad de Oregon y se convirtió en corredor profesional de media distancia. Posteriormente trabajé como contable en una empresa Price Waterhouse en Polonia durante cinco años. Fue durante ese tiempo cuando desarrollé mi conocimiento empresarial. ¿Bill, el legendario entrenador de atletismo de Oregón? Ball siempre encargaba zapatillas para correr para sus atletas estrella. Le dijo a Knight que un equipo de atletismo está formado por jugadores individuales, cada uno de los cuales debe esforzarse continuamente por mejorar su rendimiento. El credo de los atletas de atletismo es: "No hay fin". La inspiración de Price Waterhouse para nosotros es que "el comportamiento empresarial tiene los principios más básicos". La historia de Nike es un proceso de diálogo continuo entre los dos credos anteriores y un proceso de coordinación entre el espíritu de lucha personal de los atletas y las limitaciones comerciales. Knight y Bowerman comenzaron a cofundar Blue Ribbon, que pasó a llamarse Nike en 1972. Desde entonces, empezó a diseñar zapatos con la marca de la empresa y a producirlos en Asia.
La cultura corporativa de Nike es interminable. En ese momento, Adidas, Puma y Tiger dominaban el mercado de zapatillas deportivas en Estados Unidos. A principios de la década de 1970, poco a poco surgió la moda del jogging y millones de personas comenzaron a usar calzado deportivo, porque el calzado deportivo no sólo es cómodo de usar, sino también un símbolo de salud y juventud: esta es la imagen a la que aspira la mayoría de la gente. Los zapatos están a punto de volverse populares, pero después de que el "Triángulo de Hierro" encabezado por Adidas no lograra captar esta tendencia de desarrollo, "Nike" se estrelló. Desde 65438 hasta 0974, el entrenador Bowerman modificó una goma de poliuretano en un molde de gofre para hacer un nuevo tipo de suela de zapato. Las suelas tienen forma de "galleta de nuez" y tienen pequeñas púas redondas de goma en las suelas, lo que las hace más flexibles que otras suelas populares en el mercado. Esta innovación de producto aparentemente simple impulsó la carrera de Knight y el producto rápidamente abrió el mercado. La ventana de ventas de Nike 1976 se disparó a 140.000 dólares desde 8,3 millones de dólares el año anterior. Nike creció como la pólvora y la empresa gastó mucho dinero en desarrollar nuevos estilos de zapatillas para correr. A finales de la década de 1970, Nike tenía casi 65.438.000 investigadores, muchos de ellos con títulos en biología, química, biología experimental, tecnología de ingeniería, diseño industrial, química y varios títulos de liderazgo relacionados. Esta fuerte fuerza de investigación ha desarrollado más de 140 estilos diferentes de productos, muchos de los cuales son los más novedosos y tecnológicamente avanzados del mercado. Estos estilos están diseñados para diferentes tipos de pie, pesos, velocidades de carrera, planes de entrenamiento, género y diferentes niveles de habilidad. Estos productos de diferentes estilos, diferentes precios y múltiples usos han atraído a miles de corredores, haciéndoles sentir que Nike es el fabricante de la gama más completa de zapatillas para correr, y millones de corredores de todo tipo y habilidades tienen esta idea. una imagen muy atractiva en una industria en crecimiento.
Basándose en una filosofía corporativa interminable, en 1979 Nike logró una participación de mercado del 33% planificando el lanzamiento de nuevos productos y promocionándolos vigorosamente, y finalmente se metió en el "triángulo de hierro" construido por Adidas, Puma y Tiger Conviértete en una estrella de ventas. En 1981, su cuota de mercado llegó incluso al 50%, muy por delante de Adidas. El propio Knight también entró en la codiciada lista de las 400 personas más ricas de Estados Unidos de la revista Forbes. Nike es una empresa pionera y con espíritu aventurero. En Verdant Oregon, Inc., se fomenta una cultura bien diseñada. Un alto directivo de Nike recordó una vez: “Era como trabajar en un ambiente fraternal.
