Por ejemplo, el gerente de categoría de productos decidió cambiar las botellas de empaque básico de las tres marcas de líquido lavavajillas de JOYIVOYIAWN y usar botellas de empaque con costos de producción más bajos para reducir los costos sin afectar la categoría del producto. En general, los gerentes de categorías de productos también ayudarán a reducir la competencia destructiva entre los gerentes de marca. Por ejemplo, cuando dos gerentes de marca de detergente usan cupones al mismo tiempo para promover las ventas, el gerente de categoría de producto tiene la autoridad para tomar una decisión rápida y oportuna. Pueden asignar $654,38+0 millones al gerente de marca y utilizar un método llamado ". La "Tarjeta de conversación" es una forma innovadora de corregir opiniones más rápidamente a través de este tipo de conversación en lugar de los memorandos tradicionales. Como dijo Scott, consultor de McKinsey, "los gerentes de marca no están muertos, simplemente son más escasos hoy en día. Las empresas más inteligentes simplemente se están dando cuenta de que la estructura organizacional de cada unidad de negocios debe recortar personal para respaldar sus estrategias". la empresa ha añadido un nuevo puesto, "gerente de suministro de productos", que trabajará con gerentes de otras funciones como producción, ingeniería, logística, etc. Un gerente de marca dijo: "En el pasado, no teníamos producción ni ventas. Los departamentos mantienen un contacto adecuado. A menudo investigamos y preguntamos cosas. Si dicen que no, sólo podremos decir lo que tú quieras decir. Además, el surgimiento de gerentes de suministro de productos fue estimulado por el hecho de que las divisiones de P&G siempre fueron más lentas que sus competidores en la introducción de productos nuevos y mejorados. Por ejemplo, en el ferozmente competitivo mercado estadounidense de pañales desechables, valorado en 3.500 millones de dólares, LUNS de Procter & Gamble tiene una participación de mercado del 50%. La marca HUGGIES de LUNS tiene una cuota de mercado del 30%. Mientras Procter & Gamble todavía estaba probando un pañal mejorado, rápidamente se introdujo en el mercado y capturó gran parte del mercado. El Responsable de Abastecimiento de Producto es el responsable de que este fenómeno no vuelva a ocurrir. Procter & Gamble maneja agresivamente las reclamaciones excesivas de los consumidores porque las bacterias no pueden destruir los pañales desechables. Los pañales desechables son una categoría de producto importante para P&G y, si bien sigue siendo el líder de la industria, sus marcas han visto disminuir su participación de mercado año tras año. Para contrarrestar la idea de que los pañales de tela son menos dañinos para el medio ambiente, P&G analizó dos tipos de pañales. Los resultados muestran que aunque los pañales desechables consumen 7 veces más materias primas y 90 veces más residuos sólidos que la tela, los servicios que brindan resultan en 3 veces más consumo de combustible y 9 veces más contaminación del aire. En otras palabras, cualquiera de los tipos es mejor que el otro en términos de impacto ambiental. Procter & Gamble también invirtió millones de dólares en plantas de fertilizantes y lanzó un servicio de pedido por correo de pañales Pampers de desechos sólidos a millones de hogares, con anuncios impresos sobre sus propiedades dañinas para las bacterias y su uso como fertilizante. Innovación en métodos de ventas P&G ha sido criticada durante años por su actitud arrogante al tratar con los minoristas. De hecho, su burocracia le valió el sobrenombre de "Gobierno soviético" dentro de la empresa. Ahora, sin embargo, la consolidación de la industria significa que muchos mercados urbanos están controlados por grandes minoristas, que tienen el poder de dictar el espacio en los estantes y la promoción de los productos. La revista Happiness informó en 1989 que 100 cadenas de empresas estadounidenses representaban el 80 por ciento de las ventas de productos de P&G, en comparación con el 15 por ciento en 1970. Los fabricantes de hoy utilizan escaneo láser y tecnología informática para rastrear y observar la compra y venta de versiones de productos en las tiendas, y esta función siempre la ha completado Procter & Gamble. Esto hace que el equipo de ventas del antiguo sistema de ventas de P&G se sienta a menudo avergonzado y confundido. Ahora, el equipo de ventas se ha reorganizado, incluidos gerentes provenientes de finanzas y producción, para ayudar a lograr mayores ventas minoristas. Un experto en ventas de P&G señaló: "Estamos pasando de un concepto de producto a un concepto de cliente". Por ejemplo, para prestar un mejor servicio a las tiendas de descuento de Wal-Mart, un equipo de ventas de Procter & Gamble instaló un sistema de pedidos y entrega en un momento dado para pañales desechables. Cuando el inventario disminuye, la microcomputadora de la tienda envía instrucciones directamente a la fábrica, y luego la fábrica distribuye directa y automáticamente más pañales Pampers y LURS a la tienda. Este sistema reduce los costos para P&G y Wal-Mart. En Dimonis e Iowa, P&G también se ha asociado con cadenas de supermercados locales para crear un sistema experimental de salida de pagos llamado Video. Cuando se inserta un producto P&G con un precio en el lector de tarjetas de la caja registradora y se escanea un producto P&G con un precio durante el proceso de pago de salida, aparecerá un mensaje en una pequeña pantalla a color que le informará al consumidor cuánto ha ahorrado comprando este producto. Como incentivo para utilizar el sistema, los consumidores pueden recibir una tarjeta magnética "Sello Verde electrónico" y disfrutar de un trato preferencial en sus compras.
