En sentido estricto, se refiere a compensaciones directas, como salario, bonificación, asignación, equidad, etc.
En términos generales, la compensación también incluye recompensas indirectas, como beneficios.
(2) El significado y contenido de la gestión salarial La gestión salarial de una empresa es el proceso mediante el cual los administradores de la empresa determinan, asignan y ajustan los estándares de pago, los niveles de pago y la estructura de elementos de los salarios de los empleados de la empresa.
En este proceso, la empresa debe tomar decisiones sobre niveles salariales, sistemas salariales, estructuras salariales, estatus salarial y salario de grupos especiales de empleados.
Al mismo tiempo, como proceso organizativo continuo, las empresas deben formular continuamente planes salariales, elaborar presupuestos salariales, comunicarse con los empleados sobre cuestiones de gestión salarial, evaluar la eficacia del propio sistema salarial y luego continuamente mejorarlo.
La gestión salarial empresarial incluye principalmente cuatro aspectos: determinar los objetivos de gestión salarial, seleccionar políticas salariales, formular planes salariales y ajustar las estructuras salariales.
1. Determinar los objetivos de gestión salarial. De acuerdo con el plan estratégico de recursos humanos de la empresa, los objetivos de gestión salarial incluyen específicamente los siguientes tres aspectos: ① Establecer una fuerza laboral estable y atraer talentos de alta calidad; 'Trabajar con entusiasmo y crear un rendimiento de alta calidad; ③Esforzarse por lograr la coordinación entre los objetivos de la organización y los objetivos de desarrollo personal de los empleados.
En segundo lugar, la elección de la política salarial es la elección y combinación de los objetivos, tareas y medios de la gestión salarial corporativa por parte de los directivos de la empresa, y también son los principios y estrategias adoptados por la empresa en materia de remuneración de los empleados.
Específicamente, la política salarial incluye los siguientes tres aspectos: ① Política de inversión en costos salariales de la empresa; ② Seleccionar un sistema salarial razonable basado en la propia situación de la empresa; ③ Determinar la estructura salarial y el nivel salarial de la empresa.
En tercer lugar, la formulación del plan salarial es el contenido del nivel de pago salarial de los empleados, la estructura de pago y el enfoque de gestión salarial que la empresa espera implementar, y es la implementación concreta de la política salarial de la empresa.
Las empresas deben adherirse a los dos principios siguientes al formular planes salariales: ① El principio de coordinación con la gestión de objetivos corporativos (2) El principio de mejorar la competitividad corporativa.
En cuarto lugar, ajustar la estructura salarial, es decir, la proporción y composición salarial entre los empleados de la empresa.
Específicamente, la estructura salarial incluye los siguientes tres aspectos: ① la distribución de los costos salariales de la empresa entre los diferentes empleados; ② la determinación de los puestos y los salarios laborales; ③ los salarios básicos, los salarios auxiliares y los salarios flotantes de los empleados; proporción, así como ajustes al salario base y al salario de incentivo, etc.
La determinación y ajuste de la estructura salarial debe respetar el principio de maximizar los incentivos para los empleados.
(3) Factores que afectan a la gestión salarial En primer lugar, factores ambientales externos.
Incluyendo órdenes gubernamentales, economía, sociedad, sindicatos, mercado laboral, niveles de vida, etc.
En segundo lugar, los factores internos de la organización.
Incluye capacidades financieras, control presupuestario, políticas de compensación, tamaño corporativo, cultura corporativa, valor comparativo del trabajo, competitividad y equidad.
En tercer lugar, factores personales.
Incluyendo calificaciones, desempeño, experiencia, calificaciones académicas, potencial de desarrollo, habilidades personales, etc.
2. Situación actual y problemas de la gestión salarial en las empresas chinas Desde la década de 1990, la competencia por los talentos ha sido feroz. Las empresas chinas han estado en desventaja en la competencia por los talentos y la fuga de cerebros ha sido bastante grave. .
Por un lado, las empresas multinacionales han entrado en China una tras otra, aprovechando al máximo su fuerte fortaleza financiera y su trato generoso, apoderándose del terreno en todos los aspectos y reclutando talentos destacados, lo que ha provocado que las empresas chinas, especialmente empresas de alta tecnología, para enfrentar severos desafíos de competencia y desafíos para el talento.
