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? El siguiente artículo es parte del discurso pronunciado por He Xiaopeng, fundador de Xpeng Motors y fundador de UC Browser, en Chaos University:
? 1? Alibaba se fusionó con UC
En junio de 2014, Alibaba se fusionó con UC. En ese momento, recuerdo que Alibaba tenía casi 40.000 personas, más de 30.000 personas en ese momento. tiempo. Alibaba está principalmente en Hangzhou y UC está principalmente en Guangzhou + Beijing. Esta fue una fusión muy grande en ese momento.
Creo que la fusión y adquisición de Alibaba fue muy feliz y aprendí mucho. Primero, intentemos resumir. Creo que la integración de Alibaba y UC en ese momento fue muy buena para los fundadores, tanto para Yongfu como para mí. En segundo lugar, también somos muy buenos en integración estratégica. Vi muchos cambios estratégicos en esto y pensé en compartir con ustedes muchas cosas diferentes que aprendí después de la integración.
1) Insight_1:? Reunión anual de estrategia
Después de unirme a Alibaba, la primera impresión profunda que recuerdo fue que resulta que una empresa piensa mucho en la estrategia allí. Hay muchas, muchas cosas diferentes a mí. En el pasado, las UC hicieron básicamente cuatro transformaciones estratégicas, y cada vez fueron forzadas: cada vez, por ejemplo, la primera vez que estuvimos en la industria de software tradicional, nos mudamos a Internet móvil. La segunda vez que hicimos Java, nos dirigimos a Symbian. La tercera vez que usamos Android y iPhone, pasamos de Symbian a Android y iPhone. La cuarta vez descubrimos que una matriz de herramientas no es suficiente, tenemos que ingresar a una matriz de herramientas completa, un país no es suficiente, tenemos que pasar de China a la globalización. Una cosa que veremos más adelante es que desde la perspectiva del tráfico de la entrada, debe ir al lado del contenido y cómo agrupar el contenido con la entrada. Todos estos son problemas que hemos visto en nuestro sistema y que tenemos. hizo cambios.
Pero Alibaba es bastante diferente. Vi un fenómeno muy interesante en esta integración. Quiero compartir algunas de las cosas que obtuve y aprendí de esta integración. Bueno, creo que todos también lo leerán. Lo que escuché sobre toda la estrategia de Alibaba en ese momento es que ha realizado al menos 15 ajustes estratégicos proactivos en el pasado. Entonces tienen una reunión de retiro cada año, al menos una vez. Quiero reflexionar sobre un fenómeno para todos. Nuestras reuniones anuales, especialmente las de fin de año, están haciendo una cosa: resumir el año pasado y esperar con ansias el próximo. año, y considerando el Equipo, considere el presupuesto, considere la descomposición del negocio y considere el plan de negocios para el próximo año. ¿Cuántos de nosotros pensaríamos en qué tipo de reemplazo será nuestra empresa en el futuro? ¿Cuántos años más puede durar nuestro negocio? ¿Pueden nuestras ventajas actuales convertirse en barreras en el futuro? ¿Por qué una empresa puede ganarnos en otra línea? ¿Deberíamos pensar en estos temas en otro lugar? Creo que en Alibaba, estaba en Fusion en ese momento y tenía una percepción muy fuerte de que debe haber una perspectiva diferente en una empresa. Debe haber un momento cada año para considerar cuestiones estratégicas en lugar de pensar. sobre cuestiones estratégicas. La cuestión de las batallas y las tácticas, esta es la impresión muy fuerte que recuerdo en ese momento.
2) Insight_2: Confianza del fundador
Durante la integración de Alibaba y UC, mi segunda impresión en ese momento fue que a Alibaba básicamente no le importaba la UC al principio. el punto más importante en el sistema de integración si confías en el fundador.