El meollo del problema es que los mismos consumidores que impulsaron el crecimiento de Nike en los últimos años (adolescentes y veinteañeros) están abandonando sus zapatillas, cansados de verse invadidos por la publicidad de calzado deportivo. Buscaban productos nuevos y menos comerciales, similares a zapatos de cuero tosco. Todo esto ha impactado las acciones de Nike. El precio de las acciones alcanzó su punto máximo el 11 de junio de 1990 y cayó un 40% en junio de 1992. Las acciones de Cavaliers 35, que alguna vez valieron 2.300 millones de dólares, ahora valen sólo 1.300 millones de dólares. Muchos analistas creen que Nike ha tocado fondo. Estiman que las ganancias de Nike en 1955 aumentarán a 12, o alrededor de 3,16 millones de dólares. Si bien todavía están por debajo de las ganancias del año fiscal 1992, los resultados de 3/4 publicados el 15 de marzo dieron a Wall Street una señal de las buenas noticias que habían estado buscando. Los pedidos han mejorado durante los meses de verano y los nuevos estilos, incluida una nueva línea de zapatillas de baloncesto, serán populares entre los minoristas. Sin embargo, el presidente de Nike, de 56 años, sigue preocupado, sabiendo que nunca será posible lograr el crecimiento que una vez creó en un mercado estadounidense saturado. Pasó mucho tiempo pensando en dos cosas: ¿cómo lograr los objetivos anteriores sin perder el espíritu innovador y emprendedor que es crucial para el éxito de la empresa? Knight es enigmático y retraído.
Para lograr los objetivos de la empresa, la reforma de la cultura corporativa es imperativa. Knight no ha estado involucrado en los asuntos cotidianos de Nike en meses. Para hacer frente a la actual situación incontrolable de la empresa, Knight volvió a participar en la toma de decisiones de la empresa. Eso es exactamente lo que pasó. Nike estaba interesada en Chris, el jefe de la división. Van Dyke dijo: "Nate ha vuelto". A mediados de febrero, el presidente convocó una reunión de 365.4380 altos directivos, incluidos ocho directores de sucursales en el extranjero, en su casa de playa en Oregón. En la reunión anunció que en junio de este año Clark, de 42 años, sucederá al presidente de Chad, de 66 años. Donahue. El nuevo nombramiento ha recibido un amplio apoyo en toda la empresa. Afirmó plenamente la capacidad de Clark para aprender de los demás fortaleciendo la comunicación y también preparó un gran escenario para Nike, un "rezagado". Pero esta nueva estrategia requiere la total cooperación de todos los departamentos de Nike. En una reunión de mandos intermedios, el presidente Kovik explicó a 60 directivos la importancia del "modelo de gestión cooperativa". Aunque a Knight generalmente no le gustan las reuniones, aun así se sentó en la última fila y participó en la reunión. Clark dijo que Nike no ha hecho lo suficiente para hacer que los canales de comunicación sean más fluidos y tomar decisiones más rápidamente. "La cooperación está en nuestro ADN", concluyó, "pero quedaron atrás los días en que unas pocas personas se reunían en un salón para tomar decisiones". Knight escuchó pacientemente hasta que Clark invitó al invitado no invitado a la recepción. Llevaba un traje cruzado y zapatos planos muy gastados. Knight parecía un poco desaliñado. Caminó lentamente por el pasillo. Sus ojos apagados se entrecerraron cuando la luz lo iluminó. Usó bromas para enfatizar la importancia de los canales de comunicación: "¿Hace unos días, Sean? Una rana entró en un bar encima de Eckhardt. El camarero preguntó: '¿Qué es eso?' La rana respondió: "No lo sé". Comenzó como un tumor en mi trasero. "El mensaje de Knight a los gerentes a través de sus bromas fue que debemos tener éxito, pero no podemos perder nuestro sentido del humor y nuestra cultura de rebelión. Hay sólo unos pocos directores ejecutivos en Estados Unidos que pueden impresionar a sus empleados tan pronto como aparecen frente a ellos. de ellos como lo hizo Knight. Anímate. Su encanto legendario es que el gesto más pequeño que hace también puede recordar a la gente toda la gloriosa historia de Nike.
La deportividad y el espíritu empresarial han dado forma a Nike y han atenuado su astucia y capacidad. El secreto de su éxito es: primero, su amor por los deportes y, segundo, su ruptura de las reglas en las prácticas comerciales. Todavía usa gafas de sol plegables y no tiene miedo de hacer algunas bromas que le dificultan entrar en el palacio de la elegancia. Sin embargo, Knight es una persona tranquila. Ante todo, un hombre capaz. Sabía muy bien que en los últimos años, mientras libraban batallas maratonianas para ganar, Nike se había topado con una pared de ladrillos después de seis de sus años más difíciles para convertirse en la empresa más poderosa en el deporte. .
