Este plan está dividido en cinco capítulos. Para facilitar la lectura, cada capítulo cuenta con un resumen de contenidos y un diagrama estructural. Se recomienda que los lectores naveguen primero por la página de inicio de cada capítulo para tener una comprensión general rápida de este plan: Todos los empleados del Departamento de Ventas deben leer este manual y, si tienen algún comentario o sugerencia, pueden enviarlos al Departamento de Capacitación. y Departamento de Desarrollo; todo el personal debe cumplir con las regulaciones pertinentes.
Capítulo 1 Descripción general del Departamento de Ventas
La misión y el objetivo del Departamento de Ventas de M Brand es lograr los objetivos de marketing de la empresa y promover continuamente el desarrollo empresarial estableciendo canales de ventas y construyendo un equipo de ventas. La estructura general del departamento de ventas es el modelo "3 3": 3 Hardware: SLT (Líder de ventas) SSG (Grupo de secretarias de ventas) FSF (Equipo de ventas de campo) 3 Software: TSD (Modelo de ventas de marca) SOS (Sistema de operación de ventas) PAE (Planificación y sistema de evaluación). El país está dividido en 8 mercados principales, con varias regiones bajo su jurisdicción. El camino de desarrollo profesional del personal de ventas es: representante de ventas, gerente de cuentas, gerente de marketing y gerente regional. El personal de ventas tiene valores comunes: propiedad, espíritu de equipo, integridad y profesionalismo. El personal de ventas sigue los seis principios y se esfuerza por alcanzar los objetivos de marketing de la empresa y promover continuamente el desarrollo comercial de la empresa mediante el establecimiento de canales de ventas amplios, profundos y eficientes y un equipo de ventas sistemático y de alta calidad. Modelo de arquitectura "3 3": 3 Hardware: SLT SSG FSF (Grupo de Liderazgo de Ventas) (Grupo de Secretaria de Ventas) (Equipo de Ventas de Campo) 3 Software: TSD SOS PAE (Modelo de Ventas de Marca) (Sistema de Operación de Ventas) (Sistema de Planificación y Evaluación) SLT-Equipo de Liderazgo de Ventas: compuesto por el director general, el director de ventas y el subdirector de ventas, responsables de la situación general. SSG - Grupo de Secretarias de Ventas: Compuesto por tres secretarias, responsables de la operación y coordinación del proceso OSB (pedidos, entrega y liquidación), así como de la operación del sistema ies del Departamento de Ventas (sistema de intercambio de información). FSF - equipo de ventas de campo: compuesto por gerentes de marketing, gerentes regionales, gerentes de cuentas y representantes de ventas, responsables de las operaciones comerciales específicas de cada región. TSD - Brand Sales Model: un modelo de comportamiento del departamento comercial para establecer y gestionar canales de venta nacionales. Sistema operativo del departamento de ventas: el sistema de gestión de la estructura organizativa del departamento de ventas, incluida la estructura general, las funciones y responsabilidades de los departamentos y el personal, el sistema OSB, el sistema ies, las normas y reglamentos, etc. PAE - Sistema Planificar-Analizar-Evaluar: planificación, análisis y evaluación de todos los departamentos y niveles del departamento comercial, incluidos los de tipo anual, trimestral y mensual.
El modelo "3 3" del departamento de ventas se puede entender así: 3 hardware es como una combinación orgánica de tres partes de una persona, SLT representa la cabeza, SSG representa el cuello y FSF representa el cuerpo; tres software Como el camino a seguir de este tipo. TSD y SOS son como la base del camino a ambos lados del camino, estandarizando el modelo de desarrollo de las operaciones empresariales y la construcción organizacional respectivamente, mientras que PAE es como un faro y un hito en este camino, recordando la posición actual y los objetivos futuros. El departamento de ventas persigue el objetivo de "orientarse a las personas". Los gerentes de ventas en todos los niveles son los recursos más valiosos del departamento de ventas. La empresa ha diseñado una ruta de desarrollo profesional completa para gerentes de ventas en todos los niveles y continúa ofreciendo puestos más desafiantes, salarios y beneficios más atractivos y programas de capacitación de nivel superior. 1. Nodata y nottalk usan datos y hechos para hablar 2. Orientado a resultados, todo comienza a partir de los resultados 3. ClearOGSM tiene un pensamiento claro y una acción decisiva 4. ENS-easyneststep considera el siguiente paso fácil para la otra parte 5. IniciativoeInnovador 6. Razón y el interés se centra en aumentar los ingresos y reducir los gastos.
