Red idiomática china - citas motivacionales - Buscando un trabajo de gestión empresarial internacional. Resumen: La operación global de las empresas ha planteado mayores requisitos para la gestión, y su nivel de gestión de recursos humanos determina en gran medida la capacidad de la empresa para lograr objetivos estratégicos. Se presenta el impacto específico de las operaciones internacionales en las funciones de gestión de recursos humanos; este artículo explora el modelo de gestión de recursos humanos bajo la operación internacional de las empresas desde tres perspectivas: la actitud de los gerentes corporativos, la etapa de desarrollo de la empresa y los factores de influencia externos. Se resume y propone un breve modelo comparativo de gestión de recursos humanos en el país y en el extranjero. La ola de globalización está arrasando todos los ámbitos del mundo empresarial. Para lograr un crecimiento a largo plazo, las empresas tienen que competir en un escenario mucho más grande: el mercado mundial. Al mismo tiempo, las diferencias en los entornos comerciales obligan a las empresas a adaptar sus productos y servicios a las ubicaciones geográficas, costumbres y gustos locales. Porque el mercado mundial está lejos de ser un gran mercado unificado, sino más bien una combinación de varios mercados regionales que están separados entre sí y débilmente conectados. La internacionalización de las empresas significa que deben buscar la unidad de la integración estratégica global y la localización del mercado. actividades. Para lograr el doble objetivo de eficiencia global y capacidad de respuesta del mercado local, las empresas multinacionales no sólo deben formar estructuras organizativas flexibles y objetivos estratégicos que se adapten a los cambios en el entorno externo, sino también cultivar gerentes y las correspondientes culturas corporativas que puedan implementar estrategias de manera efectiva. Es precisamente esto último lo que a menudo determina el éxito o el fracaso de las operaciones internacionales de una empresa. 1. El impacto de las operaciones internacionales en la gestión de recursos humanos En el contexto de las operaciones globales, las actividades de gestión de recursos humanos de las empresas son muy diferentes de las operaciones nacionales. Las manifestaciones específicas son las siguientes: frente a un entorno de gestión más turbulento y diversificado. , internacional La gestión de recursos humanos necesita realizar más funciones de gestión, la diversidad y complejidad de las mismas funciones de gestión aumentan considerablemente, la gestión está sujeta a mayores limitaciones externas y la vida personal de los empleados debe estar más involucrada en el proceso de gestión, internacional ineficiente La gestión descentralizada de los recursos humanos también conducirá a efectos adversos más evidentes. Adler (1983) señaló que hay dos factores que causan las diferencias anteriores: el multiculturalismo y la dispersión geográfica. El primero se refiere a la presencia de empleados de dos o más orígenes culturales diferentes en la organización, y el segundo se refiere a la situación en la que las empresas multinacionales han establecido un gran número de filiales en diferentes países. Con la existencia de diversidad cultural y difusión geográfica, la gestión internacional de recursos humanos se enfrenta a un entorno empresarial con una complejidad, riesgos empresariales e incertidumbres mucho mayores. Las empresas deben ser más sensibles a los gobiernos locales, los trabajadores y la opinión pública, y ajustar las ideas y prácticas de gestión de acuerdo con el entorno local. Proporcionar una gestión diferenciada de los recursos humanos. Por otro lado, la diversidad de alcance cultural y geográfico que enfrentan las corporaciones multinacionales también tiene un impacto positivo en sus operaciones comerciales. A través de una gestión eficaz de los recursos humanos, las empresas tendrán la oportunidad de obtener beneficios y formar la base para el crecimiento corporativo a largo plazo. En pocas palabras, los factores positivos que pueden utilizar las empresas internacionales incluyen: (1) la creatividad y el espíritu innovador dentro de la empresa pueden fortalecerse debido a la existencia de múltiples culturas y perspectivas (2) más sensibles y más fáciles de entender para los consumidores extranjeros; Requisitos especiales de los clientes; (3) Reclutar talentos de todo el mundo; (4) Las empresas pueden buscar las mejores oportunidades comerciales a nivel mundial (5) Crear una "cultura súper organizacional" que incluya las mejores partes de diversas culturas; esta base formar una cultura excelente unificada; (6) crear una mayor flexibilidad en la empresa para adaptarse a diversos entornos comerciales y realizar los cambios necesarios de manera oportuna. A juzgar por las operaciones actuales de las empresas multinacionales, las empresas a menudo buscan ventajas en el desarrollo y marketing de productos, pero las ventajas potenciales a largo plazo antes mencionadas no se han materializado en las operaciones. La formación de ventajas a largo plazo de una empresa