Ahora, con unas ventas anuales estancadas en casi 4.000 millones de dólares, Knight está buscando formas de escapar del estancamiento.
(3) Seguir reformando e innovando e implementar nuevas estrategias de marketing
Para afianzarse en el saturado mercado estadounidense, Nike ha actualizado su tecnología de "apariencia" y ha lanzado una serie de nuevos productos zapatillas para correr, zapatillas deportivas y otros zapatos de entrenamiento. También trabajará para ampliar la división de artículos deportivos de Van Dyke, valorada en 200 millones de dólares. Los zapatos de viaje son el único producto popular en la industria del calzado. El departamento de artículos deportivos al aire libre competirá con pares fuertes como Ting·Bolan Company en este campo. Su producción se duplicó y sus ganancias se duplicaron. Knight confía en que en 1996 se convertirá en la división más rentable de Nike, con unas ventas que alcanzarán los 500 millones de dólares.
Al mismo tiempo, Nike también cambió sus métodos de venta. La división de productos para actividades al aire libre se ha centrado en los yuppies y en una nueva generación de clientes desconocidos, pero es dudoso que Nike pueda hacer que se interesen en los zapatos Nike a través del reconocimiento de los atletas y la publicidad televisiva. Para atraerlos y contrarrestar el cinismo público sobre Nike, Nike lanzó su mayor campaña publicitaria de la historia. En la primavera de 1994, Nike ajustó su formato publicitario. ¿La estrella del baloncesto retirada Michael? Cuando Jordan apareció con el uniforme de los Medias Blancas de Chicago en la Liga de Regreso a Casa de Primavera de Béisbol para Adultos, Nike aprovechó la oportunidad para convertirlo en una exhibición de productos de viaje, para gran ira de los fanáticos puros del béisbol.
A la hora de planificar la imagen corporativa, hay otra cosa importante: el sistema de control de inventarios, pero las empresas muchas veces ignoran esto. Este sistema, conocido como "futuros", es clave para la rentabilidad continua de Nike. Nike exige que los minoristas reserven el 80% del total de las compras con entre 6 y 8 meses de antelación. Sólo así Nike podrá garantizar el tiempo de entrega y ofrecer un 10% de descuento. Esto le da a Nike tiempo suficiente para programar la producción de acuerdo con el pedido porque conoce el pedido al dedillo. Esto evita un inventario excesivo y también garantiza que pueda obtener precios ex fábrica ideales en sus sucursales en Asia. Los minoristas odian este sistema porque si su estimación del mercado es incorrecta por un tiempo, se quedarán con esos zapatos. Pero el mercado de Nike les atrajo a probar suerte. Aunque los competidores de Nike estaban haciendo lo mismo, cuando Nike comenzó a enviar productos de acuerdo con los acuerdos que había alcanzado, ya estaba un paso por delante de sus competidores. Carmody de Reebok dijo: "Nike tiene un poderoso sistema logístico, que es mucho mejor que el nuestro".
(4) Cuestiones interculturales en marketing
Las cuestiones interculturales son Todas las multinacionales La empresa encontrará problemas en su operación y gestión. La alemana Adidas es el mayor competidor de Nike y Reebok en Europa. Los europeos tienen una preferencia instintiva por todo lo que se produce en el continente. Adidas aprovecha esta oportunidad para lanzar una poderosa ofensiva contra Nike. Además, los zapatos deportivos Nike son caros, oscilando entre 80 y 200 dólares el par, lo que es difícil de aceptar para algunos europeos. En vista de esto, Nike exagera deliberadamente para atender las características psicológicas de los europeos. Por ejemplo, a los jóvenes franceses les gusta presumir y los estadounidenses ponen etiquetas de precio en sus zapatos para satisfacer su deseo de estatus. En los Países Bajos, a las personas mayores de 25 años les gusta usar zapatillas blancas, mientras que a las personas menores de 25 años les gustan las zapatillas de colores brillantes, por lo que Nike los trata de manera diferente.