Capítulo 2 Responsabilidades organizativas y de personal del departamento de ventas
El departamento de ventas es SLT, SSG y FSF. Este capítulo define claramente las funciones y responsabilidades de cada organización y persona, así como las de los gerentes de ventas en todos los niveles. El SLT es responsable de liderar el desarrollo empresarial y la construcción organizacional de toda la empresa, y es responsable de la coordinación entre el departamento de ventas y otros departamentos. SSG es el centro neurálgico del departamento de ventas, responsable de la comunicación y coordinación dentro de todo el departamento, así como de la coordinación entre el departamento de ventas y otros departamentos. Responsable específico de la coordinación de operación de OSB y operación del sistema IES.
FSF está formada por directores de marketing, directores regionales y directores de cuentas, que son responsables de las ventas de campo de la empresa. Se harán esfuerzos para expandir la red de distribución local y enriquecer y ajustar continuamente el equipo de ventas para lograr los objetivos de ventas establecidos de la compañía y continuar promoviendo el desarrollo comercial de la compañía. Las funciones y responsabilidades de los gerentes de marketing, gerentes regionales y gerentes de cuentas son muy claras. Sus estándares de medición son el nivel de distribución y ventas y el nivel de operación de la estructura organizacional.
(1) Organización SLT
Rol de SLT SLT (Equipo de liderazgo de ventas) se refiere al liderazgo de ventas, que está compuesto por el gerente general, el director de ventas y el subdirector de ventas, y lidera de manera integral el Desarrollo y organización del negocio de la empresa Construcción, responsable de la coordinación y cooperación entre el departamento de ventas y otros departamentos relacionados. (2) Responsabilidades de SLT 1, Desarrollo comercial 1) Establecer el modelo general de desarrollo de ventas de la empresa (incluidos objetivos generales, estrategias, modelos operativos, etc.) Desarrollar planes anuales, trimestrales y mensuales para las ventas generales de la empresa 3) Responsables de marketing y regionales Trabajo presencial y capacitación a directivos. 2. Construcción organizacional 1) Establecer y mejorar el sistema operativo general del departamento de ventas; 2) Establecer un equipo de ventas con una cantidad razonable y excelente calidad; 3) Establecer y mejorar el sistema de capacitación para los gerentes de ventas. 3. Coordinación de varios departamentos 1) Garantizar la coordinación del departamento de marketing y el departamento de ventas, y la estrecha cooperación en el desarrollo de nuevos productos, publicidad y desarrollo de ventas; 2) Garantizar la estrecha cooperación del departamento de ventas, el departamento de finanzas y; departamento de almacenamiento y transporte en la operación del sistema OSB. Sistema de trabajo del SLT 1, reunión mensual del SLT (alrededor del día 5 de cada mes) 1) El SLT revisa el negocio del mes anterior y establece prioridades y metas de trabajo para el mes siguiente, si este mes es el primer mes del trimestre, formula un; plan trimestral. Se requiere planificación anual para los casos de enero; 2) SLT celebra reuniones mensuales de OSB con SSG, Departamento de Finanzas y Departamento de Almacenamiento y Transporte;
3) SLT celebra reuniones de comunicación mensuales con Departamento de Marketing y Departamento de Investigación de Mercado; 2. Prioridades de trabajo mensuales de SLT SLT anunció las prioridades de trabajo de este mes alrededor del día 6 y envió una copia a SSG y FSF. 1) Enfoque de ventas este mes (una vez, dos veces) 2) Objetivos y enfoque de mercado. División del trabajo y responsabilidades del personal de SLT 1 Gerente General 1) Establecer los objetivos y estrategias generales de desarrollo de la empresa; 2) Formular el plan de desarrollo de nuevos productos y el plan de publicidad de la empresa; 3) Responsable de la coordinación entre SLT y sus departamentos relevantes; 2 Director de Ventas 