está determinada por el nivel de gestión de recursos humanos. Se puede decir que las políticas y niveles estratégicos de gestión de recursos humanos de la empresa determinarán en última instancia si puede lograr verdadera y eficazmente avances comerciales y objetivos comerciales internacionales. En términos de dotación de personal, la gestión estratégica internacional de recursos humanos debe prestar atención primero a la dotación de personal para los puestos gerenciales clave, es decir, los gerentes intermedios y subalternos y el personal operativo deben ser localizados, mientras que los gerentes superiores deben ser contratados en el país de origen, el país anfitrión, o globalmente según la actitud de la sede corporativa. Asignar dentro del alcance. En segundo lugar, también es importante crear una reserva de ejecutivos de filiales. Las empresas multinacionales deben tomar la decisión de “crear o subcontratar” gerentes para brindar garantías de personal para operaciones a largo plazo y transiciones políticas fluidas. En tercer lugar, para lograr los objetivos duales de la empresa, los altos directivos deben mantener un delicado equilibrio entre habilidades de gestión profesional, nivel técnico y adaptabilidad ambiental/situacional. Mejorar las fuentes de contratación y los programas de desarrollo para gerentes son medios principales para mejorar el encaje cultural local. En el campo de la capacitación y el desarrollo, el enfoque de la gestión internacional de recursos humanos ha pasado de la capacitación preparatoria para el personal extranjero al establecimiento de un sistema internacional de gestión y desarrollo para todos los gerentes de las subsidiarias, con el objetivo de mejorar el nivel de desempeño y la perspectiva global de los gerentes.

Buscando un trabajo de gestión empresarial internacional. Resumen: La operación global de las empresas ha planteado mayores requisitos para la gestión, y su nivel de gestión de recursos humanos determina en gran medida la capacidad de la empresa para lograr objetivos estratégicos. Se presenta el impacto específico de las operaciones internacionales en las funciones de gestión de recursos humanos; este artículo explora el modelo de gestión de recursos humanos bajo la operación internacional de las empresas desde tres perspectivas: la actitud de los gerentes corporativos, la etapa de desarrollo de la empresa y los factores de influencia externos. Se resume y propone un breve modelo comparativo de gestión de recursos humanos en el país y en el extranjero. La ola de globalización está arrasando todos los ámbitos del mundo empresarial. Para lograr un crecimiento a largo plazo, las empresas tienen que competir en un escenario mucho más grande: el mercado mundial. Al mismo tiempo, las diferencias en los entornos comerciales obligan a las empresas a adaptar sus productos y servicios a las ubicaciones geográficas, costumbres y gustos locales. Porque el mercado mundial está lejos de ser un gran mercado unificado, sino más bien una combinación de varios mercados regionales que están separados entre sí y débilmente conectados. La internacionalización de las empresas significa que deben buscar la unidad de la integración estratégica global y la localización del mercado. actividades. Para lograr el doble objetivo de eficiencia global y capacidad de respuesta del mercado local, las empresas multinacionales no sólo deben formar estructuras organizativas flexibles y objetivos estratégicos que se adapten a los cambios en el entorno externo, sino también cultivar gerentes y las correspondientes culturas corporativas que puedan implementar estrategias de manera efectiva. Es precisamente esto último lo que a menudo determina el éxito o el fracaso de las operaciones internacionales de una empresa. 1. El impacto de las operaciones internacionales en la gestión de recursos humanos En el contexto de las operaciones globales, las actividades de gestión de recursos humanos de las empresas son muy diferentes de las operaciones nacionales. Las manifestaciones específicas son las siguientes: frente a un entorno de gestión más turbulento y diversificado. , internacional La gestión de recursos humanos necesita realizar más funciones de gestión, la diversidad y complejidad de las mismas funciones de gestión aumentan considerablemente, la gestión está sujeta a mayores limitaciones externas y la vida personal de los empleados debe estar más involucrada en el proceso de gestión, internacional ineficiente La gestión descentralizada de los recursos humanos también conducirá a efectos adversos más evidentes. Adler (1983) señaló que hay dos factores que causan las diferencias anteriores: el multiculturalismo y la dispersión geográfica. El primero se refiere a la presencia de empleados de dos o más orígenes culturales diferentes en la organización, y el segundo se refiere a la situación en la que las empresas multinacionales han establecido un gran número de filiales en diferentes países. Con la existencia de diversidad cultural y difusión geográfica, la gestión internacional de recursos humanos se enfrenta a un entorno empresarial con una complejidad, riesgos