La gestión del desempeño y la evaluación del desempeño son uno de los términos más candentes en la gestión empresarial actual. En los últimos años, la gestión del desempeño y la evaluación del desempeño se han expandido a agencias gubernamentales, instituciones, escuelas y hospitales. A partir de los resultados de búsqueda de Baidu, podemos encontrar que la gente está más interesada. ¿Revisión de desempeño? En la gestión de recursos humanos, la evaluación del desempeño es sólo una parte importante de la gestión del desempeño, pero no la totalidad. Este artículo tiene como objetivo explorar por qué las empresas deberían pasar de la evaluación del desempeño a la gestión del desempeño, y a qué cuestiones se debe prestar atención al realizar la gestión del desempeño.
1. ¿Por qué las empresas están más interesadas en la evaluación del desempeño?
Razón 1: desde la perspectiva del contenido del trabajo, la gestión del desempeño tiene un contenido más rico y requisitos continuos. Llevar a cabo la gestión del desempeño requiere más mano de obra y energía que realizar una evaluación del desempeño e implica una mayor profundidad y amplitud de trabajo. China sólo ha tenido unos 20 años para aprender y aplicar plenamente diversos conocimientos de gestión, por lo que es realmente muy difícil promover de manera integral la gestión del desempeño en las empresas.
Razón 2: el uso de los resultados de la evaluación del desempeño como base para el pago del salario puede orientar con precisión los ajustes salariales para grupos específicos y reducir eficazmente el impacto del plan integral de aumento salarial.
La distribución salarial ha estado plagando a los directivos de las empresas durante mucho tiempo, y cada ajuste salarial es un dolor de cabeza para los directivos. Cada vez que el plan de distribución de remuneración se ajusta de acuerdo con los cambios en el entorno interno y externo, el enfoque y la tendencia de la remuneración corporativa cambiarán. Cuando las empresas ajustan sus salarios, siempre son elogiadas por quienes se benefician, mientras que quienes sufren pérdidas expresan su descontento de diversas formas. Después del aumento salarial, las comparaciones entre los empleados afectaron seriamente el entusiasmo laboral. Después de ajustar el plan salarial varias veces, casi todos los empleados se vieron afectados. El entusiasmo general por el trabajo empeoró cada vez más y fue difícil para la empresa lograr los resultados esperados.
Con la evaluación del desempeño, esta vergüenza ya no ocurre. Al formular diferentes planes de evaluación del desempeño para diferentes grupos o individuos y emitir salarios basados en los resultados de la evaluación, el plan salarial se vuelve más científico y más fácil de implementar. Incluso si los empleados no están satisfechos con su salario, solo pueden encontrar la razón en su propio desempeño laboral y en su desempeño, y no pueden culpar a la empresa ni a los gerentes.
Al establecer diferentes estándares de evaluación para cada grupo, los gerentes pueden lograr diferentes ajustes salariales y aprovechar al máximo el efecto incentivador del salario. Este método es obviamente diferente de la situación anterior en la que todos los empleados usaban el mismo plan de distribución salarial. Puede identificar con precisión los grupos que necesitan enfoque e inclinación y ajustar sus salarios.
2. ¿Por qué es necesario pasar de la evaluación del desempeño a la gestión del desempeño?
1. La evaluación pura del desempeño tiene poco efecto en la mejora continua del desempeño corporativo.
Para aquellos gerentes que esperan mejorar y mejorar continuamente el desempeño corporativo a través de la evaluación del desempeño, el efecto de la evaluación del desempeño pura no es obvio y el proceso de evaluación aún requiere mucha mano de obra. A través de la observación, encontramos que las principales razones de las evaluaciones de desempeño insatisfactorias son las siguientes.
