Cómo gestionar a los empleados durante la expansión del taller
1. Comprender completamente a los empleados del taller.
Cada uno es tan simple para sí mismo, pero tan complicado para los demás. Como gerente, no es fácil comprender completamente a sus empleados. Pero si los gerentes pueden comprender plenamente a sus empleados, el trabajo será mucho más fluido. Como dice el refrán, "Un hombre que conoce a sus amigos, morirá". Un gerente que puede entender completamente a sus empleados será un gerente de primera clase en términos de eficiencia en el trabajo y relaciones interpersonales.
La comprensión de los empleados varía desde la etapa junior hasta la etapa avanzada y se divide en tres etapas:
La primera etapa: comprender los antecedentes, la educación, la experiencia y el entorno familiar del empleado. antecedentes, intereses, experiencia. Al mismo tiempo, también debemos comprender los pensamientos de los empleados, así como su entusiasmo, sinceridad y sentido de la justicia.
Fase 2: Cuando tus empleados encuentren dificultades, podrás implementar las reacciones y acciones esperadas. Y poder brindar ayuda oportuna a los empleados demuestra que los conoce mejor.
La tercera etapa: conocer bien a las personas y asignarlas bien. Permita que cada empleado maximice su potencial en su lugar de trabajo. Ofrezca a sus empleados algunos trabajos desafiantes que pongan a prueba sus habilidades y bríndeles la orientación adecuada cuando enfrenten tales dificultades.
En resumen, directivos y empleados deben entenderse y comunicarse psicológicamente, lo que es especialmente importante para los jefes de taller.
2. Escuchar a los empleados.
Los directores de taller tienen una fuerte autoafirmación, lo que les ayuda a resolver problemas de manera decisiva y rápida, pero por otro lado, también puede hacer que los directivos insistan en seguir su propio camino y se nieguen a escuchar las opiniones de otras personas. llevando a una mala toma de decisiones.
En la gestión de talleres, escuchar las voces de los empleados también es una forma importante de unir a los empleados y movilizar su entusiasmo. Un empleado que no tiene más que problemas en mente perderá el entusiasmo por el trabajo y no podrá completar con éxito las tareas que le asigne. En este momento, como gerente, debes escuchar pacientemente su voz, descubrir el meollo del problema, resolver su problema o iluminarte con paciencia, lo que te ayudará a alcanzar tus objetivos de gestión. Las personas que cometen errores también deben ser tratadas con métodos de escucha en lugar de culparlos ciegamente. Se les debe dar la oportunidad de explicar. Sólo comprendiendo la situación personal podemos prescribir el medicamento adecuado y manejarlo adecuadamente.
3. Tener capacidad e integridad política, y utilizarlas según sus capacidades.
"Una regla es corta, una pulgada es larga." Cada uno tiene sus propias fortalezas y debilidades en términos de capacidad, carácter, actitud, conocimiento y cultivo. La clave para emplear personas es la idoneidad. Por eso, como gerente, al contratar personas, primero se deben entender las características de cada persona, es decir, hay diez empleados, algunos son limpios y ordenados; a algunos les gusta sumergirse en las estadísticas, trabajando en silencio. En el formulario de evaluación del personal de muchos talleres, hay algunos elementos de evaluación relacionados con la precisión y la velocidad del trabajo. Una puntuación completa es un empleado excelente. Como gerente, no solo debes ver las puntuaciones en el formulario de evaluación del personal, sino también observar en la práctica, combinar las fortalezas de cada empleado y darle el trabajo que se merece. Observe su actitud, velocidad y precisión en el proceso de trabajo para obtener una medida real del potencial de sus informes. Sólo así un directivo podrá gestionar a sus empleados de forma flexible, eficaz y exitosa y hacer que su carrera prospere.
4. Diluir derechos y fortalecer la autoridad.
La gestión de los empleados debe implementarse en última instancia en la obediencia de los empleados a los directivos, o en la obediencia de los subordinados a los superiores. Esta relación liderazgo-sumisión puede provenir de dos vertientes: poder o autoridad. Los gerentes tienen un alto estatus y un gran poder, y aquellos que desobedezcan serán castigados. Esta obediencia proviene del poder. El carisma de un gerente, como la virtud, el temperamento, la sabiduría, el conocimiento y la experiencia, hace que los recursos de los empleados estén subordinados a su líder. Este tipo de obediencia proviene del gerente de una tienda que quiere gestionar con éxito a sus empleados, especialmente a los empleados que son mejores que él. La autoridad formada por el carisma es más importante que el poder administrativo.
5. Elogia más a los empleados.
La sensación de logro puede estimular el entusiasmo laboral de los empleados y satisfacer sus necesidades intrínsecas.
Es necesario divulgar los criterios de recompensa para que los empleados comprendan por qué se recompensa a todos. Elogie y recompense de manera pública. Si los elogios y las recompensas no se hacen públicos, no sólo perderán su propio efecto, sino que también provocarán especulaciones infundadas entre algunos empleados, afectando su trabajo. El momento de las recompensas también es importante. Recompense algo que acaba de suceder, en lugar de algo que se haya olvidado; de lo contrario, el impacto de la recompensa disminuirá considerablemente.
Responsabilidades laborales a largo plazo en la producción del taller
1. Bajo el liderazgo del departamento de producción, ser responsable de la gestión de la calidad del producto, la tecnología, el progreso, el consumo de materiales y el entorno de producción. .
2. Capacitar a los empleados y mantener los equipos de producción.
3. Haz un buen trabajo en la protección del medio ambiente en tu trabajo.
4. Capaz de comunicarse eficazmente con otros para garantizar una gestión de producción ordenada;
5. Prestar atención a la mejora continua de los métodos y procesos de trabajo; 6. Ayudar a los supervisores y gerentes relevantes a realizar el trabajo de evaluación de la gestión ambiental;
7. Responsable de la gestión y evaluación del entorno 5S y del personal de línea en este grupo.
8. Responsable de la ejecución y producción del plan de orden de la línea de producción;
9. Capacitación, disposición y otra gestión del personal operativo; Responsable de la mejora de la calidad de la línea de producción y mejora de la eficiencia.