1) lidera de manera integral el desarrollo comercial del departamento de ventas; 2) es totalmente responsable de la construcción organizacional del departamento de ventas 3) está a cargo del noreste, norte de China, noroeste y centro de China, y también gestiona todo; país. 3 Subdirector de Ventas 1) Ayudar plenamente al Director de Ventas a establecer y mejorar el sistema de ventas nacional 2) Bajo el liderazgo del Director de Ventas, estar a cargo de los cuatro mercados principales de Shandong, China Oriental, China Meridional y Sudoeste de China; 3) Responsable de establecer el sistema de capacitación y desarrollo del departamento de ventas; 4) Trabajar en el lugar, guiar y capacitar a los gerentes de ventas en todos los niveles; 5) Responsable de la comunicación entre SLT y SSG, guiar el trabajo de SSG; Desarrollar nuevos mercados y emprender otros trabajos relacionados organizados por SLT.
(2) Organización SCG
1. Función de SSG SSG (SalesSecretaryGroup) se refiere al grupo de secretarias del departamento de ventas, que está compuesto por tres secretarias. Responsable de coordinar la operación de todo el sistema OSB y sistema IES. SSG es el centro de comunicación y coordinación para SLT, FSF, clientes, departamento de finanzas y departamento de almacenamiento y transporte. 2. Responsabilidades del SSG 1 Coordinar la operación del sistema OSB 1) Seguimiento y coordinación integral de los pedidos, envíos y liquidaciones de todos los clientes; 2) Responsable del registro y estadísticas de datos y documentos relevantes en el proceso OSB; para la operación del sistema IES 1 ) Coordinar integralmente el intercambio de información del departamento de ventas; 2) Proporcionar varios informes y declaraciones a SLT y FSF ser puntuales; 3) Actuar como puente de comunicación entre SLT y FSF; 3. Sistema de trabajo del SSG 1 reunión mensual del SSG (alrededor del día 8 de cada mes) La reunión mensual es presidida por el líder del equipo del SSG para revisar el trabajo del mes anterior y establecer el enfoque y las metas del trabajo del mes siguiente. 2Reunión mensual de OSB Participe en la reunión mensual de OSB organizada por SLT para verificar todos los problemas en la operación de OSB de este departamento y otros departamentos en el mes anterior.
Y mejorarlo.
4. División del trabajo y responsabilidades del personal de SSG 1. Líder del equipo: 1) responsable del funcionamiento normal de SSG; 2) dirigir al personal de SSG para completar diversas tareas 3) rastrear y coordinar la liquidación de pagos y la liquidación semanal de todos los clientes en; Shandong, este de China, sur de China y suroeste de China Contacto telefónico; 4) Responsable de completar las declaraciones e informes principales en IES y supervisar al resto del personal para completar el trabajo relacionado con IES; 5) Organizar reuniones mensuales de SSG, evaluar el trabajo de las anteriores; mes y organizar las prioridades y metas de trabajo para el próximo mes. 6) Mensualmente registrar y contar los problemas que surgen en varios departamentos durante la operación de OSB e informarlos en la reunión ordinaria mensual de OSB. reuniones periódicas hasta su resolución 7) Actualizar mensualmente la "Tabla de Calificación Crediticia del Cliente" y el "Formulario de Mantenimiento de Información de Almacenamiento y Transporte" 8) Asistir al Director Adjunto de Ventas; 2. Representante de servicio al cliente: 1) Responsable de seguir y coordinar los pedidos y envíos de todos los clientes en China; 2) Registrar y contar el "registro de reabastecimiento" y el "registro de cuentas por cobrar" de cada cliente en China 3) Responsable del área de Guangzhou; informar estadísticas. 3. Representante de servicio al cliente - 1) Responsable de dar seguimiento y coordinar la liquidación de pagos y llamadas telefónicas semanales de todos los clientes en los cuatro mercados principales del Noreste, Norte de China, Noroeste y Centro de China 2) Responsable de realizar algunos informes e informes en; IES; 3) Coordinar el Trabajo del director de ventas.