Razón 1: La implementación fue demasiado apresurada. La evaluación del desempeño es uno de los medios de gestión del desempeño de los recursos humanos empresariales y no puede resolver todos los problemas de la gestión empresarial. Sin embargo, debido a diversas propagandas exageradas, muchos líderes empresariales creen que mientras se implemente la evaluación del desempeño, todos los problemas en la gestión empresarial se pueden resolver. Impulsadas por expectativas tan altas, han surgido algunas prácticas inapropiadas, como la implementación demasiado apresurada de evaluaciones de desempeño, la fijación demasiado arbitraria de indicadores e incluso el uso de políticas de alta presión para hacer cumplir la implementación, lo que también ha planteado peligros ocultos para algunos problemas en el proceso de evaluación del desempeño.
Razón 2: Es difícil captar las puntuaciones del índice de evaluación subjetiva. La evaluación del desempeño de los empleados de la empresa depende principalmente de los gerentes de cada departamento, y los gerentes de cada departamento se basan en sus propios sentimientos para calificar a los empleados. Algunos gerentes evalúan a los empleados por encima del desempeño real, lo que resulta en evaluaciones de desempeño demasiado vagas; algunos gerentes evalúan a los empleados por debajo del desempeño real, lo que resulta en una tendencia a que las evaluaciones sean demasiado estrictas. De esta manera, la justicia e imparcialidad de la evaluación del desempeño ya no existirán.
Tercera razón: El departamento de recursos humanos es el agente del paquete. Dado que varios departamentos y departamentos de recursos humanos carecen de una comprensión profunda de la evaluación del desempeño, el departamento de recursos humanos confía las evaluaciones del desempeño de muchas empresas.
Desde la publicidad temprana y la capacitación de los empleados de todos los niveles, el establecimiento de varios planes de evaluación, la selección de indicadores de evaluación, la organización e implementación del proceso de evaluación y el resumen de los resultados de los datos, todo el proceso básicamente no cuenta con la participación de los altos cargos. gerentes, y hay pocas líneas. El supervisor se mostró cooperativo y los empleados no estaban demasiado preocupados por todo el proceso. De esta manera, no se pueden ver comentarios sobre el desempeño ni entrevistas de desempeño, y el papel de la evaluación para la empresa es únicamente facilitar el pago del salario.
Razón 4: Los indicadores de evaluación son demasiado detallados. Este fenómeno está muy extendido. Si se analizan detenidamente los planes de evaluación formulados por muchos directores de departamento, un plan suele establecer más de 20 indicadores de evaluación, incluidos varios indicadores cuantitativos y cualitativos. Se entiende que algunos directivos quieren que el plan sea lo más detallado, científico y razonable posible; otros esperan utilizar planes de evaluación detallados durante mucho tiempo; Si los salarios se pagan en función de los resultados de este tipo de evaluación del desempeño, se requiere una amplia gama de calificaciones y cada mes se resume y calcula estadísticamente una gran cantidad de indicadores, lo cual requiere mucha mano de obra. Otro impacto negativo de este sistema de indicadores de evaluación detallado es que debido a que hay demasiados indicadores, es difícil para los desarrolladores de indicadores estimar las principales áreas de fluctuación y los valores límite de cada indicador, así como el alcance del impacto de cada fluctuación de indicador. sobre los resultados de la evaluación final. A menudo, después de la evaluación mensual, los resultados de la evaluación fluctúan demasiado y los evaluadores tienen que ajustar manualmente los resultados de la evaluación, lo cual es completamente ingrato.
2. La gestión continua del desempeño puede generar una mejora continua del desempeño.
La gestión del rendimiento se centra en descubrir y resolver continuamente problemas de rendimiento empresarial. Todos los aspectos de la gestión del desempeño tienen buenas características del ciclo de gestión PDCA. Todo el proceso de gestión del desempeño se puede dividir a grandes rasgos en: analizar la situación actual y proponer metas de desempeño; implementar y ejecutar el plan; evaluar el efecto de la implementación; proporcionar retroalimentación sobre los problemas y ajustar y formular oportunamente nuevas metas de desempeño basadas en la retroalimentación; Todo el proceso de gestión del desempeño es un proceso de gestión cíclico y continuo, y es este método de gestión continua que se centra en la estrategia corporativa y se adapta constantemente a los cambios lo que aporta una mejora continua del desempeño a la empresa.
