Para empresas excelentes, diferentes expertos utilizan diferentes conceptos, como empresas de alto rendimiento, empresas destacadas, empresas excepcionales, empresas más admiradas, etc. Solemos utilizar el concepto de grandes empresas. Se refiere principalmente al rendimiento del capital de la empresa, la participación de mercado, el nivel de gestión, la marca de la empresa y el crédito de la empresa.
En la actualidad, los expertos extranjeros están muy preocupados por las características de una excelente gestión de recursos humanos en una empresa y la relación y el mecanismo entre el desempeño corporativo y la gestión de recursos humanos. En los últimos años, los expertos nacionales también han comenzado a prestar atención a la relación entre el desempeño corporativo y la gestión de recursos humanos, y han probado algunas reflexiones teóricas. La investigación de expertos extranjeros sobre la experiencia en gestión de recursos humanos de empresas excelentes se centra principalmente en los siguientes aspectos:
1. Evaluar los elementos de gestión de recursos humanos de empresas excelentes
El famoso Instituto Nacional Americano. de Estándares y Tecnología Harry, economista político y director del Premio Nacional de Calidad. El Sr. Hertz presidió la preparación de los "Estándares de Evaluación de Excelencia en el Desempeño Empresarial", en los que el sistema de trabajo de gestión de recursos humanos, la educación, capacitación y desarrollo de los empleados, el bienestar y la satisfacción de los empleados son el foco de la evaluación.
Tomás. Peters y Robert Waterman seleccionaron 62 empresas destacadas en función de sus activos combinados, crecimiento del capital, índice de capitalización de mercado promedio, rendimiento promedio del capital, rendimiento promedio del capital y rendimiento promedio de las ventas de 1961 a 1980 y descubrieron que estos La empresa tiene ocho características : abogar por la acción, estar cerca de los clientes, la innovación independiente, confiar en las personas para ayudar a cumplir, estar impulsado por el valor, permanecer en el banco y optimizar la administración.
Jack americano. A través de una investigación en profundidad sobre las mejores empresas del mundo, Fitz-Enz cree que "aquellas empresas que puedan encontrar los métodos adecuados y establecer sistemas eficaces de gestión de recursos humanos serán las ganadoras": "La mejor práctica de gestión de recursos humanos es persistir en un Conjunto de factores motivadores: Creencias Fundamentales, Calidad y Estrategia Empresarial. Estos han sido las fuerzas fundacionales y causales de la organización “Existen ocho fuerzas impulsoras que conforman los mejores sistemas y métodos de gestión de recursos humanos. Los fundamentos son los valores, el esfuerzo continuo. , cultura, comunicación, alianzas con accionistas, colaboración, innovación y riesgo, y pasión competitiva.
2. Prácticas de gestión de recursos humanos para mejorar el desempeño de la empresa
Neville, Inglaterra. Bain y Bill. Mei Pei cree que las estrategias clave de gestión de recursos humanos para mejorar el desempeño empresarial son seleccionar a las personas adecuadas, los planes de capacitación y desarrollo adecuados, una comunicación efectiva, la comprensión de todos de sus roles y responsabilidades, motivar a los empleados en todos los niveles y promover la innovación en el negocio. Espíritu.
Sumi Tra. Dutta y Jiang Zelong. Manzoni cree que una característica de los programas exitosos de mejora del desempeño es que son cambios coordinados desde múltiples aspectos de la organización al mismo tiempo. La base del éxito es la capacidad de crear condiciones que motiven a las personas a comportarse de la manera deseada. Esta condición sólo puede crearse mediante una acción simultánea sobre la cultura, las personas, la tecnología, los procesos, las instituciones y los sistemas.
Jeffrey. Pfeffer cree que la ventaja competitiva de las empresas debería mejorarse liberando la energía de los empleados. Las empresas eficientes practican principalmente 16 actividades en la gestión de recursos humanos: seguridad en el empleo, énfasis en la contratación, altos salarios, incentivos y subsidios, propiedad accionaria de los empleados, intercambio de información, participación de los empleados, equipos de trabajo, desarrollo de habilidades, multifuncionalidad, igualdad entre superiores y subordinados. , reducción de diferencias salariales, promociones internas, planificación a largo plazo, evaluaciones oportunas y más.
Clinton. Longenecker y Jack. Simone cree que existen cinco criterios para lograr un alto desempeño: primero, establecer un sentido de identidad; segundo, prepararse para la batalla: equipar a su equipo con herramientas, talentos y tecnología; tercero, mejorar el desempeño: crear un entorno que se esfuerce; para una atmósfera de excelencia; en cuarto lugar, construir un puente hacia el éxito: cultivar las relaciones interpersonales; en quinto lugar, mantener un tono armonioso: actualizarse y desarrollarse constantemente.
3. La dependencia de la excelente gestión de los recursos humanos corporativos del entorno organizacional
Mitchell. Xie Park et al. propusieron un modelo sobre la relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional, creyendo que la mejora del desempeño organizacional es el resultado de un sistema complejo de entorno corporativo, estrategia comercial, prácticas de gestión de recursos humanos y recursos humanos interconectados e interdependientes. resultado de la gestión.
Chouuleur cree que los objetivos de la gestión de recursos humanos se determinan en función de los objetivos generales de la empresa. El departamento de gestión de recursos humanos determina las políticas y actividades de la gestión de recursos humanos en función de los objetivos y logra beneficios corporativos. a través de la eficiencia de la gestión de los recursos humanos.