En la actualidad, el problema de la gestión salarial en las empresas chinas es más prominente e incluso se ha convertido en un grillete para el desarrollo de las empresas. El bajo nivel de salario y beneficios hace que el salario de la empresa carezca de competitividad en el mercado y no pueda ganar y retener talentos destacados, lo que resulta en un aumento en el costo de reposición de los recursos humanos.
(1) (1) El gobierno interfiere demasiado en la gestión salarial de las empresas y el principal estado de distribución de las empresas chinas, especialmente las empresas estatales, no se ha establecido fundamentalmente.
Aunque las empresas ya tienen mayor autonomía en la asignación interna, para lograr la equidad social, el poder de decisión sobre el salario total de la mayoría de las empresas estatales todavía está en manos de los departamentos gubernamentales pertinentes, y el gobierno lo implementa a través de medios administrativos. El método de vincular el desempeño del trabajo con la empresa o contratar el salario total.
Las empresas no estatales implementan en su mayoría el método de suma global del salario total o el método de verificación directa del salario total por parte de los departamentos gubernamentales pertinentes.
Algunos gobiernos locales no sólo controlan los salarios totales de las empresas, sino que también intervienen directamente en decisiones de gestión específicas, como las proporciones salariales internas de las empresas.
Esto dificulta que las empresas implementen la autonomía en la gestión salarial y afecta gravemente la calidad de la reforma del sistema de distribución interna.
(2) Desde la reforma igualitaria y la apertura, mi país ha roto la situación del "gran bote" bajo el sistema económico planificado en términos de métodos de distribución, insistiendo en "la distribución según el trabajo, dando prioridad a eficiencia [Paper Home], y teniendo en cuenta el principio de "justicia". Sin embargo, el igualitarismo en la distribución salarial en muchas empresas sigue siendo muy grave, y se refleja principalmente en los siguientes aspectos.
En primer lugar, los ingresos de los empresarios generalmente tienden a ser igualitarios.
Por un lado, existe un grave problema de igualación de los niveles de ingresos de operadores y empleados.
La encuesta muestra que en la comparación de los ingresos anuales de los empresarios y sus empleados, el 57% de los ingresos de los empresarios es menos de 2 veces los ingresos de los empleados, y 1/3 de los ingresos de los empresarios Los ingresos de los operadores son 2-2 veces los ingresos de los empleados y 5 veces, el 9,7% de los ingresos de los operadores comerciales es superior a 5 veces los ingresos de los empleados. Por otra parte, la brecha de ingresos entre empresas y operadores no es grande.
En las empresas chinas, por un lado, los operadores comerciales con un desempeño excelente no necesariamente reciben altos ingresos, pero muchos operadores comerciales con un desempeño deficiente han recibido una cantidad desproporcionada de ingresos equivalentes.
En segundo lugar, el nivel salarial entre los empleados es medio.
Los ingresos salariales de los gerentes técnicos no son muy diferentes de los de los empleados ordinarios, y el nivel salarial de los puestos técnicos y de gestión clave es menos del doble que el de los puestos ordinarios.
Entre los determinantes del salario, la duración del servicio y la antigüedad de los representantes juegan un papel importante y tienen poco que ver con el nivel educativo.
Los ingresos no salariales de los empleados de las empresas se pagan básicamente en forma de subsidios y bonificaciones. Hay muchos proyectos y el pago es complicado.
En tercer lugar, el mecanismo de incentivos y restricciones para los directivos corporativos no es sólido.
Por un lado, el nivel salarial y de ingresos de los directivos de empresas es bajo; por otro, el modelo de incentivo salarial para los empresarios es relativamente simple y la mayoría de ellos todavía consisten en salario básico más bonificaciones y bonos. bonos anuales.
El seguimiento de los directivos corporativos es débil y el sistema de índices de evaluación es único. (3) El diseño del bienestar carece de flexibilidad. Los beneficios para los empleados de las empresas chinas siguen siendo los beneficios tradicionales del sistema de economía planificada, como seguro médico, subsidios de vivienda, pago de horas extras, subsidios de enfermería y subsidios para el cuidado de los niños. , y faltan proyectos de bienestar humanizado como servicios de consultoría, planes de bienestar de educación y formación, bienestar de atención domiciliaria y bienestar familiar desarrollados en los países occidentales.
Además, los beneficios que ofrecen las empresas chinas son fijos y el diseño de los beneficios no involucra realmente a los empleados y carece de flexibilidad.
