1. Descripción del juicio (juzgue si las siguientes proposiciones son correctas o incorrectas y explique las razones del juicio. Cada pregunta vale 2 puntos, 1 punto por juicio correcto, 1. punto por explicación correcta, ** *6 puntos)
1. La contribución de Fayol es que propuso completamente la teoría sistemática y el marco teórico básico de la gestión científica.
2. La cuestión central de la gestión es formular estrategias corporativas basadas en los cambios del mercado.
3. El significado científico de control es controlar el comportamiento y los errores humanos.
2. Explicación de sustantivos (primero traducir al chino y luego explicar, cada pregunta vale 3 puntos, 9 puntos * * *)
1. >2. Organización del aprendizaje
3. Toma de decisiones
3. Preguntas de respuesta corta (cada pregunta tiene 6 puntos, ***12 puntos)
1. ¿Cuál es la idea principal de la gestión científica de Taylor?
2. ¿Qué métodos de comunicación se utilizan habitualmente en el proceso de gestión? Intente comparar las diferencias clave entre los estilos de comunicación que enumeró.
4. Preguntas de desarrollo (15 puntos)
Todos conocen un principio básico en la gestión de varios países: la gestión debe basarse en las condiciones nacionales de cada país. Por favor analice: Como gerente chino, cómo implementar este principio básico (espero comprender los principales problemas para el análisis).
5. Análisis de caso (8 puntos)
Brown Company
En la década de 1960, Brown Company era casi reconocida como una fábrica que producía herramientas mecánicas profesionales, pero en En la década de 1980, se convirtió en una empresa que produce y vende una variedad de productos, como herramientas mecánicas eléctricas, herramientas civiles y otras herramientas domésticas que ahorran mano de obra, así como pequeñas herramientas mecánicas, herramientas civiles y otras herramientas domésticas que ahorran mano de obra. herramientas. Representa la mayor parte del mercado industrial mundial.
Hacia 1980, sin embargo, las cosas cambiaron. La crisis económica mundial afectó a Brown Co. Las ventas de máquinas herramienta de la empresa cayeron y los ingresos cayeron. Además, otros problemas de la economía mundial están exacerbando los problemas de la empresa. Por ejemplo, el tipo de cambio y el tipo de interés del dólar estadounidense han provocado que los productos de la empresa encuentren obstáculos para competir con productos de otros países, lo que reduce la competitividad internacional de la empresa.
Cuando surgieron estos factores desfavorables, algunas empresas japonesas de electrónica comenzaron a ocupar la cuota de mercado de Brown. Las empresas japonesas han tomado medidas estratégicas para reducir costos y mantener sus productos en el nivel más bajo del mundo. Creen que los consumidores de diferentes países tienen pocas diferencias en las especificaciones de los productos. Según esta situación del mercado, los productos de una determinada especificación se producen en masa para reducir los costos de producción. Por tanto, algunos errores en el mercado de herramientas mecánicas han permitido a las empresas japonesas desarrollarse rápidamente. A finales de los años 1980 y principios de los 1990, las empresas japonesas poseían casi el 20% de la cuota de mercado de Brown World Professional Tools.
Antes de 1990, la empresa abrió 25 sucursales en 13 países (o regiones) en seis continentes. Además de su sede en Maryland, hay tres oficinas de producción regionales, cada una con un conjunto de funciones bastante ordenado y su propio personal. Estas oficinas regionales son responsables de las principales inversiones, el personal clave y las relaciones públicas regionales, y coordinan las ramas de producción dentro de la región. Cada sucursal tiene muchas filiales y tiene una gran autonomía. Estas filiales son autónomas. Brown Company tiene la filosofía de que diferentes países tienen diferentes requisitos y especificaciones de mercado, por lo que sus productos y líneas de producción deben adaptarse a las características únicas del mercado. Por ejemplo, los italianos producen herramientas eléctricas para satisfacer la demanda italiana, mientras que las empresas británicas producen herramientas eléctricas para el mercado británico.
La empresa no puede comunicarse plenamente y los productos no pueden circular horizontalmente. Cuando un país presenta una herramienta nueva y mejor, normalmente a otros países les lleva varios años introducirla. Por ejemplo, el Dustbuster, un éxito de ventas, se produjo y probó en los Estados Unidos a finales de los años 1970, pero no entró en el mercado australiano hasta 1983. Cuando la empresa intentó introducir productos fabricados por la empresa en los Estados Unidos en el mercado europeo, las filiales y directivos europeos se negaron a aceptarlo. A principios de la década de 1980, a pesar de las bajas ventas, la empresa todavía controlaba la mayor parte del mercado de herramientas eléctricas. Por ejemplo, en Estados Unidos, la cuota de mercado local llega al 50% y en el Reino Unido es del 80%.
Casi todos los directivos de nivel medio y superior de las plantas de producción de Brown en todo el mundo proceden de la sede de la empresa en Maryland. Tienen que regresar a la sede dos veces al año para estudiar, y la educación y los subsidios de manutención de sus hijos también son muy altos. Los trabajadores de producción se contratan localmente y los estándares de contratación son muy altos, pero la tasa de utilización de la capacidad es bastante baja y el valor creado por cada empleado también es muy bajo.
Durante años, la empresa dividió la investigación, el diseño, la producción y el marketing en departamentos separados, con relaciones muy débiles entre ellos. Los vendedores no reflejaron las demandas de los consumidores a los productores, y los productores no produjeron ni diseñaron nuevas líneas de producción basadas en las demandas de los consumidores. Los productores de Brown creen que el producto es de buena calidad y la producción en masa reducirá el precio y los consumidores lo comprarán. Por lo tanto, Brown Company ha estado trabajando arduamente para mejorar las funciones y la calidad del producto, mejorar el nivel de producción de la línea de producción y ampliar la escala de producción. Sin embargo, las empresas japonesas pueden recopilar cotizaciones basadas en los puntos y canales de venta del mercado y producir herramientas de precio medio. Brown Corporation tiene ocho centros de diseño e investigación en todo el mundo. One * * * diseñó más de 260 tipos diferentes de motores, pero en realidad la empresa sólo necesitaba 10. Los nuevos desarrollos de productos de Brown han tardado en venderse.
A principios de la década de 1990, los gerentes de Brown decidieron que tenían que hacer algo. Los japoneses no han entrado explícitamente en el mercado de electrodomésticos y equipos pequeños porque a los consumidores japoneses no les gustan estos electrodomésticos, por lo que Japón y otros competidores no han establecido un mercado interno fuerte que pueda servir como base de exportación. Brown Company quería aprovechar esta oportunidad, pero tuvo dificultades para vender sus equipos domésticos porque daba al mundo exterior la impresión de una fábrica de herramientas eléctricas. Como resultado, en 1989, la empresa adquirió una pequeña planta de electrodomésticos de General Electric Company. A través de esta fábrica, la empresa puede obtener un estante de ventas para vender electrodomésticos y herramientas y, al mismo tiempo, obtener los beneficios económicos de la fábrica al proporcionar una gran cantidad de productos.
Pregunta: Si usted es el director general de Brown Company, analice los problemas organizativos de la empresa y proponga contramedidas preliminares.