(3) Organización de la FSF
1. Función de la FSF FSF (Fuerza de ventas de campo) se refiere al equipo de ventas de campo, que está compuesto por gerentes de marketing, gerentes regionales y gerentes de cuentas. Bajo el liderazgo de SLT, FSF se esfuerza por alcanzar los objetivos de ventas establecidos por SLT y continuar promoviendo el desarrollo comercial mediante el establecimiento de un sistema de distribución estable y eficiente en todo el país. 2. Responsabilidades de la FSF 1 Desarrollo comercial 1) Completar el plan de expansión de ventas formulado por los superiores sin compromiso; 2) Establecer y mejorar continuamente las redes de distribución en todos los niveles para lograr los objetivos de ventas establecidos; 3) Ayudar a los distribuidores a establecer un sistema operativo estable y eficiente, y continuar promoviendo el desarrollo empresarial del campamento principal; 4) Tener el coraje de explorar e innovar, y proporcionar resúmenes de experiencias valiosas para el Departamento de Capacitación y Desarrollo. 2 Construcción organizacional 1) Establecer, enriquecer y ajustar continuamente el equipo de ventas local de acuerdo con las necesidades comerciales; 2) Esforzarse por mejorar la eficiencia operativa de la estructura organizacional y optimizar continuamente los procesos de trabajo locales 3) Desarrollar una evaluación e incentivos del personal justos y razonables; sistema para alentar continuamente a los subordinados a lograr Establecer objetivos y esforzarse por mejorar la cohesión de la estructura organizacional 4) Con base en los materiales de capacitación proporcionados por la empresa, capacite a los subordinados en el sitio para mejorar sus habilidades de ventas; 5) Mejorar continuamente sus ventas bajo la capacitación y orientación de superiores Habilidades y capacidad de trabajo. 3. Criterios de evaluación de puestos de la FSF 1 Desarrollo empresarial 1) Cumplimiento de los objetivos de ventas 2) Desarrollo del sistema de distribución. 2 Construcción organizacional 1) Estructura organizacional y nivel de acción 2) Mejoramiento de subordinados y habilidades personales.
(1) Director de marketing
Función de director de mercado El director de mercado, abreviado como MM (MarketManager), es responsable del desarrollo empresarial y la organización de la empresa en este mercado (normalmente varios). provincias) Construcción, con varios responsables regionales y responsables de cuentas. Actualmente es el responsable de ventas de más alto nivel de la empresa en esta área y reporta directamente al Gerente de SLT. Responsabilidades del Gerente de Mercado Desarrollo de negocios: Completar los objetivos de expansión de ventas establecidos por SLT sin compromiso 2) Desarrollar planes trimestrales y mensuales para este mercado, descomponerlos e implementarlos en varias regiones, y realizar un seguimiento, orientar y evaluar periódicamente; liderar y supervisar a los subordinados para establecer y mejorar redes de distribución en todo el país para lograr los objetivos de ventas establecidos. 4) Ayudar a los distribuidores principales a establecer un sistema operativo estable y eficiente, y liderar a los subordinados para establecer un sistema operativo para los principales clientes en el mercado para promover continuamente los negocios; desarrollo en el mercado bajo su jurisdicción; 5) Tener el coraje de explorar e innovar, resumir y mejorar constantemente en el trabajo real, ser bueno resumiendo y mejorando la valiosa experiencia de usted y sus subordinados, y hacer sugerencias para el departamento de capacitación y desarrollo; .