Recuerdo que Lao Ma solo vino a la UC una vez, y Lu Zhaoxi, el director ejecutivo de Alibaba, también vino a la UC una vez. Fue el día de la fusión y nunca volvió. Estábamos un poco confundidos en ese momento. ¿Creíamos que no nos tomaban en serio? Más tarde, el Maestro Ma y Xiaoyaozi me dijeron lo mismo. Dijo que porque confío en ti, no iremos a tu casa, no presto atención a cómo se formulan tus grandes estrategias específicas. Simplemente presto atención a cómo se ve el gran hito en el medio.
Una frase que recuerdo en este campo es que si la integración de dos empresas, la integración de dos negocios diferentes, todos deben tener ese pensamiento, puedes ser un estudiante universitario en este campo, al igual que nosotros. Ahora ocurre lo mismo en el campo de la fabricación. Ahora, cuando llega Internet, preguntamos: "¿Por qué su automóvil es así?" Como no entiendes de autos, eres un estudiante de escuela primaria en el campo de los autos y eres un estudiante universitario en tu campo original. Como estudiante universitario, eres un estudiante de escuela primaria en otro campo. él y tratar de formular estrategias para él, esto es muy ridículo. Entonces, ¿cuál fue la historia de la integración de Alibaba y UC en este campo? Gracias a la confianza, se delega el poder y, gracias a la confianza, existe una relación muy fuerte entre los fundadores de ambas partes. Creo que esto me hace sentir muy fuerte.
3) Insight_3: Experiencia comercial del producto
La tercera cosa que me impresionó profundamente es que después de la integración, Alibaba tuvo una clase de CEO, dirigida por Lu Zhaoxi para organizar esto. La clase de directores ejecutivos se lleva a cabo una vez al mes. Hay alrededor de 20 directores ejecutivos. Todo el Grupo Alibaba asistirá a la reunión, contará muchas historias y discutirá un tema determinado. En ese momento, en la clase de CEO, pude sentir que él me hizo tener dos sentimientos muy fuertes:
Primero, cuando estábamos haciendo productos en Internet, ¿de qué hablábamos a menudo en las reuniones? Hablamos de productos, experiencia, ejecución y competencia. Sin embargo, en la clase de CEO de Alibaba Group, la importancia y la intensidad de la competencia y la experiencia del producto son mucho menores que cuando somos una empresa de productos de Internet. ¿Por qué puedo liderar este mercado? Lo que más considero es ¿cómo puedo lograr un equilibrio entre negocio y experiencia? Esto es algo en lo que muchos jefes de empresas de nueva creación no pensarían cuando empezaron a trabajar en el sistema de Internet, incluido yo en ese momento.
Recuerdo que reflexionaba cuando volvía y preguntaba, ¿por qué algunas empresas pueden tener ingresos tan altos y brindar una experiencia tan buena? ¿Por qué algunas empresas hablan todos los días de la experiencia del usuario en Internet, pero al final no logran recuperar el dinero? Hay dos razones para no recuperar el dinero. La primera es si el diseño de todo su producto considera un diseño comercial y la segunda. es su eficiencia. Mi consideración en ese momento se centraba más en la experiencia del usuario del producto, no en la experiencia comercial del producto. Lo que me impresionó profundamente fue que nos llevó más de dos años pasar de unos ingresos anuales de más de 2 mil millones a casi 10 mil millones ahora. Cuando vamos a otra empresa, su enfoque es diferente y su sentido es diferente, lo cual es diferente. un gran cambio para nosotros.
Principalmente quiero tener una percepción muy fuerte, es decir, en toda la integración, el fundador de Alibaba concede gran importancia al fundador de UC. En toda la integración estratégica, Alibaba cree que él está en. Soy un estudiante de primaria en Internet móvil, así que creo en ti y voy por mi cuenta. No ha habido cambios organizativos en todo el sistema organizativo, por lo que esta integración es muy importante.
