¿La empresa tiene éxito en asumir la responsabilidad social?
El presidente de Levi Strauss y Haas tiene algunos problemas entre manos. Después de asumir el cargo de líder del mundialmente famoso fabricante de vaqueros azules en 1984, Haas trabajó para revitalizar el compromiso constante, la ética y el comportamiento socialmente responsable de la empresa. Sin embargo, los cambiantes gustos de los consumidores y la feroz competencia de los fabricantes de prendas de vestir están pasando apuros. Para seguir siendo competitivo, Haas tendrá que tomar algunas decisiones difíciles que podrían amenazar los principios de la empresa.
Resulta que Levi Strauss tenía un negocio sencillo, la misión de fabricar monos de alta calidad y mineros de oro en San Francisco. Sin embargo, Strauss también demostró una fuerte conciencia social y un compromiso temprano de los empleados. Durante la Gran Depresión, los trabajadores pagaban por pisos nuevos y los recogían en fábricas y negocios. En la década de 1960, la empresa se había convertido en un programa de diversidad y líder en la promoción de la integración racial.
Sin embargo, la empresa parecía haber perdido su conciencia social cuando aceptó el 1984 de manos de su tataranieto Levi Strauss. Levi's amplió su línea activa de productos pero finalmente no resultó rentable. La empresa está inflada, las ganancias están cayendo y la dirección está más centrada en el valor. Haass cree que los accionistas y analistas públicos han desdibujado la visión de la empresa y han exigido ganancias a corto plazo en lugar de objetivos a largo plazo. Con la esperanza de ayudar a amigos y familiares, Haas compró las acciones restantes y planeó hacerse cargo de la empresa.
Haas comenzó a racionalizar la empresa, lo que significó recortar dolorosamente un tercio de sus puestos de trabajo. Al recompensar y motivar a quienes permanecen en el trabajo, expresó el deseo de basar los objetivos generales de la empresa en la diversidad, la ética, la gestión ambiental, el trabajo en equipo, la confianza y la apertura. Respaldó su discurso capacitando a los empleados en liderazgo, diversidad y toma de decisiones éticas y vinculando su salario a esas áreas. "Los valores de una empresa (lo que representa y lo que la gente piensa que es) son fundamentales para su éxito competitivo", insta Haas. "La verdad es que los valores impulsan el negocio". Levi's también gasta mucho dinero para reducir el impacto medioambiental de sus operaciones. Al mismo tiempo, la empresa abandonó estilos de ropa no rentables y modificó los jeans tradicionales y nuevos productos casuales "pier". Con el valor y la vitalidad de la empresa, la alta moral de los empleados y las líneas de productos actualizadas, los ingresos por ventas y las ganancias de Levi Strauss lograron un crecimiento de dos dígitos.
Sin embargo, la década de 1990 trajo nuevas crisis. En primer lugar, algunos países asiáticos que denuncian abusos generalizados contra los derechos humanos dominan el comportamiento ético empresarial. En segundo lugar, Levi's descubrió que algunos de sus proveedores utilizaban productos de Levi's y trabajaban niños en Asia. En tercer lugar, Levi's no logró detectar las nuevas tendencias de la moda, modernizar sus instalaciones de producción y mantenerse satisfecho, lo que resultó en una caída en las ventas del minorista de jeans. La situación empeoró cuando nuevos competidores rebajaron los precios de Levi en una gran cantidad de productos fabricados en el extranjero. Levi's todavía representa la mitad y los productos están en Estados Unidos. A medida que la demanda se redujo, Levi's descubrió una vez más que tenía demasiadas fábricas y empleados en Estados Unidos. Pero los despidos masivos podrían socavar los valores sociales y volver a convertirse en Levi's. Haas debe encontrar una manera de garantizar la rentabilidad a largo plazo de la empresa respetando al mismo tiempo los principios de Levi.
Si fueras Bob Haas, ¿cómo equilibrarías las necesidades financieras de tu empresa y las responsabilidades sociales éticas? ¿Cómo tratará con un proveedor que no respeta los valores de su empresa? ¿Tomará medidas contra las violaciones de derechos humanos? ¿Cómo abordará el exceso de capacidad y los problemas de personal?
Enfrentar los desafíos empresariales
Bob Haas sabía que Levi Strauss se enfrentaba a una batalla cuesta arriba. La empresa descubrió que algunos proveedores en Asia estaban violando estándares éticos. Al mismo tiempo, los gustos de los consumidores cambiaron y Levi's buscó otras formas de superar a Levi's en precio y servicio. Pero Haas decidió abordar estos problemas y recuperar los puntos fuertes de la empresa original: un fuerte instinto empresarial y un compromiso con los valores sociales y el trabajo.
A principios de la década de 1990, Haas desarrolló estándares globales para abordar cuestiones específicas del lugar de trabajo, como largas jornadas laborales, salarios justos, respeto por el medio ambiente y la prohibición del trabajo infantil.