2. Construcción organizacional 1) Establecer, enriquecer y ajustar continuamente el equipo de ventas en este mercado de acuerdo con las necesidades comerciales, y guiar a los subordinados para establecer equipos de ventas locales 2) Esforzarse por mejorar la eficiencia operativa de la estructura organizacional principal de los distribuidores en este mercado; y guiar a los subordinados para mejorar la estructura organizacional de los clientes Nivel de operación 3) Basado en los principios de la empresa, formular un sistema de incentivos y evaluación del personal justo y razonable, motivar constantemente a los subordinados para lograr los objetivos establecidos y esforzarse por mejorar la cohesión de la organización del mercado; estructura; 4) Basado en los materiales de capacitación proporcionados por la empresa, capacitación in situ de los subordinados, Mejorar sus habilidades de ventas y 5) Mejorar continuamente sus habilidades de ventas y trabajo bajo la guía de una capacitación superior; tres. Criterios de evaluación de puestos para gerentes de mercado: 1) Nivel de ventas y distribución en el mercado bajo su jurisdicción 2) Nivel de acción de la estructura organizacional en el mercado bajo su jurisdicción 2) Gerente regional
Rol del gerente regional
El gerente regional (UM) es responsable del desarrollo comercial y la construcción organizacional de la empresa en varias regiones. Cuenta con varios gerentes de cuentas y representantes de ventas locales, reportando al gerente de marketing. Responsabilidades del gerente regional 1 Desarrollo comercial 1) Completar los objetivos de expansión de ventas establecidos por los superiores sin compromiso 2) Bajo la implementación de trabajo del gerente de marketing, formular planes trimestrales y planes mensuales para la región y distribuirlos a los gerentes de cuentas para que lideren el trabajo con regularidad; y evaluación de subordinados; 3) liderar y supervisar continuamente a los subordinados para establecer y mejorar redes de distribución en todo el país para lograr los objetivos de ventas establecidos; 4) ayudar personalmente a los distribuidores principales a establecer un sistema de acción estable y eficiente, y liderar a los subordinados para establecer clientes importantes en el; sistema de mercado y continuar promoviendo el desarrollo empresarial en el mercado bajo su jurisdicción; 5) Tener el coraje de explorar e innovar, ser bueno para resumir y mejorar la experiencia laboral propia y de sus subordinados, y brindar sugerencias valiosas a los superiores. 2) Construcción organizacional 1) Establecer, enriquecer y ajustar continuamente el equipo de gerentes de cuentas regionales de acuerdo con las necesidades comerciales, y guiar a los subordinados para establecer equipos de ventas locales, 2) Esforzarse por mejorar la eficiencia operativa de la estructura organizacional principal de los distribuidores en la región; guiar a los subordinados para mejorar la estructura organizacional del cliente Nivel de operación 3) Basado en los principios de la empresa, formular un sistema de incentivos y evaluación del personal justo y razonable, motivar constantemente a los subordinados para lograr las metas establecidas y esforzarse por mejorar la cohesión de la estructura organizacional regional; 4) Realizar capacitación in situ para los subordinados basada en los materiales de capacitación proporcionados por la empresa, mejorar sus habilidades de ventas. 5) Mejorar continuamente sus habilidades de ventas y capacidades laborales bajo la capacitación y orientación de los superiores. tres. Los criterios de evaluación de puestos para gerentes regionales se basan en el nivel de ventas y distribución del área bajo su jurisdicción. Nivel operativo (III) de la estructura organizativa regional Gerente de cuentas