Las diferencias entre las tradiciones culturales europeas y americanas también hacen que algunos europeos odien los productos americanos. La Sra. Li Luo, de una escuela de diseño de moda en París, Francia, odia usar zapatillas de deporte. Ella dijo: "Es simplemente depravado. No lustrarse los zapatos es una de ellas, lo peor es usar zapatillas". Otro italiano llamó "fea" a una mujer que usa zapatillas para trabajar. Pero al mismo tiempo, Disneylandia es una parte importante de La cultura estadounidense como las películas estadounidenses. Europa tiene un mercado enorme y Nike también está utilizando la imagen de Estados Unidos para dar forma a la "familia de calzado deportivo" de Europa. Knight dijo que el mercado internacional es un foco estratégico para Nike. Todos somos muy conscientes de que dentro de unos años el negocio de la empresa en el extranjero será mucho mayor que en casa. El problema es que, si bien las ventas en el extranjero representan actualmente 65.438 0/3 de las ventas totales de Nike, el desarrollo de estos negocios sólo se logra a través de sucursales que simplemente imitan las máquinas estadounidenses. La empresa debe desarrollar el mercado del fútbol y otros deportes internacionales. A Knight le preocupaba que los zapatos Nike estuvieran perdiendo su imagen original de autenticidad y clase en el extranjero. Todo se reduce a una estrategia de marketing desatendida y a una organización de ventas laxa. Los minoristas extranjeros también se quejan.
Sin duda, la prohibición es un gran problema para este país lleno de smog. Al mismo tiempo, también obligó a los empleados de Nike en Japón a participar en entrenamientos de carreras de larga distancia en preparación para el maratón de Hawaii de 1994. Después de que se fortaleció la relación entre la sede de Nike y sus sucursales, Nike obtuvo su primer "bono", que fue la aparición de una zapatilla de correr ligera y especial diseñada especialmente para los pies asiáticos. Pero había muchos aspectos importantes, especialmente la propia marca Nike, que Yuanqiu no entendía del todo. Antes de viajar a Tokio, dijo Knight, Motoaki quería traducir "Let's Do It" al japonés exacto y presentárselo a los gerentes de división de Nike. La gente de Nike estaba aterrorizada por esto. Knight recordó: "Dijimos: 'No', no traduzcan. Nunca quisimos ocultar una cosa: nuestra marca es una marca estadounidense". ¿Puede Nike, que enfatiza las motivaciones culturales, vencer a la competencia internacional? Nike, que tiene un enorme negocio familiar, ahora enfrenta mayores desafíos que los que enfrentó el legendario empresario Knight en sus inicios.
Impresión
(1) Desde 1986, el rendimiento de las acciones de Nike ha aumentado en un promedio del 47% anual. La revista "Fortune" clasificó a la empresa entre las 10 primeras de las 1.000 empresas de Estados Unidos durante el período 1986-1996. ¿Cuál es el secreto? Si estudiamos en profundidad la filosofía de la empresa, descubriremos que asumir riesgos, romper las convenciones y ser poco convencional son razones importantes por las que la empresa crea milagros. ¿Gary, investigador principal de "Fortune"? Hamel dijo que la fuerza impulsora de la innovación en la música instrumental proviene de la innovación de ideas y conceptos corporativos, es decir, la capacidad de cambiar la competitividad central de las industrias existentes y la capacidad de crear nuevas industrias. Esta se convertirá en la próxima ventaja competitiva fundamental para las empresas globales. En un mundo cada vez más no lineal, sólo las estrategias no lineales pueden crear una enorme riqueza nueva. No todas las empresas pueden ajustar este concepto estratégico. Causará dolor a la empresa y no se puede superar este paso sin cambiar primero la cultura corporativa. Cada vez más empresas lo están demostrando y lo seguirán demostrando.
(2) La reforma e innovación continuas y la implementación de nuevas estrategias de marketing son el arma mágica para que Nike gane, y esto es válido para todas las industrias y empresas. En los últimos diez años, aunque algunas grandes empresas han creado una enorme riqueza, no son lo mismo que Nike, que ha seguido innovando en cultura e imagen corporativas. Mientras que las empresas conservadoras del sector de los grandes almacenes se centran en mejorar las cadenas de suministro y en realizar numerosas ampliaciones intrascendentes de las líneas de producción, las empresas innovadoras están creando categorías de productos y conceptos minoristas completamente nuevos. Entre abril de 1995 y abril de 1996, la capitalización total de las empresas relacionadas con Internet creció de casi cero a 654,38 billones de dólares en casi dos años.
(3) Para construir una cultura de empresa es necesario valorar y desarrollar la propia personalidad. Debemos desarrollar plenamente nuestras características distintivas de personalidad y establecer innovaciones que sean buenas para aprovechar diversas oportunidades nuevas para implementar conceptos culturales.