Desde la reforma y apertura de China hace más de 20 años, a raíz de las empresas estatales, han surgido como hongos después de una lluvia grandes y pequeñas empresas manufactureras en otros sectores económicos. Estas empresas han aportado vitalidad y vitalidad a la economía de mercado de China y han hecho importantes contribuciones a la economía de mercado de China.
Zhejiang es una provincia a la vanguardia de la economía nacional. Sus ventajas y vitalidad se concentran básicamente en la economía privada. Este es también el potencial para acelerar la economía de Zhejiang. Sin embargo, a medida que estas empresas se hacen cada vez más grandes, los operadores introducen gradualmente tecnologías de gestión, conceptos y gerentes profesionales más avanzados, pero su vitalidad es cada vez menor. El principal problema es que el nivel de gestión de los operadores no ha estado a la altura de los requisitos del desarrollo empresarial, y las capacidades de gestión integral de los administradores profesionales no han estado a la altura de los requisitos del desarrollo del mercado.
Cuando la empresa aún era muy joven, tres o cinco personas, cuatro o cinco talleres e incluso métodos de gestión muy simples podían hacer que la empresa funcionara de manera eficiente. Si ocurre un problema, los gerentes pueden saber rápida y claramente dónde radica el problema y pueden captar fácilmente los puntos clave de la competencia. Tiene las características de un sistema flexible, respuesta rápida, acción poderosa y ejecución sólida. Después de un período de desarrollo, la escala de la empresa ha aumentado y también ha mejorado el nivel de los vínculos de producción, los trabajadores y la dirección. Aunque el jefe ha cambiado con el desarrollo de la empresa, el jefe sigue siendo el mismo. Dios no les ha dado más cabezas y ojos, por lo que es difícil afrontarlo. Por lo tanto, los jefes a menudo saben que hay un problema en la empresa, pero no están seguros de dónde radica el problema. Por ejemplo, si el costo es mayor que el de sus pares, ¿por qué es más alto que el de sus pares? ¿Dónde está la altura? ¿A qué altura? No podía decirlo y no sabía qué hacer. Entonces surgió una idea: contratar gerentes profesionales. Sin embargo, debido a diversas razones o falta de capacidad, los gerentes profesionales no lograron los objetivos de los operadores, lo que resultó en una situación caótica en la que los operadores no confiaban en los gerentes y los gerentes no confiaban en los operadores. . Aquí discutiré brevemente la situación actual de los operadores y gerentes profesionales en Zhejiang y las áreas que necesitan mejorar.
1. La situación actual es insuficiente
(1) Operadores
1. En la estrategia corporativa, la falta de comprensión de la estrategia por parte de los operadores conduce a menudo a la siguientes malentendidos:
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a) La gente piensa que los mercados modernos están globalizados e internacionales y que la competencia es cada vez más feroz. La demanda del producto depende de las necesidades del cliente y el plan no puede seguir el ritmo de los cambios. No hay idea de qué producir más adelante ni de cuánto producir. Todo cambia con las demandas del mercado y la estrategia es como un trozo de papel: inútil.
b) Debido a que la estrategia es vaga o incompleta, se cree que la estrategia tiene poco efecto en el desarrollo de la empresa.
c) Muchas empresas utilizan la planificación en lugar de la estrategia, sin darse cuenta de que la planificación no es pensamiento estratégico. De hecho, la planificación es un análisis y ejecución de beneficios, mientras que el pensamiento estratégico es un proceso integral.
d) La voluntad personal del operador reemplaza la formulación de la estrategia de toda la empresa. Dado que los individuos no pueden realizar análisis detallados y predicciones de las fortalezas, debilidades y el entorno externo de la empresa, la intuición y el juicio del operador pierden el apoyo del análisis racional, lo que resulta en ceguera estratégica.
e) Demasiada consideración de los competidores y falta de investigación sobre los clientes hace que la estrategia no pueda satisfacer las necesidades reales y se desvíe del verdadero papel de la estrategia. Una buena estrategia debe centrarse en lo que quieren los clientes y cómo crearlos.
2. Falta de revisión, análisis y ajuste de objetivos estratégicos.
3. Durante el proceso de implementación, la estrategia no se descompone o no se descompone claramente, lo que resulta en la imposibilidad de realizar un seguimiento efectivo.
4. Debido a la configuración de sistemas poco científicos en muchas empresas, existen superposiciones y puntos ciegos en el proceso de gestión, lo que resulta en una mala coordinación entre departamentos y elusión mutua de responsabilidades.
5. Algunos operadores desarrollan pensamientos complacientes, arrogantes y superiores debido a su éxito en la etapa inicial. Algunas personas están ocupadas todos los días porque no confían en las personas o no cultivan personas confiables, lo que resulta en una capacidad de aprendizaje insuficiente y sus ideas de negocios permanecen en las primeras etapas.
6. La falta de formación, educación y cultivo del talento de los empleados conduce a una baja calidad de los empleados, falta de talentos y falta de competitividad corporativa.
7. El sistema de selección de talentos no es lo suficientemente perfecto y científico. Se centra unilateralmente en fenómenos superficiales como las calificaciones académicas, la experiencia, la edad, el salario, etc., lo que resulta en un desajuste entre las personas seleccionadas. y las necesidades de la empresa.
8. No existe una consideración razonable de la relación entre eficacia y eficiencia, y una persistencia insuficiente para captar la eficiencia a largo plazo. Muchos operadores se centran demasiado en los beneficios a corto plazo e ignoran los beneficios a largo plazo. Esperan que la empresa cambie, pero temen cambiar el status quo.
Por ejemplo, completar informes diarios, establecer sistemas de calidad, implementar 5S, TPM, análisis estadístico de datos, reuniones matutinas, reuniones vespertinas, reuniones periódicas, etc. Se pierde tiempo en tareas superficiales sin considerar la importancia y los beneficios a largo plazo de estas tareas.
9. Enfoque unilateral en un aspecto del resultado o proceso. Los operadores no tienen un conocimiento profundo de las tecnologías y procesos de gestión avanzados. Muchos de ellos solo conocen los resultados o las teorías generales de las tecnologías de gestión avanzadas, pero no comprenden ni se preocupan por el proceso. Como resultado, el proceso de implementación obviamente se desvía del proceso. requisitos, y los resultados finales también se desvían obviamente de los objetivos o no se logran.
10. La planificación no es lo suficientemente detallada, lo que da como resultado instrucciones poco claras. Como resultado, el proceso de ejecución no está claro o la conciencia personal del ejecutor es demasiada y se desvía del objetivo; algunos operadores carecen de pensamiento y planificación y, a menudo, cambian las órdenes de vez en cuando, dejando a los ejecutores perdidos.
11. Falta de comprensión de las tecnologías y herramientas de gestión avanzadas, lo que da como resultado malos resultados después de su introducción.
Para resumir los problemas anteriores, cabe decir que es normal que algunas empresas en las etapas de recuperación y de desarrollo infantil tengan los artículos anteriores, pero deben corregirse lo antes posible y no pueden quedarse. en esta gestión atrasada durante mucho tiempo; las empresas en la adolescencia obviamente tienen los problemas anteriores, y serán eliminados gradualmente en la competencia moderna donde el mercado está globalizado, internacionalizado y la competencia es cada vez más feroz.