2. Alibaba adquiere AutoNavi
Hablemos de la integración de Alibaba AutoNavi. Le pregunté específicamente a Yongfu sobre esto. Después de que Amap se fusionó con UC, Alibaba lo adquirió por completo. En ese momento, Amap ocupaba el segundo lugar en software de mapas, pero en realidad no era el primero en ser Baidu Maps. Entonces, en ese momento, Yongfu fue con el equipo de UC para integrarse con todo el AutoNavi, que también tenía 4.000 personas. Veamos algunas cosas interesantes en esta fusión. La primera es la integración de muchas empresas y la integración de muchos negocios. Hay que prestarle atención. En realidad, se trata de dos tipos de integración. La primera es la transformación y mejora del propio negocio y la segunda es la integración de organizaciones. . Por ejemplo, en ese momento, AutoNavi estaba considerando si pasar del software a Internet, de O2O a O2O plus mapas, o mapas puros. Era una transformación de su propio negocio. Era una empresa muy grande, incluso de automóviles a. teléfonos móviles.
El segundo es la integración organizacional. Muchas integraciones solo consideran uno de ellos, por lo que la integración de estos dos puntos juntos es muy difícil, al igual que cuando Google adquirió Motorcycle. Desde su perspectiva, creemos que el período de transformación del negocio más el período de transformación de la organización. Es muy difícil juntarlos y fusionarlos.
1) Insight_1: Confianza y empatía entre fundadores
Creo que Yongfu hizo muchas cosas en ese momento. Creo que hay algunos puntos que puedo compartir, es decir, Talking. Sobre la integración de una empresa tan grande: en primer lugar, debe haber empatía entre los fundadores y debe haber confianza mutua entre los fundadores. Hay tres fundadores aquí. El primero es Yongfu, que es el fundador de la UC, y yo soy el fundador. El segundo es Chen Chongwu y Chen Zong, los fundadores de Gaode. El tercero es Lu Zhaoxi y Lao Ma, que son los. fundadores de Alibaba. Si no hay empatía y comunicación sincera entre los fundadores de Sankuai, no se puede hacer nada.
2) Insight_2: Compensaciones estratégicas y organizativas
El segundo punto significa que debes hacer concesiones estratégicas y organizativas al principio, lo que significa que definitivamente habrá daño al hacer la resta. En ese momento, matamos a O2O y matamos a todas las organizaciones de O2O. En muchos casos, debemos prestar atención a la integración. Es decir, si algunas personas se van o ponen objeciones, no significa que sea una. Algo malo Puede ser algo bueno, porque debe haber dolores de parto, y los dolores de parto deben ser lo suficientemente firmes, pero la escala de esta ortodoxia no debe ser demasiado grande.
3) Enlightenment_3: Enfrentamiento, descubrimiento e integración a través de batallas
Creo que la tercera cosa importante es hacer una batalla y enfrentarse a través de esta batalla, Gente. descubrir algunas personas y finalmente promover a algunas personas y eliminar a otras. En cuarto lugar, después de esta batalla, creo que deberíamos lograr la integración de los viejos y los nuevos, y la integración alternada de los viejos y nuevos negocios. Creo que Amap ha hecho un muy buen trabajo en esta integración en el campo del tiempo pasado. En ese momento, era claramente menos de 1/2 en Baidu Map y solo 1 La actividad diaria de aproximadamente /3 puede. Superar a Baidu. Creo que no es fácil hacerlo en un estado tan competitivo hoy.
¿Tres? Youku adquiere Tudou
Creo que es necesario acelerar la velocidad de integración de Youku y Tudou. Le pregunté a Victor Koo y Wang. La integración de WeChat y Youku Tudou es algo que hacen. . ¿Qué esperaban Youku y Tudou en ese momento? Los ingresos aumentaron, los costos disminuyeron y las barreras de competencia aumentaron. Más tarde, Victor Koo me dijo que, de hecho, algunos de estos tres puntos no se lograron y solo dijo que se lograron parcialmente.
