La evaluación del desempeño es esencialmente una gestión de procesos, no solo una evaluación de resultados. Es un proceso de dividir las metas a mediano y largo plazo en metas anuales, trimestrales y mensuales e instar constantemente a los empleados a alcanzarlas y completarlas. Las evaluaciones de desempeño efectivas pueden ayudar a las empresas a alcanzar sus objetivos.
La evaluación del desempeño se divide en dos dimensiones, desempeño de tareas y desempeño periférico, las cuales están diseñadas para lograr mejores resultados organizacionales. Sin embargo, muchas empresas o gerentes no comprenden completamente el papel del desempeño de la tarea y el desempeño periférico, por lo que han surgido muchos problemas.
Por ejemplo, el desempeño mensual y el desempeño semanal del equipo de ventas se combinan para la evaluación.
Ejemplo: Análisis irrazonable del desempeño de tareas y desempeño periférico en la evaluación de empleados destacados.
Rol 2: Distribución de Beneficios
Una evaluación que no está vinculada al desempeño no tiene sentido.
Respuesta: Vinculado a los intereses y ascensos de los empleados;
b: Más trabajo, más ganancias, menos trabajo, menos ganancias, sin trabajo, sin ganancias (como la política de comisiones de ventas) ;
c: Diseñar la lógica de gestión de salario básico + salario flotante.
Rol 3: Asuntos Mineros
La evaluación del desempeño es un proceso del ciclo PDCA de planificación, implementación y revisión continuas. Todo el proceso de gestión del desempeño incluye el ciclo de establecimiento de objetivos de desempeño, cumplimiento de los requisitos de desempeño, revisión de la implementación del desempeño, entrevistas de desempeño, mejora del desempeño y restablecimiento de objetivos. Este también es un proceso de descubrimiento y mejora constante de problemas.
Pero en la gestión real, cuando surgen problemas, un gerente no los descubre y resuelve de inmediato, sino que acude inmediatamente al llamado responsable. Alguien debe encargarse de este asunto. . Pensemos en ello detenidamente. ¿Encontrar al responsable solucionará el problema? No lo creo. ¿Eso significa que no encuentras a la persona a cargo? No exactamente. Si el responsable del accidente no está dispuesto a tomar la iniciativa de asumir la responsabilidad, significa que es necesario ajustar el mecanismo y la cultura de la empresa. Esto no es solo un problema de los empleados, sino también un problema de gestión. Por supuesto, este es otro tema.
Cuando ocurre un problema, es común que muchos directivos encuentren inmediatamente al responsable. Imagínese, si dedica todo su tiempo y energía a buscar al responsable, ¿quién resolverá el problema? Por lo tanto, no ignores ciegamente la clave del problema sólo para encontrar al responsable.
En mi opinión, a veces, siempre que el problema no sea de principios, por ejemplo, el error no dañe el resultado final del sistema y la cultura, se debe permitir que los subordinados cometan errores. es que los empleados también cometen errores en el trabajo. Cometen errores porque son humanos. Sólo resumiendo y reflexionando sobre los errores los subordinados pueden crecer. Entonces, a veces, cuando los subordinados cometen errores en el trabajo, los gerentes deben ayudarlos a analizar el problema y ayudar a los empleados a crecer. Al mismo tiempo, como gerente, tomas la iniciativa de asumir algunas responsabilidades, lo que también puede mejorar tu liderazgo en todo el equipo.
Rol 4: Promover el crecimiento
El objetivo final de la evaluación del desempeño no es la simple distribución de beneficios, sino promover el crecimiento de la empresa y de los empleados. A través de la evaluación, podemos identificar problemas, mejorarlos, descubrir brechas, promover el progreso y, en última instancia, lograr una situación en la que todos ganen.
Contenido ampliado: Normativa de Gestión del Desempeño Hotelero
¿Cómo gestionar y controlar los costes directos?