Los académicos japoneses creen que el modelo de gestión de recursos humanos de una empresa exitosa debe coincidir con su estrategia comercial, etapa de desarrollo y tipo de empresa. Los diferentes tipos de empresas deberían tener diferentes modelos de gestión. Las orientadas al gobierno (como Hitachi) se centran en cultivar talentos para comunicarse con el gobierno; las orientadas al mercado (como Panasonic) se centran en cultivar capacidades de desarrollo del mercado (; como Honda) abogan por el desarrollo de la tecnología Capacidad de innovación orientada al cliente (como Toyota) concede gran importancia a las necesidades del cliente; Sin embargo, las características comunes de la gestión de recursos humanos en estas empresas son: orientación al desempeño, empleo permanente de los talentos principales, sistema de selección individual independiente de personal, sistema de salario anual para mandos intermedios y personal profesional y técnico, sistema de calificación simplificado, establecimiento de puntos de referencia de evaluación objetivos. , fomento del espíritu empresarial interno y énfasis en los campos. Rotar puestos de trabajo y desarrollar talentos integrales.
Danny. Sansón y David. Challis cree que las empresas ordinarias carecen de un conjunto unificado de principios centrales como base para todos los aspectos de su comportamiento, mientras que las empresas excelentes tienen estos principios, a saber, el principio de integración universal, el principio de liderazgo descentralizado, el principio de integración, el principio de liderazgo de la industria, el principio de apertura, el principio de aprendizaje enfocado, la capacidad crea el principio. Las empresas "mediocres" con posicionamiento y desempeño inmaduros tienen las siguientes características: (1) el comportamiento de los empleados no está relacionado con los valores y la dirección de la empresa (2) el personal de todos los niveles no es totalmente responsable de sus propias acciones; el desempeño de la empresa, especialmente sus fallas. No existe un sistema claro de responsabilidad para los proyectos. (3) El trabajo se organiza y completa dentro de los departamentos funcionales en lugar de en el proceso de creación de valor (4) Quedarse atrás en lugar de liderar el proceso de establecimiento de estándares de la industria; y prácticas; (5) ) no cumple con los más altos estándares en términos de integridad y apertura; (6) incapacidad para equilibrar las cuestiones y requisitos de corto y mediano plazo (7) incapacidad para administrar el tiempo como un recurso importante y un valor organizacional; (8) ejecución general deficiente, el resultado correspondiente es una reforma e innovación pasivas e ineficientes (9) No dejar que todos se entusiasmen con su desarrollo personal y su experiencia de aprendizaje (10) Los procedimientos técnicos, los estándares y las disciplinas del proceso de trabajo son laxos; 11) No comunicar a todos los Empleados proporcionar información oportuna y efectiva sobre su desempeño laboral; (12) No permitir que todos los empleados se concentren en crear valor para el cliente; (13) No tener un concepto claro de cuáles son sus capacidades clave y, por lo tanto, tenerlas; no hay planes para desarrollar y utilizar estas capacidades; (14) Los empleados tienen una percepción débil de la conexión entre la contribución personal y el éxito corporativo.
Los métodos de gestión seguidos por aquellas empresas verdaderamente destacadas son: (1) Tienen una estrategia de mejora única y completa (2) No siguen ciegamente la tendencia (3) Utilizan conscientemente un conjunto de; principios básicos de gestión para guiar el comportamiento corporativo (4) gestionan activamente su propio desempeño; (5) alinean las recompensas para todos los empleados con el desempeño corporativo; (6) establecen estándares más altos para sí mismos que los de otras empresas líderes, y establecen los puntos básicos correspondientes; objetivos flexibles; (7) Vinculan estrategia, acción y gestión, desempeño y recompensas de una manera poderosa y sensata.
Los expertos nacionales creen que existe una "relación de caja negra" entre la gestión de recursos humanos y la eficiencia corporativa, y que existe una relación causal entre la ventaja competitiva de una empresa y la eficiencia corporativa. A través del análisis de empresas nacionales típicas, los expertos descubrieron que existen dos modelos típicos de gestión de recursos humanos en las empresas nacionales y, debido a la implementación de dos modelos diferentes de gestión de recursos humanos, el destino de la empresa también es diferente: uno es que el liderazgo La dirección de la empresa cree que los empleados son apéndices y se implementa una gestión familiar egocéntrica e irracional que los encierra en sí mismos y los pone en peligro, lo que conduce al fracaso empresarial. La otra es que el liderazgo de la empresa cree que los empleados son el cuerpo principal de actividades, implementa una gestión de equipo racional y orientada a las personas, y los empleados son abiertos y tolerantes, lo que promoverá la prosperidad de la empresa. Sobre la base de intentar estudiar la estandarización y humanización de la gestión de recursos humanos en las empresas chinas, los expertos propusieron un modelo 3P (análisis de puestos, gestión del desempeño, gestión salarial) y un modelo 4W (por qué, qué, cómo, cómo aplicar el desempeño) adecuado. para empresas chinas) y lo implementó en empresas estatales grandes y medianas.
Al mismo tiempo, se propone la elección estratégica de la gestión de recursos humanos para las empresas chinas en la era de la economía del conocimiento.