Creo que desde otra perspectiva, según mi evaluación de hoy, si hay una integración similar de los negocios de dos empresas, creo que debemos prestarle atención, al igual que la integración de dos equipos en el Lo mismo ocurre en el futuro, es decir, es muy difícil gobernar básicamente a través de la integración y no a través de los ríos. Creo que en el pasado, los colegas estaban desarrollando dos marcas en este negocio, lo que no era un modelo particularmente bueno. Por lo tanto, sería mejor si una de las partes pudiera irse rápidamente, integrar rápidamente el negocio y mejorar rápidamente la eficiencia. La probabilidad de éxito aumentará considerablemente. Entonces creo que la integración de Youku y Tudou vino de mí, porque cuando estábamos considerando diferentes integraciones, nos referimos a este caso. Ahora siento que la eficiencia de la integración de Youku + Tudou es demasiado lenta y, desde mi punto de vista, las personas de un lado deberían irse lo antes posible, lo que puede ser algo bueno para todos. En ese momento, debido a que el tiempo de circulación era demasiado largo, surgieron muchos problemas.
1) Insights: En fusiones y adquisiciones del mismo negocio y escala, los fundadores deberían irse rápidamente
Así que me gustaría hacer una clasificación aquí, es decir, si hay una fusión dentro de la misma industria, si existe Para el negocio A, piénselo usted mismo si encuentra una empresa hermana y dice que el negocio que hace no es malo, como yo, si quiere integrarlo completamente, yo. Creo que la mejor manera es si tienes dos fundadores. Una cosa es si los dos fundadores están de acuerdo entre sí, pero si los dos fundadores no están lo suficientemente de acuerdo entre sí, el primer fundador debe separar al otro fundador lo antes posible en un forma. Por ejemplo, creo que 58 fueron juntos al mercado, Jinbo fue muy inteligente, invirtió en Haoyong y lo dejó salir a hacer otras cosas. Por ejemplo, cuando dejé Alibaba para iniciar mi propio negocio nuevamente, Xiaoyaozi también votó por mí y votarían por mí de muchas maneras para apoyar mi próximo paso. Entonces creo que este es un enfoque muy inteligente.
Si quieres obligarlo a permanecer unido, combinar el equipo a la fuerza y conservar a todos los altos ejecutivos, será muy, muy difícil.
Aquí me gustaría resumir la integración de todas las empresas de Internet × Internet. Creo que las tres frases principales son: un corazón, una imagen y una batalla.
1) One Heart
En primer lugar, creo que si los fundadores pueden integrarse, esta es una forma de jugar. Si los fundadores no pueden integrarse, esta es otra forma de jugar.
Básicamente, creo que me he encontrado con varias situaciones cuando adquirimos muchas empresas pequeñas, creo que al final los fundadores pueden integrarse. Deben haber algunos cambios al pensar desde una perspectiva diferente. , debes considerar las ideas desde su perspectiva y debes ayudarlo a considerar su camino de desarrollo profesional, es decir, una empresa con una escala muy diferente puede tolerar la presencia del fundador original en la empresa. adentro. Pero en empresas de tamaño similar o relativamente cercanas, estos dos puntos son más difíciles.
Entonces, ¿se pueden integrar los fundadores y los equipos fundadores? Esto es lo que creo que es el punto principal en el que pensar al principio.
2) Una imagen
El segundo punto es si lo que quiero decir se puede lograr con una imagen. Una imagen muestra si sus estrategias son similares y si las organizaciones que descompone en función de esta estrategia son similares. ¿Pueden ser consistentes su estrategia y cultura organizacional?