3. Causas de la gestión salarial en las empresas chinas La gestión salarial es producto de los efectos combinados de factores ambientales internos y externos durante un período de tiempo. Con la profundización de la reforma y la apertura, el nivel de gestión salarial de las empresas chinas ha mejorado considerablemente. Debido a las limitaciones del pensamiento tradicional y a razones internas, la gestión salarial de las empresas chinas todavía está muy por detrás de la de las empresas extranjeras.
(1) Las empresas aún no se han convertido en el principal organismo de distribución independiente. En el sistema económico planificado a largo plazo, las empresas son sólo una parte de la producción y distribución planificadas de toda la sociedad. Todo va según lo planeado y todos los recursos se implementan según lo planeado.
Las empresas disfrutan de autonomía de distribución, y convertirse en sujeto de distribución es un proceso muy complicado que lleva mucho tiempo alcanzar el objetivo.
(2) Errores técnicos en la gestión salarial Por un lado, todavía es común que las empresas chinas tengan organizaciones internas superpuestas, responsabilidades laborales poco claras y exceso de personal. Problemas como si el personal puede entrar o salir. y si los puestos pueden ser promovidos o destituidos siguen siendo relativamente comunes.
Este problema limita seriamente la reforma del sistema de distribución.
Por otro lado, las empresas no toman el análisis de puestos como premisa a la hora de diseñar la compensación, y no consideran las diferencias entre puestos, haciendo que la propia compensación carezca de función motivacional.
Aunque algunas empresas se han dado cuenta del importante papel de la gestión salarial, carecen de los métodos, la tecnología y los talentos para hacer funcionar los conceptos modernos de gestión salarial, por lo que es difícil implementar la gestión salarial en las empresas.
(3) La construcción de medidas de apoyo a la gestión salarial queda rezagada. El entorno externo tiene un gran impacto en la gestión salarial empresarial. A medida que la economía continúa creciendo a un ritmo rápido, el entorno externo para la gestión salarial empresarial ha mejorado, pero todavía existen algunas deficiencias. En primer lugar, los propietarios de las empresas estatales tienen "las manos vacías" y carecen de un sujeto fuerte para evaluar, motivar y restringir a los operadores.
En segundo lugar, el país aún no ha introducido un sistema salarial anual unificado y maduro y regulaciones relevantes sobre opciones sobre acciones. Las empresas en varias regiones tienen prácticas diferentes, con grandes brechas y desequilibrios.
En tercer lugar, el mercado de capitales de China aún no es perfecto. El desempeño del mercado de valores es la falta de un mercado de valores maduro, estable y legal, y la base para implementar opciones y futuros sobre acciones no es sólida.
En cuarto lugar, los límites entre los operadores empresariales y los cuadros dirigentes del partido y del gobierno no están claros, y los beneficios sociales no están claramente definidos.
(2) Contramedidas para que las empresas chinas fortalezcan la gestión salarial El siglo XX es una era llena de oportunidades y desafíos, una era de supervivencia de los más aptos y de competencia por los recursos humanos.
En una era así, la gestión salarial se enfrenta a graves desafíos y las estrategias y prácticas salariales tradicionales son cada vez más incapaces de adaptarse al nuevo entorno. Cómo hacer buen uso del incentivo salarial para movilizar el entusiasmo de los empleados y lograr satisfacción económica y psicológica es una cuestión que debe considerarse en el desarrollo de las empresas. Las empresas chinas deben formular políticas científicas y razonables de gestión salarial basadas en sus propias condiciones de implementación.
(1) Transformar las funciones gubernamentales y proporcionar un buen entorno externo para las empresas. Los problemas que existen en la gestión salarial empresarial no pueden ser resueltos enteramente por la propia empresa. En primer lugar, se necesita un buen entorno externo.
El Estado debe continuar brindando apoyo político a las empresas, eliminar las funciones políticas y sociales adjuntas a las empresas y permitirles convertirse verdaderamente en entidades de economía de mercado que puedan operar de forma independiente y ser responsables de sus propias ganancias y pérdidas.
Otorgar a las empresas total autonomía en la gestión del empleo y los salarios, permitiéndoles determinar de forma independiente las estructuras salariales y los niveles salariales en función de la competencia del mercado y los niveles salariales del mercado.
(2) Romper el igualitarismo y planificar científicamente el sistema salarial. Aunque los directivos y el personal técnico representan una pequeña proporción del número total de empresas, desempeñan un papel inconmensurable en el desarrollo de toda la empresa.