Una función del gerente de cuentas. El gerente regional, denominado KAM (KeyAccountManager), es responsable de administrar los distribuidores importantes de la empresa, ayudando a los clientes a establecerse. y mejorar el sistema operativo del distribuidor y fortalecer la formación de equipos de ventas locales. Cuenta con varios representantes de ventas locales que reportan a los gerentes regionales. Responsabilidades del gerente de cuentas 1 Desarrollo comercial 1) Completar los objetivos de expansión de ventas establecidos por los superiores sin compromiso 2) Según el acuerdo de trabajo del gerente regional, trabajar con los distribuidores para formular sus planes trimestrales y mensuales, y descomponerlos e implementarlos en todas las ventas; representante, y liderar y supervisar a los subordinados para realizar trabajos y evaluaciones regulares 3) Liderar y supervisar continuamente a los subordinados para establecer y mejorar la red de distribución en las ciudades bajo su jurisdicción para lograr los objetivos de ventas establecidos; 4) Ayudar a los distribuidores bajo su jurisdicción a; establecer un sistema operativo eficiente, promover continuamente el desarrollo empresarial 5) tener el coraje de explorar e innovar, ser bueno para resumir y mejorar la experiencia laboral y brindar sugerencias valiosas a los superiores;
2 Construcción organizacional 1) Establecer, enriquecer y ajustar continuamente el equipo de ventas de los concesionarios de acuerdo con las necesidades comerciales; 2) Esfuerzos para mejorar la estructura organizacional y la eficiencia operativa de los concesionarios bajo su jurisdicción; de los principios de la empresa, formular un sistema de incentivos y evaluación del personal justo y razonable, motivar constantemente a los subordinados para lograr los objetivos establecidos y esforzarse por mejorar la cohesión de la estructura organizacional 4) Realizar capacitación in situ para el personal de ventas de acuerdo con los materiales de capacitación; proporcionado por la empresa para mejorar las habilidades de ventas 5) Bajo la supervisión de superiores Mejore continuamente sus habilidades de ventas y habilidades laborales bajo capacitación y orientación. 3. Estándares de evaluación para el cargo de gerente de cuentas en la ciudad bajo jurisdicción de volumen de ventas y nivel de distribución 1 2.
El nivel operativo de la estructura de la organización del cliente bajo su jurisdicción
Capítulo 3 Sistema operativo OSB del departamento de ventas
El sistema operativo OSB del departamento de ventas estandariza el proceso operativo de pedido-envío-liquidación de todo empresa, con un máximo Mejorar la eficiencia operativa de OSB para brindar un soporte logístico eficiente para el desarrollo empresarial. El sistema operativo OSB involucra tres departamentos: el departamento de ventas, el departamento de finanzas y el departamento de almacenamiento y transporte. Con el grupo de secretarias de ventas como centro de coordinación, el sistema estipula las responsabilidades y procedimientos operativos de cada departamento. El proceso de operación de OSB se divide en tres partes: procesamiento de pedidos OP, entrega de mercancías SP y liquidación de pagos BC. Cada parte incluye siete pasos operativos estándar. El funcionamiento del sistema OSB requiere el apoyo del sistema de gestión de crédito del cliente. El límite de crédito del cliente se calcula en función de su volumen de ventas histórico, perfil crediticio y potencial de crecimiento, y se obtiene mediante cálculos de fórmulas y ajustes manuales. Las líneas de crédito son un medio poderoso para que las empresas prevengan los riesgos crediticios de los clientes. El sistema OSB también requiere la cooperación y el apoyo de los medios de gestión de cuotas, el sistema de gestión de COP y el sistema de coordinación mensual del sistema de gestión de devoluciones. 1. Descripción general del sistema OSB 2. Diseño del sistema OSB 1. Descripción general del proceso OSB 2. Proceso OP (procesamiento de pedidos) 3. Proceso SP (entrega de bienes) 4. Proceso BC (liquidación de pagos) 1. Descripción general del sistema de gestión de líneas de crédito CMR 2. Mecanismo de actualización trimestral de la Cuota de Crédito 1. Descripción general del sistema de gestión de cuotas.