empresariales e incertidumbres mucho mayores. Las empresas deben ser más sensibles a los gobiernos locales, los trabajadores y la opinión pública, y ajustar las ideas y prácticas de gestión de acuerdo con el entorno local. Proporcionar una gestión diferenciada de los recursos humanos. Por otro lado, la diversidad de alcance cultural y geográfico que enfrentan las corporaciones multinacionales también tiene un impacto positivo en sus operaciones comerciales. A través de una gestión eficaz de los recursos humanos, las empresas tendrán la oportunidad de obtener beneficios y formar la base para el crecimiento corporativo a largo plazo. En pocas palabras, los factores positivos que pueden utilizar las empresas internacionales incluyen: (1) la creatividad y el espíritu innovador dentro de la empresa pueden fortalecerse debido a la existencia de múltiples culturas y perspectivas (2) más sensibles y más fáciles de entender para los consumidores extranjeros; Requisitos especiales de los clientes; (3) Reclutar talentos de todo el mundo; (4) Las empresas pueden buscar las mejores oportunidades comerciales a nivel mundial (5) Crear una "cultura súper organizacional" que incluya las mejores partes de diversas culturas; esta base formar una cultura excelente unificada; (6) crear una mayor flexibilidad en la empresa para adaptarse a diversos entornos comerciales y realizar los cambios necesarios de manera oportuna. A juzgar por las operaciones actuales de las empresas multinacionales, las empresas a menudo buscan ventajas en el desarrollo y marketing de productos, pero las ventajas potenciales a largo plazo antes mencionadas no se han materializado en las operaciones. La formación de ventajas a largo plazo de una empresa está determinada por el nivel de gestión de recursos humanos. Se puede decir que las políticas y niveles estratégicos de gestión de recursos humanos de la empresa determinarán en última instancia si puede lograr verdadera y eficazmente avances comerciales y objetivos comerciales internacionales. En términos de dotación de personal, la gestión estratégica internacional de recursos humanos debe prestar atención primero a la dotación de personal para los puestos gerenciales clave, es decir, los gerentes intermedios y subalternos y el personal operativo deben ser localizados, mientras que los gerentes superiores deben ser contratados en el país de origen, el país anfitrión, o globalmente según la actitud de la sede corporativa. Asignar dentro del alcance. En segundo lugar, también es importante crear una reserva de ejecutivos de filiales. Las empresas multinacionales deben tomar la decisión de “crear o subcontratar” gerentes para brindar garantías de personal para operaciones a largo plazo y transiciones políticas fluidas. En tercer lugar, para lograr los objetivos duales de la empresa, los altos directivos deben mantener un delicado equilibrio entre habilidades de gestión profesional, nivel técnico y adaptabilidad ambiental/situacional. Mejorar las fuentes de contratación y los programas de desarrollo para gerentes son medios principales para mejorar el encaje cultural local. En el campo de la capacitación y el desarrollo, el enfoque de la gestión internacional de recursos humanos ha pasado de la capacitación preparatoria para el personal extranjero al establecimiento de un sistema internacional de gestión y desarrollo para todos los gerentes de las subsidiarias, con el objetivo de mejorar el nivel de desempeño y la perspectiva global de los gerentes.

La capacitación y el desarrollo implican una amplia gama de actividades: los gerentes utilizan la capacitación para comprender la situación de la organización, las responsabilidades laborales específicas y las habilidades laborales requeridas, comprender el entorno social, cultural y legal del lugar de trabajo y desarrollarse dentro de un contexto social y cultural específico. habilidades interpersonales. Baumgarten (1992) propuso que el director general de una filial de una empresa multinacional debería dominar tres habilidades personales: sensibilidad cultural, habilidades técnicas y liderazgo. Muchos investigadores consideran el desarrollo de la formación como la actividad internacional de gestión de recursos humanos más importante, pero la investigación de Tung (1981) muestra que las empresas multinacionales de Estados Unidos, Europa y Japón conceden diferente importancia al desarrollo de la formación. Cuando la capacitación y el desarrollo se convierten en prerrogativa del personal extranjero, la unidad de la cultura corporativa, la expansión de la perspectiva gerencial de los gerentes locales y los intereses generales de la empresa multinacional se verán perjudicados. Por ello, la tendencia actual es extender la formación y el desarrollo a toda la dirección para promover la formación de equipos directivos multiculturales y multinacionales. Suplemento: En el campo de la evaluación y la gestión salarial, el diseño del sistema debe ser fácil de entender y motivar a los gerentes de manera justa y efectiva. La nacionalidad y el origen cultural de los gerentes no deben afectar su evaluación y salario. Debido a