3. A partir de la gestión del desempeño, se pueden integrar rápidamente nuevos conceptos de gestión de recursos humanos en el trabajo diario.
En los últimos años, con la intensificación de la competencia corporativa, personas de todos los ámbitos de la vida han reconocido ampliamente la importancia de la gestión de recursos humanos y han planteado requisitos más altos para la gestión de recursos humanos. Por ejemplo, el IPMA-HR de Estados Unidos propuso que el departamento de recursos humanos no sólo debería ser un experto en recursos humanos, sino también un buen experto en recursos humanos. ¿Compañero de negocios? ,?Agente de cambio? Entonces qué. ¿dirigir? este papel. Estos roles requieren que los gerentes de recursos humanos vean y organicen la gestión de recursos humanos desde la perspectiva más alta del desarrollo empresarial.
Debido a que la gestión del desempeño puede afectar y extenderse a todos los niveles de la empresa, tiene buena profundidad y amplitud, y los nuevos conceptos de gestión pueden reflejarse fácilmente en la gestión del desempeño, la gestión del desempeño se ha convertido en una nueva práctica e implementación. Buen punto de partida para ideas. La aplicación de nuevos conceptos de gestión de recursos humanos a la gestión del desempeño corporativo puede lograr la transformación de nuevos conceptos y nuevos roles de manera más rápida y efectiva, permitiendo que el departamento de recursos humanos se transforme y actualice rápidamente en socios comerciales y agentes de cambio, y mejore todo el trabajo de gestión de recursos humanos. . Prestar más atención y servir a la estrategia corporativa.
3. Varias cuestiones que requieren atención en el cambio hacia la gestión del desempeño
Aunque la gestión del desempeño tiene un impacto de mayor alcance que la pura evaluación del desempeño, todavía existen muchas dificultades en la organización real. implementación. Aquí nos centramos en algunas cuestiones que fácilmente se pasan por alto.
1. Esperar y promover la madurez del tiempo
Todo debe estar relacionado con el timing, especialmente en la gestión del desempeño. La clave está en la transformación y mejora de la concienciación de los líderes y directivos empresariales a todos los niveles. Aquí hay varios proyectos principales para su referencia.
(1) ¿Se dan cuenta plenamente los líderes empresariales de que la gestión del desempeño puede aportar un impulso enorme y continuo a la implementación y el cambio de estrategias corporativas?
(2) Si los líderes y gerentes empresariales de todos los niveles se dan cuenta plenamente de que el desempeño de sus subordinados y equipos administrados es su propio desempeño.
(3) ¿Se dan cuenta plenamente los líderes y gerentes empresariales de todos los niveles de que el tema de la gestión del desempeño no es el departamento de recursos humanos, sino los propios gerentes de todos los niveles?
(4) ¿Se dan cuenta los líderes y gerentes empresariales de todos los niveles de que, si bien la gestión del desempeño requiere mucha energía, puede reducir efectivamente la inversión ineficaz en otros aspectos y lograr una mejora continua en el desempeño de ellos mismos y de la gerencia? equipo.
(5) Si los líderes y gerentes empresariales de todos los niveles comprenden plenamente la importancia de las entrevistas de desempeño y realizan suficientes preparativos psicológicos e intelectuales.
¿Es fácil de usar? ¿Esperando el momento adecuado? Se enfatiza no llevar a cabo actividades de gestión del desempeño a ciegas y precipitadamente, en lugar de dejarnos no hacer nada antes de que llegue el momento. Esperar va en contra de la nueva filosofía de la gestión de recursos humanos. Antes de que llegue el momento, debemos actuar como agentes de cambio e intentar promover el próximo trabajo.