El sistema no sólo involucra a los consumidores sino que también proporciona a P&G y a las tiendas información sobre los patrones de gasto de los clientes. Implementación de una estrategia de globalización P&G también implementa una estrategia de globalización. Como decía el informe de fin de año de 1990 de la empresa: "La globalización significa que los productos de una empresa son más competitivos que los productos de cualquier otra empresa en cualquier lugar, ya sea que la competencia sea nacional o extranjera. La globalización significa que, sin importar dónde esté el cliente, todos debemos hacer un mejor trabajo que nuestros competidores para satisfacer sus necesidades y requisitos de calidad." Al explorar los mercados mundiales, P&G ha demostrado una nueva flexibilidad y adaptabilidad en toda la empresa. Aunque Procter & Gamble alguna vez creyó que sus "productos mundiales" podían venderse en cualquier lugar independientemente de las diferencias culturales, gradualmente ha aprendido a ajustar sus estrategias de acuerdo con las diferencias del mercado. Edwinatrazt, un gerente que ha trabajado en la sucursal internacional de P&G durante nueve años, dijo: "Necesitamos desarrollar la capacidad de llevar el excelente trabajo realizado en China al resto del mundo. Debemos adaptarnos a las necesidades de los mercados extranjeros". Japón es una buena opción de mercado. Como el segundo mercado consumidor más grande del mundo en ese momento, Japón era el más crítico en términos de calidad del producto. P&G encontró muchos problemas en su primer intento en Japón. Por ejemplo, a principios de la década de 1980, las amas de casa japonesas compraban pañales a través de anuncios telefónicos. P&G es una empresa puramente estadounidense, denominada en japonés. Los pañales para bebés están diseñados según las preferencias estadounidenses y son menos higroscópicos que los productos de la competencia. P&G creyó erróneamente que su estrategia de marketing, que funcionó bien en Estados Unidos, tendría éxito en Japón. Sin embargo, después de perder millones de dólares, P&G llevó a cabo extensas actividades de investigación de mercado y aprendió algunas lecciones simples y básicas sobre el mercado japonés. Por ejemplo, los padres japoneses cambian los pañales de sus bebés con más frecuencia que los padres estadounidenses. Luego, Procter & Gamble lanzó los pañales Uta, un pañal desechable más absorbente diseñado para mantener secos a los bebés. Dado que los armarios domésticos japoneses tienen muy poco espacio en el armario, P&G también ha mejorado sus pañales para que sean más delgados y puedan venderse en cajas más pequeñas, y exige que cualquier gerente en Japón aprenda el idioma y la cultura japoneses y establezca mejores relaciones con los distribuidores. relaciones personales. Mientras tanto, Procter & Gamble se está asegurando de que el nombre de su empresa esté en japonés en todos los envases y publicidades, ya que los consumidores japoneses prefieren empresas con campañas de marketing para las marcas que compran. El resultado de todos estos cambios fue que P&G se convirtió en el líder del mercado japonés de pañales y sus ventas anuales pronto alcanzaron un máximo de 654.380 millones de dólares. Sin embargo, si la empresa hubiera aplicado la experiencia de los directivos latinoamericanos, su éxito en Japón podría haber llegado antes. En América Latina, a pesar de las diferencias culturales y las cuestiones económicas y políticas, las ventas superaron los 654.380 millones de dólares. Ya en la década de 1950, Procter & Gamble reconoció la importancia de adaptar sus estrategias de marketing para satisfacer las preferencias locales en México y otros países latinoamericanos. El jabón para platos ACE está envasado en cajas de cartón, lo que resalta las propiedades de baja formación de espuma preferidas por los consumidores sudamericanos. Pero el mismo empaque del producto no es apto para las amas de casa mexicanas que muchas veces lavan su ropa en una palangana con agua o en un río local, así que desearía que hubiera más espuma. Por lo tanto, después de ajustar la fórmula para aumentar la espuma, P&G también usó bolsas de plástico para evitar que el detergente para la ropa se humedeciera, dividió el producto de golf en 100 gramos y lo empaquetó en una bolsa pequeña para satisfacer las necesidades de una lavandería, haciendo así ACE detergente se vende rápidamente en América Latina. El énfasis más reciente en la estrategia de globalización de P&G es que no sólo vende productos en muchos países diferentes, sino que también desarrolla y lanza nuevos productos a nivel mundial. Por ejemplo, la fórmula del jabón para platos Tide se desarrolló basándose en investigaciones realizadas en instituciones de limpieza japonesas. Algunos clientes japoneses lavan su ropa en agua fría. Además, en Bélgica y otras partes de Europa, donde el agua contiene el doble de contenido mineral que en Estados Unidos, los laboratorios de P&G en Bruce han desarrollado ingredientes para ablandar el agua dura para satisfacer la demanda de los clientes. John Cramer, líder del equipo del proyecto de desarrollo de productos Tide, dijo? "Recopilamos ideas y tecnologías de todo el mundo. Según la división internacional de la empresa, el desarrollo de bienes de consumo será cada vez menos localizado. "La estrategia de marketing global de P&G dio sus frutos; en 1990, las ventas totales de P&G fuera de Estados Unidos alcanzaron los 9.600 millones de dólares, en comparación con sólo 7.290 millones de dólares en 1988. Referencia:
P&G: Face To Market Changes