Para hacer cumplir esas pautas, la compañía comenzó a enviar inspectores a todo el mundo para buscar violaciones de visitas no anunciadas. En una de las auditorías globales, se descubrió que un contratista de fabricación, Haas Asia, empleaba trabajadores menores de edad, una aparente violación de las normas. Sin embargo, la mayoría de los niños contribuyen significativamente a los ingresos familiares y perder sus trabajos los obligará a ganar cantidades inhumanas de dinero. Para retener a Levi Strauss, el dueño de la fábrica le preguntó a qué se dedicaba. Algunas empresas tienen valores sólidos para afrontar este problema y pueden simplemente ordenar a los contratistas que realicen trabajos menores. Pero Levi Strauss ideó una solución única que trajo beneficios positivos para todos.
El contratista acordó suspender el empleo de trabajadores menores de edad pero seguir pagando salarios y beneficios. En parte, Levi Strauss no está obligado a pagar la matrícula ni otros gastos educativos. Cuando los niños alcanzaron la edad de trabajar, se les ofrecieron trabajos de tiempo completo en la fábrica. Todos entienden. Los niños pueden seguir contribuyendo a su educación y a sus ingresos familiares, los contratistas retienen buenos clientes y Levi Strauss retiene a sus contratistas de calidad mientras protege los valores de la empresa.
Levi's enfrenta problemas éticos adicionales en China, donde los abusos generalizados contra los derechos humanos entran directamente en conflicto con los principios éticos de la empresa. Como resultado, Haas decidió eliminar la mayoría de las operaciones de Levi's en el país en unos pocos años. Si bien algunos críticos creen que la medida es sólo un truco de relaciones públicas que dará publicidad favorable a una empresa que pierde 50 millones de dólares al año en negocios en China, el único propósito de Levi es defender sus propios estándares éticos. "Esperamos hacer cambios y mejoras para poder revisar nuestra decisión en algún momento en el futuro", dijo un ejecutivo de Levi's.
Las empresas pueden utilizar su ética establecida para enfrentar los desafíos que enfrentan en Asia, pero hay otro desafío que es más difícil de abordar. La demanda de productos Levi's cayó, por lo que la capacidad de producción de la empresa superó la demanda. Hay varias razones para este problema: (1) la empresa no se dio cuenta de algunas tendencias de moda que los competidores conocían desde hacía mucho tiempo (por ejemplo, preferencias de adolescentes, jeans ultra holgados), (2) la empresa no tenía un mensaje de marketing consistente ( (lo que provocó que sus jeans fueran vistos como "preppy" o más antiguos), y (3) las lentas fechas de entrega de la compañía y sus políticas de precios restrictivas enojaron a muchos minoristas, lo que llevó a algunos a realizar más ventas. y (4) muchos competidores producen productos utilizando principalmente técnicas de producción más avanzadas en el extranjero, por lo que requieren menos empleados, lo que les permite rebajar los precios de Levi's.
Para superar estas amenazas, Haas inició una nueva campaña para escuchar las necesidades de los consumidores, reducir los costos de producción, mejorar las relaciones con los minoristas y ajustar sus mensajes de marketing. Lamentablemente, esta situación obliga a Haas a afrontar una vez más la difícil tarea de despedir a un gran número de empleados. A principios de 1997, la empresa despidió a 1.000 empleados administrativos y administrativos, con lo que se ahorró 8 millones de dólares. Nueve meses después, Levi's anunció el cierre de 11 fábricas estadounidenses, despidiendo a casi 6.400 trabajadores de producción y un tercio de los empleos estadounidenses. La decisión no fue fácil, pero Haas y otros altos ejecutivos de Levi's sintieron que era necesario mantener la empresa rentable en los años venideros. Sin embargo, Haas no permitirá que los empleados se vayan hacia un futuro incierto. Algunos llevan años con Levi's. Levi's gastó 20 millones de dólares en paquetes de indemnizaciones y beneficios adicionales para reflejar los altos estándares de responsabilidad social de una verdadera empresa.
En el generoso plan, cada trabajador despedido recibirá un aviso de pago de ocho meses antes de que los despidos entren en vigor; una compensación adicional de hasta tres semanas por año de servicio en la empresa y un bono de $500 cuando; encuentran un nuevo trabajo; se pagan beneficios de salud durante 18 meses; hay $6,000 disponibles para reubicación, reentrenamiento o inicio de un nuevo negocio. Además, Levi's proporcionó asesores profesionales durante seis meses y la Fundación Levi's asignó 8 millones de dólares para ayudar a las comunidades con fábricas cerradas.
Tradicionalmente, el enfoque incremental para abordar estos costos ha puesto a Levi's en desventaja competitiva. Pero Bob Haas cree que el énfasis de la resolución en los costos no sólo redunda en beneficio de los intereses de la empresa. La empresa ha actuado según esta creencia una y otra vez.