Descripción general del sistema OSB
El sistema OSB se refiere al sistema operativo de todo el proceso de pedido-envío-liquidación, estandariza el trabajo de cada enlace en el ciclo OTR y mejora integralmente el pedido desde el pedido del cliente hasta la recepción. La eficiencia operativa y el rigor de todo el proceso de pago. Todo el proceso OSB es esencialmente un proceso de flujo bidireccional de logística física y flujo de capital entre la empresa y sus clientes. El sistema OSB es un sistema orgánico con SLT como núcleo de liderazgo, SSG como centro de operaciones y el departamento de ventas, el departamento de finanzas y el departamento de almacenamiento y transporte trabajando en estrecha colaboración. Explicación del concepto: OSB: Pedido-Envío-Facturación (Pedido-Envío-Liquidación) OTR: Pedido-OTR: Pedido-Remesa (Pedido-Pago) SLT: Grupo de Liderazgo de Ventas (SSG): Grupo de Secretaria de Ventas (Sales Secretary Group) El diseño Los objetivos del segundo sistema OSB se dividen en dos categorías. Los objetivos del sistema son la base de los objetivos comerciales y los objetivos comerciales son la medida de los objetivos del sistema. (1) Objetivos del sistema OSB El principio de todo el diseño del sistema OSB es el rigor de las especificaciones y se centra en tres tipos de objetos; - clientes: distribuidores y mayoristas suministrados directamente por la empresa de la marca M - ouder: se refiere a cada cliente; solicitud a la marca M Cada pedido realizado por la empresa - Evento: se refiere a cada vínculo y posible situación en el proceso OSB; 1. Cada cliente) Determinar el límite de crédito) Determinar el plazo de pago) Determinar el gerente de ventas) Determinar el miembro responsable del SLT Cada cliente debe tener un determinado límite de crédito, un determinado plazo de pago y un determinado supervisor para ejecutarlo.
El director comercial y un miembro responsable de SLT. 2 Cada pedido -) CSR identificado de forma única -) SCR identificado de forma única -) BCR identificado de forma única Cada pedido tiene un CSR (Representante de Servicio al Cliente) identificado de forma única para procesar el pedido y dar seguimiento al envío, y un SCR (Coordinador de envío) identificado de forma única) es responsable del envío de acuerdo al pedido, y el único BCR (Representante de Coordinación y Facturación) identificado es responsable del seguimiento del cobro y coordinación con el cliente. 3. El SOP (procedimiento operativo estándar) determinado para cada incidente debe tener los procedimientos estándar operativos correspondientes para manejar incidentes en todo el proceso OSB. (2) Objetivos comerciales de OSB: lograr los objetivos del sistema OSB es la base para lograr los objetivos comerciales de OSB. Los objetivos comerciales de OSB de la marca M son: 1. Procesamiento de pedidos: OP (procesamiento de pedidos): los pedidos calificados recibidos el mismo día deben imprimirse el mismo día y enviarse al departamento de almacenamiento y transporte que requiera ST (procesamiento especial); debe procesarse en el SLT el mismo día. La decisión sobre si se debe aprobar debe tomarse dos días antes; si no se completa dentro del tiempo especificado, los departamentos pertinentes deben completar el "Formulario de registro de problemas de OSB" de manera oportuna; manera y proporcionar una explicación por escrito al SLT. 2 Envío - SP (envío): el departamento de almacenamiento y transporte debe enviar la mercancía dentro de las 24 horas posteriores a la recepción del pedido de llegada, con una tasa de precisión del 98% si alguna mercancía no se entrega dentro de las 48 horas, el departamento de almacenamiento y transporte; debe informar al SLT y hace una explicación por escrito. 3 Liquidación de pago-BC (Factura y cobro): el departamento de ventas debe asegurarse de que el pago de 90 se reciba dentro de los 5 días posteriores a la fecha de vencimiento.
