2. Los empleados piensan que si la empresa no está ganando dinero ahora, ¿aún puede ofrecer incentivos de capital?
3. Sólo unos pocos miembros del personal directivo y central quieren estar motivados. ¿Cómo se distribuyen las acciones de capital?
El profesor Kaiwei presentó que el mecanismo de equidad basado en el proceso de desarrollo empresarial se puede dividir en cuatro niveles: mecanismo de asignación de capital que sigue las leyes y regulaciones, recompensas de equidad basadas en las contribuciones históricas de los empleados, incentivos de equidad orientados hacia el futuro. Por último, existe una gobernanza patrimonial que implica la dispersión del poder de toma de decisiones de la junta directiva y de la propiedad de los accionistas. Esta serie de mecanismos de evolución patrimonial y de ajuste dinámico recorre todo el proceso de crecimiento y desarrollo empresarial.
Caso clásico:
El “renacimiento del Nirvana” de las empresas manufactureras tradicionales
Diagnóstico del proyecto
Changzhou* *La empresa de electrónica se estableció en 1997. Es una empresa de fabricación tradicional que integra procesamiento de plástico, ensamblaje de productos electrónicos y desarrollo de moldes. Lamentablemente, esta empresa lleva tres años consecutivos perdiendo dinero.
2. Industria industrial (posicionamiento de diagnóstico 1.) Las características de la industria son:
①Los clientes no son clientes finales;
(2) El desarrollo empresarial depende de un clientes únicos o múltiples
(3) Los productos no estándar equivalen a completar un proyecto en respuesta a las necesidades de un cliente
④ La alta dependencia de los clientes de ventas equivale a; Confiando en el jefe y capaz. Alto grado de dependencia humana.
3. Las características de la industria del moldeo por inyección (diagnóstico y posicionamiento 2.) son las siguientes:
(1) El contenido técnico no es alto y las diferencias entre productos no son grandes. ;
② La competitividad fundamental se refleja más en la calidad y el servicio;
(3) los clientes se han vuelto cada vez más estrictos en el control de precios y costos, y los márgenes de beneficio bruto han caído significativamente;
(4) Para los grandes clientes, las empresas no tienen poder de negociación.
4. Análisis de temas de representación corporativa:
La estructura organizacional cambia tres veces al año, y el equipo está acostumbrado y ni siquiera importa;
②Parte del equipo central de alta dirección y evaluación Contradictorio;
③ Los problemas repentinos en la producción se han convertido en la norma y el sistema no está implementado
④ El equipo; no se fía de los datos financieros, ha sufrido pérdidas año tras año, tiene la moral baja y le falta confianza.
5. Determine las etapas de la empresa:
①Etapa de emprendimiento: división aleatoria del trabajo, burocracia simple, supervisión del propietario, control flexible;
②Etapa de reunión: división profesional del trabajo, poder jerárquico, colectivización y descentralización, y control informal;
③Etapa de estandarización: departamentalización funcional, centralización de la toma de decisiones e institucionalización de reglas;
④Etapa de mejora: unidad de diversificación, burocracia y operaciones estandarizadas.
6. Análisis de los problemas centrales de la empresa:
(1) Rigidez institucional: la cooperación con empresas japonesas en los primeros días de su creación permitió que la empresa se institucionalizara rápidamente. y estandarizado. Sin embargo, con el crecimiento del volumen de negocios, la institucionalización y estandarización no se han mejorado ni actualizado continuamente. Por el contrario, si bien la escala de la empresa se expande rápidamente, ha creado una limitación para la empresa y se ha convertido en un sistema rígido que no se puede implementar.
② Orientación a los beneficios a corto plazo: el sistema de contratación simple aumenta el enfoque del equipo en los beneficios a corto plazo, pero reduce el enfoque en la construcción a largo plazo. Está relacionado con la construcción a largo plazo de la empresa. Nadie presta atención a los factores relacionados con el desarrollo a largo plazo de la empresa. Hay problemas con la formación de equipos, la mejora institucional y la promoción.
③La estructura de talentos del equipo central está atrasada: la estructura académica general del equipo central es débil y existe un límite para el crecimiento de habilidades. El equipo central ha seguido al jefe durante casi 20 años y es; en riesgo de entrar en un período de inactividad profesional.
Operación experta
1. Resumen de la industria en la que se encuentra la empresa:
①El desarrollo empresarial debe depender de "grandes clientes" y "grandes clientes". "-Clientes sostenibles con potencial de desarrollo;
(2) La dependencia de un único gran cliente debe mantenerse dentro de un rango razonable, y la fuente de ganancias no reside en los grandes clientes;
(3) Establecer un sistema de marketing para lograr ventas. La división especializada del trabajo reduce la dependencia de las ventas de productos industriales de una sola persona capaz.
2. Con respecto a la estructura existente del diseño de capital actual, la estructura objetivo del diseño de capital es realizar cambios en los fundadores, las familias fundadoras y otros accionistas mediante el establecimiento de empresas propiedad de los empleados y la incorporación de negocios recién establecidos. Sociedades con un ratio de capital razonable.
3. Finalmente, se seleccionó el modelo piramidal para el plan de incentivos de equidad: incentivos de opción a nivel de la sede, incentivos duales de bonificaciones y opciones para los ejecutivos de la fábrica y bonificaciones para los niveles medio e inferior de la fábrica. .
4. Implementar un plan de incentivos (primera fase) para el departamento de producción: el valor de producción anual es de 65.438+0,7 mil millones, pérdida de 6,5438+0,5 millones el año pasado, margen de beneficio del 4,8%.
5. Implementar el plan de incentivos para cada sector (segunda fase): utilizar la sociedad por acciones de los empleados como principal empresa cotizada para proporcionar incentivos de acciones reales, proporcionar incentivos de opciones (acciones virtuales) para las principales. El segmento empresarial subsidiario lleva a cabo incentivos de opciones (acciones virtuales) y crea socios comerciales.
6. Adquisición de un equipo de I+D externo (Fase III): Adquisición del equipo de I+D, solo una parte del capital social del equipo de I+D original retiene una parte de las acciones y la otra parte se utiliza como capital; Recompensa de opción Si se logran los resultados esperados, se obtendrá la opción de recompensa para El personal central de I + D del equipo de I + D reserva el 20% de las acciones.
Efecto de procesamiento
1. Actualización del equipo central: capaz, dispuesto al cambio y dispuesto a asumir riesgos.
2. La primera etapa: La proporción de dividendos retirados por los objetos de incentivo en el año en curso está entre el 5% y el 25%, y los dividendos totales disfrutados por * * * son 65,438+0,452,000. En el trimestre en que se implemente el plan de implementación, se detendrán las pérdidas y se obtendrá una ganancia de 300.000 yuanes. Todo el equipo de producción tiene un nuevo look.
3. La segunda etapa: ayudar al jefe a encontrar sin problemas un gerente general excelente, institucionalizar la construcción y liberar al jefe de las operaciones comerciales.
4. La tercera etapa: la empresa se transforma gradualmente de una pura empresa de producción y procesamiento a un producto independiente, logrando un crecimiento sustancial en el valor de la producción y las ganancias.
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