Porque, de hecho, esta coherencia cultural es muy dolorosa. Por ejemplo, recuerdo que cuando asistí a la reunión anual de Alibaba, me sentí muy mal por un tiempo, pensé que era la ansiedad y la pérdida del fundador. Tuve un sentimiento cuando asistí a la reunión anual de Alibaba. Fue porque cuando este sentimiento comenzó a fusionarse, sentí que todavía era de la UC y no de Alibaba. Al comienzo de la reunión anual, todo lo que se habló fue sobre Alibaba A, Alibaba B, Alibaba C y Alibaba D. Básicamente, no tienen nada que ver contigo. En ese momento, el sentimiento de pérdida y ansiedad era particularmente evidente.
Esto es en realidad un problema del sistema cultural, es decir, después de la integración, mucha, mucha gente todavía está allí hoy y en el primer año de la integración. Por ejemplo, cuando la UC celebró una reunión y habló sobre cómo le estaba yendo a nuestra UC, pocas personas mencionaron cómo le estaba yendo a nuestra Alibaba y cómo le estaba yendo a nuestra Alibaba, lo que representó una especie de pensamiento sobre si había un sentido de propiedad.
Entonces, en los campos de estrategia, organización y cultura, lo central es si todos tienen un panorama general en el que todos están de acuerdo. De acuerdo con este panorama general, puede descomponer su sistema organizacional y seguirlo. En este nuevo panorama general y nuevo sistema organizacional, ¿qué tipo de proceso de fusión tendrá su sistema cultural con el sistema cultural original?
Creo que el proceso de fusión entre el sistema cultural de la UC en este campo y el sistema cultural original es lo que creo que lo más feliz de la UC en este campo es que somos muy similares al sistema original de Alibaba. Muy cerca, pero cuando analizamos, por ejemplo, la integración de Alibaba y Youku Tudou, y Alibaba y AutoNavi, siento que los sistemas culturales de las dos empresas en realidad no son consistentes. Entonces, este es el sabor. Si alguno de nuestros estudiantes aquí considera la integración en el futuro, además de los fundadores, ¿tiene que analizar si los sistemas culturales de las dos empresas tienen el mismo sabor?
Por ejemplo, nuestro sistema cultural anterior buscaba la eficiencia. Si encuentra una empresa que se integre con él, su sistema cultural busca la calidad. Estas son dos culturas completamente diferentes. Eficiencia y calidad. Calidad, eficiencia y calidad son dos modos. Estos dos modos de pensar pueden ser que tu cabeza ya se sienta bien, y la integración de las dos fuerzas de tu cintura y tu trasero tomará muchos años, porque ambos sienten que lo que dijiste está mal, habrá muchas cosas. de fricción. En este sistema cultural, si la integración es buena y la situación es relativamente cercana, conducirá a un proceso de integración más fluido. Si los sistemas culturales son diferentes, se necesitará mucho tiempo para aprender unos de otros. Entonces, cuando hable más adelante de la integración de Internet y la fabricación, hablaré de esta línea en particular.
3) Una batalla
Si estos dos se integran, se debe considerar una batalla y se debe realizar una batalla.
Para un sistema verdaderamente integrado, si no hay una batalla que librar y todos pueden ver las buenas y malas cualidades de las personas a través de la batalla, si no hay una batalla para afinar nuestros métodos de trabajo, nuestra terminología y nuestros procesos de trabajo, si Sin una batalla que haga que todos tengan más confianza, es básicamente difícil que esta integración tenga éxito. Básicamente, creo que estas diferentes grandes empresas, en este campo de convergencia, creo que son todas un solo corazón, una imagen y una batalla.
Por último, quiero hablar de la integración de las grandes empresas en Internet. Una cosa que quiero explicar especialmente es que la dificultad real de la integración será mucho mayor de lo que pensaba inicialmente. En términos generales, creemos que es necesario que se necesiten tres años por un año y de tres a cuatro años por dos años para producir un efecto. En realidad, todo el proceso de integración está mucho más allá de nuestra imaginación.
Las notas completas del profesor He Xiaopeng están en la aplicación Chaos University.