1. El coste directo es el coste de las materias primas. De estos costos, el precio es el más importante. En el proceso de compra de materias primas debemos insistir en comparar precios y calidad. Especialmente a la hora de comprar y aceptar hortalizas de hojas blandas utilizadas en la cocina, es necesario controlar la tasa neta de material y hacer un uso racional de las sobras. Además, también debemos comprender la tasa de crecimiento y la frescura de los productos secos.
2. Elija el método de contratación para trabajos ocasionales. A la hora de comprar materias primas, debe haber un plan. Los ingredientes frescos deben comprarse según el uso. Las materias primas que se pueden almacenar y utilizar se pueden comprar al por mayor según las condiciones del mercado, lo que puede reducir y controlar los aumentos de costos.
3. La selección de ingredientes en los platos no es lo suficientemente limpia y refinada. Cuando no existen estándares estrictos de implementación para los ingredientes principales y auxiliares de un solo plato, es fácil aumentar los costos.
4. Debido a una formación insuficiente en el conocimiento de los platos, a la falta de comprensión de los ingredientes y sabores principales y auxiliares, y a la mala comprensión de las necesidades de los platos de los clientes, es fácil provocar un desperdicio de costes.
5. Debido a habilidades comerciales no calificadas, la operación incorrecta de entrada de documentos resulta en desperdicio y desperdicio de materiales.
6. La transformación continua de la tecnología operativa y de procesamiento de alimentos puede ahorrar materias primas.
7. Cada departamento de producción y operación debe llevar a cabo la contabilidad de costos y dominar el presupuesto del margen de beneficio bruto. Al pagar todos los días, complete cuidadosamente el formulario de compras, ventas e inventario y calcule el costo, el saldo y la tasa de ganancia bruta del departamento para ese día.
Si ocurre una excepción, los gerentes pueden hacer un seguimiento a tiempo para descubrir la causa.
8. Elaborar mensualmente los costos y gastos totales para referencia de cada departamento, elaborar cuotas de consumo de materias primas en función de los ingresos operativos y realizar evaluaciones cuantitativas.
2. Gestión de costes: Enfoque en controlar los costes indirectos de los cambios, lo que se refleja en la gestión de materias primas, salarios, gastos diarios, consumo de energía y materiales.
1. Formule de manera razonable varias cuotas de tarifas y exija que todos los departamentos cooperen entre sí y las implementen estrictamente.
2. Incrementar los ingresos y reducir los gastos para reducir las pérdidas. De acuerdo con los cambios estacionales, los pisos deben calcular horarios detallados de encendido y apagado para facilitar que las personas apaguen las luces al caminar y evitar el fenómeno de las luces encendidas. Guarde cada servilleta y realice un seguimiento de su reciclabilidad con cada palillo.
3. Cuente cuidadosamente los indicadores de costos mensuales, resúmalos según las condiciones comerciales, dibuje cuadros comparativos de costos y distribúyalos a varios departamentos.
4. Establecer un grupo de liderazgo en ahorro de energía, establecer un sistema de gestión de energía, designar planes de ahorro de energía, realizar evaluaciones, corregir problemas de manera oportuna y asignar responsabilidades a todos.
Tres. Gestión del desempeño
1. Formule tareas para este mes y utilice el número de escritorios completados como indicador de evaluación del desempeño, que está vinculado al desempeño del gerente para mejorar el sentido de responsabilidad.
2. Los gerentes de piso solicitan cinco mesas cada mes, completan la tarea y reciben recompensas adicionales para promover una mejor comunicación entre los gerentes y los invitados.
3. Si un cliente se queja por insatisfacción con el servicio, el importe rechazado por el huésped será compartido por el personal de gestión según nivel, y el importe rechazado por problemas de calidad del plato correrá a cargo de la persona encargada de la cocina.
4. Los platos innovadores del chef serán recompensados según el ranking de ventas mensual.