Segundo proceso OSB
Introducción al proceso OSB (omitido) 2 Procesamiento de pedidos OP (Order-oprossing) OP (Order-oprossing) es el proceso completo desde la generación del pedido nominal hasta la impresión del pedido. La especificación de operación del proceso consta de siete enlaces: 1OG (ordergowta) Generación de pedidos 1) De acuerdo con la situación de ventas del mercado, formule un plan de pedidos. 2) El plan de pedido será revisado y revisado por el administrador de cuentas. 3) Después de la aprobación del gerente de marketing, envíelo por fax a SSG y registre el pedido. 2OA (Aceptación de pedido) recepción del pedido 1) SSG notificará al departamento de marketing y a los clientes media hora después de recibir el pedido. 2) SSG debe mantener registros de pedidos. Verificación de calificación 3QC (verificación de calificación) 1) SG debe realizar una verificación de calificación del producto.
3) SSG debe realizar una inspección de pedidos Verificación de cuotas 4AC (assignmentcheck) 1) SSG debe realizar una verificación de cuotas al procesar pedidos y reducir los pedidos que excedan las cuotas regionales o del cliente. 2) Al procesar pedidos, si SSG no agota la cuota de una determinada región, puede transferirla a otras regiones con el consentimiento del gerente regional. 3) SSG necesita exceder los pedidos de cuota en circunstancias especiales. SLT debe aprobar 5 cc (Verificación de crédito) - Verificación de crédito 5-1 SSG debe verificar el crédito del cliente: 1) Asegurarse de que el cliente tenga suficiente crédito válido 2) Asegurarse de que el cliente tenga cuentas por cobrar vencidas ilimitadas; 5-2 Si el cliente cumple con las dos condiciones anteriores, envíelo al gerente de SLT para su firma el mismo día. 5-3 Si el cliente no tiene cuentas por cobrar vencidas, pero el monto del crédito excede 20, debe enviarlo al; gerente de SLT para su aprobación; si se aprueba, se enviará al departamento financiero para facturación; de lo contrario, notifique al gerente regional para realizar correcciones 5-4 Si el cliente tiene cuentas por cobrar vencidas o el límite de crédito excede 20, notifique al gerente regional; gerente que el pago debe realizarse primero, a menos que sea necesario solicitar ST: 5-5. Puede solicitar la mención de trez especial de ST (ST (Treztion especial)) en las siguientes circunstancias: 1) porque es necesario exceder el límite de crédito para realizar una reunión de pedido 2) otras circunstancias especiales, como que el desarrollo comercial continúa excediendo; niveles esperados. 5-6 Cuando SSG solicita ST, debe notificar a los tres miembros de SLT para su discusión y adjuntar los registros comerciales relevantes si los tres miembros firman la orden, esto se considera aprobado por SLT; Si un miembro del SLT viaja por negocios, el SSG puede confirmarlo por teléfono y hacer que su secretaria lo firme. Los pedidos que soliciten ST deben decidirse dentro del día siguiente, y el gerente de ventas y el cliente serán notificados de los resultados del procesamiento de manera oportuna. Los 5 a 7 clientes que pagan primero pasan automáticamente la verificación de crédito y el gerente de SLT a cargo tiene derecho a aprobar los pedidos con una diferencia de 1.000 yuanes. 6MA (Aprobación del Gerente)-)-Aprobación del Gerente 6-1SSG. Después de tres pasos de QC-AC-CC, se envía al gerente de SLT para su aprobación: 1) El director de ventas está a cargo de todo el país, específicamente responsable de los mercados del noreste, norte de China, centro de China y noroeste; ) El subdirector de ventas es específicamente responsable de los mercados del sur de China, el este de China, Shandong y el suroeste. 3) Si el gerente encargado se encuentra en viaje de negocios, se considerará que tienen el mismo efecto la firma y aprobación de su secretario. 7BC(generación de factura)-)-Buscar e imprimir el albarán de entrega 7-1SSG, enviar el pedido al Departamento de Finanzas a través de MA para imprimir el albarán de entrega 7-2 El Departamento de Finanzas debe imprimir el albarán de entrega el día del pedido; recibido; 7-3SG Debe entregarse al departamento de envíos el mismo día en que se imprime la orden de compra.