Su sentido de logro, ambición, lucha por un estatus social más alto y otros factores son la fuerza impulsora de su inteligencia, pero un salario generoso también es un factor crucial y su salario puede estructurarse.
La racionalidad y cientificidad del sistema salarial estructural depende en gran medida de la selección del contenido estructural y la calificación específica. Su composición es la siguiente: salario = salario básico, salario por puesto, salario académico, salario por desempeño y beneficios. .
Ofrecer a los directivos corporativos incentivos salariales adecuados e implementar un sistema salarial anual y un sistema de opciones sobre acciones.
(3) Establecer un sistema de evaluación científica y mejorar el mecanismo de aumento de capital empresarial [documento www.LunWenNet.Com] Al determinar el salario total y el aumento salarial, debemos prestar atención a las operaciones científicas y estandarizadas.
En primer lugar, la encuesta salarial tiene como objetivo obtener información sobre la estructura salarial y los niveles salariales de las empresas en las industrias relevantes, así como un análisis del desarrollo social y la capacidad laboral; en segundo lugar, se implementa estrictamente una evaluación integral; no solo evaluar los niveles técnicos y profesionales de los empleados y la capacidad laboral real para distinguir correctamente las diferencias laborales, finalmente, con base en la situación anterior, tomar decisiones sobre diez elementos que incluyen estructura salarial, estándares salariales, formularios salariales, condiciones de promoción salarial, etc. Antes de tomar una decisión, se debe solicitar la opinión del congreso de trabajadores sindicales y de todos los empleados.
(D) Las empresas orientadas a las personas que promueven el diseño de políticas de bienestar no sólo deben proporcionar a los empleados salarios que sean competitivos en el mercado, sino que también beneficios generosos son cruciales para retener talentos.
Las políticas de bienestar deben ser una parte integral de la estrategia general de ventaja competitiva de la empresa.
Los proyectos de bienestar social incluyen fondos generosos, beneficios legales, subsidios para alimentos, ropa, vivienda y transporte, capacitación completa de los empleados, préstamos sin intereses para la compra de casas y automóviles, seguro de pensión complementario, vacaciones pagadas, beneficios especiales, beneficios para los empleados. actividades del club, etc.
Ante la feroz competencia por los talentos después de unirse a la OMC, las empresas chinas deberían combinar los programas de bienestar humanizados de los países occidentales con la realidad de China y lanzar continuamente programas de bienestar diversificados en consonancia con las características chinas, especialmente aquellos que satisfagan las diversas necesidades de los empleados y promuevan la realización de objetivos organizacionales, tales como programas de beneficios educativos.
Al mismo tiempo, las empresas también pueden aprender de los "planes de beneficios flexibles" populares en los países occidentales. Los empleados pueden crear su propia cartera de proyectos de bienestar según sus propios deseos dentro del tiempo y la cantidad especificados por la empresa, para cumplir con los requisitos de beneficios flexibles de los empleados y mejorar la satisfacción de los empleados.
Referencias [1] Qi Gang "Tendencia de desarrollo de la gestión salarial", China Business News, junio 5438, 12 de octubre de 2004 [2] Zheng Xiaoming "Introducción a la gestión de recursos humanos empresariales modernas", Machinery Industry Publishing House Society, edición de 2002 [3] Ye Xiangfeng "Evaluación de empleados y gestión salarial", Enterprise Management Press. Guangdong Economic Press, edición de 2002 [5] Ding Xiangyang "Cuestiones salariales y diseño salarial en las empresas chinas", "Desarrollo de recursos humanos en China", número 3, 2004 [6] Wang Chunxiao "Equidad en la gestión salarial empresarial para los empleados" El impacto de Work Performance", "Journal of Sun Yat-sen University" (Edición de ciencias sociales), número 4, 2006 [7] Shi Yongchuan "Problemas en la gestión salarial de las empresas chinas", número 3, 2006 [8] Zhang Yi "Hablar sobre Enterprises" "Sistema de gestión de remuneración" se publicó en el número 2, 2005 [9] "Enterprise Talent Incentives and Salary Management" de Chen Zhuo se publicó en el "Journal of Liaoning Radio and Television University", número 2, 2004 [10] Chen Siming " Sobre el salario moderno "El concepto y las características de la gestión" se publicó en el "Revista de la Universidad de Radio y Televisión de Liaoning".