las diferencias en el nivel de desarrollo de los sistemas económicos, sistemas políticos y culturas tradicionales, no existen reglas determinadas para los métodos específicos de gestión salarial en las empresas internacionales, lo que aumenta la dificultad de la investigación salarial. En algunos países, los ingresos de los empleados consisten en una proporción menor de ingresos en efectivo y una proporción mayor de ingresos por seguros/anualidades, mientras que en otros países los ingresos en efectivo representan una proporción mayor del ingreso total. Esta diferencia en la estructura salarial está determinada en gran medida por diferencias culturales y no puede trasplantar automáticamente sistemas bajo diferentes tradiciones culturales. Es más necesario estudiar los factores que afectan el salario de las empresas multinacionales que determinar el nivel salarial de empresas específicas. Al diseñar el sistema salarial, las empresas multinacionales no sólo deben considerar el poder adquisitivo del país, la competencia en el mercado laboral, los sistemas financieros y la compensación adicional por las "dificultades" del personal enviado, sino que, lo que es más importante, deben mejorar el reconocimiento y el apoyo de los empleados a la empresa. objetivos generales y cultura. Reducir los costos de gestión de coordinar sus objetivos y mejorar el valor corporativo. Esto significa que el sistema de compensación de la empresa no sólo debe considerar aquellas recompensas materiales directas (pago actual o pago diferido), sino también prestar atención al papel de gestión de las recompensas intangibles, como las perspectivas de carrera de los gerentes, la posibilidad de intercambio internacional de información y participación. en los planes estratégicos corporativos esperar. También es muy difícil determinar los criterios para la evaluación del desempeño. En las empresas multinacionales, los criterios de evaluación incluyen no sólo las habilidades profesionales sino también la capacidad de los gerentes para adaptarse al entorno y la cultura locales. Los criterios de evaluación propuestos por Hossain y David (1989) incluyen habilidades técnicas, habilidades de gestión, empatía cultural, adaptabilidad y flexibilidad, habilidades comunicativas y habilidades lingüísticas. Adler y Bartholomew (1992) cuestionan el criterio anterior, argumentando que todavía refleja las evaluaciones realizadas por los ejecutivos de las oficinas centrales en el país de origen desde una perspectiva etnocéntrica. En la evaluación real de empresas multinacionales, para fortalecer la ejecución de los intereses globales de la empresa, los criterios de evaluación utilizados también incluyen la familiaridad de los gerentes con las preferencias, valores y prácticas comerciales de los empleados/clientes de diferentes orígenes culturales. La complejidad de la evaluación del desempeño de los gerentes de empresas multinacionales también está relacionada con la implementación de estrategias como los precios de transferencia y la competencia de precios bajos. Los indicadores financieros no pueden reflejar eficazmente la contribución de los gerentes y el desempeño debe evaluarse sobre la base de la contribución real de las subsidiarias a la empresa en general. 2. El funcionamiento de las empresas multinacionales y tres modelos de gestión de recursos humanos Las etapas de desarrollo de las empresas internacionales se pueden dividir en cuatro categorías: empresas multinacionales, empresas globales, empresas internacionales y empresas multinacionales. Las empresas tienen diferentes estructuras organizativas en diferentes etapas de desarrollo internacional, y las diferencias en las estructuras organizativas afectan directamente las actividades de gestión de recursos humanos. Sobre esta cuestión, los altos directivos profundizaron en el modelo de actitud, el modelo de etapa y la teoría de la lógica dual de la internacionalización desde diferentes perspectivas. Suplemento: El "Modelo de actitudes de los altos directivos hacia la internacionalización" de Perlmutter (1969) proponía que los directivos internacionales tienen tres actitudes hacia la internacionalización: etnocentrismo, policentrismo y geocentrismo. La actitud etnocéntrica es que los gerentes de las oficinas centrales de las corporaciones multinacionales creen que los estilos de gestión, el conocimiento, los estándares de evaluación y los gerentes del país de origen son mejores que los gerentes del país anfitrión. La conclusión lógica de esta actitud es que los métodos y la cultura de gestión del país de origen dominan la gestión de las filiales, y sólo los directivos del país de origen son la primera opción para los altos directivos de la empresa (incluidas las oficinas centrales y las filiales). La actitud policéntrica es completamente diferente. Reconoce claramente las diferencias entre el país de origen y el país anfitrión. Cree que los directivos del país anfitrión tienen más voz en los asuntos locales, las filiales tienen mayor autonomía y la empresa matriz. controles a través de medios financieros.
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