(1) A través de diversas formas y medios, influir en nuestros líderes empresariales para que gradualmente comprendan y acepten conceptos relevantes, convirtiéndolos en los más leales promotores de la gestión del desempeño.
(2) Promover el conocimiento de la gestión de recursos humanos entre los gerentes de todos los niveles, para que puedan comprender correctamente que son el órgano principal de la gestión de recursos humanos y que no pueden confiar en el departamento de recursos humanos para completar la gestión de recursos humanos. trabajar.
(3) Cuando sea el momento relativamente maduro, proporcionar a los gerentes de todos los niveles capacitación sobre conocimientos y habilidades relacionados con la gestión del desempeño.
(4) Preparar mentalmente a los empleados mediante una amplia publicidad.
2. Prestar atención a los factores culturales y humanísticos.
Debido a que la gestión del desempeño involucra a una gran cantidad de personas y dura mucho tiempo, debemos considerar las cuestiones desde más aspectos, como estar orientado a las personas, prestar atención a más personas y cuestiones de trasfondo cultural, y esforzarnos por Minimizar riesgos y resistencias para lograr Obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo.
(1) La media dorada. Bajo la influencia a largo plazo de una cultura moderada, la gente generalmente no quiere ofender a los demás. Al formular planes de evaluación del desempeño, muchos gerentes a menudo optan por establecer metas más alcanzables para que las completen los subordinados y los equipos. En otros casos, como no quieren ofender a los demás, a menudo eligen puntuaciones dentro de un rango pequeño durante la evaluación. La diferencia en los resultados de las puntuaciones es muy pequeña y no puede reflejar la brecha real en su desempeño.
En cuanto al impacto de una cultura moderada, a la hora de establecer indicadores de desempeño, deberíamos considerar el uso de indicadores cuantitativos que se vean menos afectados por factores subjetivos. Cuando realmente se necesitan indicadores cualitativos, se puede utilizar el método de anclaje conductual (BARS) para establecer indicadores, describir comportamientos típicos que pueden ocurrir en el trabajo y establecer una escala de calificación anclada. El evaluador sólo necesita comparar el comportamiento del evaluado con la escala de calificación ancla para obtener un resultado de calificación relativamente objetivo. Por ejemplo, el comportamiento del vendedor puede anclarse como: ¿Malo -? Estabas ciego. No te gustó en ese momento, entonces ¿por qué no lo devolviste? ¿Una gran pelea con un cliente; el General No. 1? Según la política de la empresa, no puede devolver artículos. ¿Se me descontará dinero si quiero devolverlo? , devolvió los productos a regañadientes; excelente: cálido y hospitalario, devolvió los productos incondicionalmente y enseñó a los clientes a identificar los productos. Se puede ver en este ejemplo que a través del anclaje conductual, la evaluación del personal de ventas será más objetiva y menos susceptible a la influencia del evaluador.
(2) No se aceptan pedidos al extranjero. ¿Rara vez se representa en los negocios modernos? ¿Matar al pollo para asustar al mono? ¿Esta obra pretende escandalizar a todos los subordinados? ¿Conquistar a la gente con virtud? Pero ¿qué pasa en las aplicaciones prácticas? ¿Conquistar a la gente con virtud? La puntualidad suele ser deficiente, por lo que la baja ejecución se ha convertido en un problema común para muchas empresas. Si desea cambiar esta situación de gestión del rendimiento, puede comenzar desde la fuente y convertir lo pasivo en activo. Por ejemplo, al formular objetivos y planes de evaluación del desempeño, puede considerar que la persona evaluada proponga algunos indicadores y luego ambas partes los negocien y determinen. Los candidatos tienden a ser más proactivos acerca de sus propios objetivos y obtienen mejores resultados en el logro de sus objetivos.
(3) El héroe es inútil. En la antigüedad, algunas personas pensaban que sería inútil hacerse rico y deprimirse por el resto de la vida. ¿Hoy en día la gente suele suspirar? Un caballo con mil li es más que un caballo, ¿no es así Bole? De hecho, puede haber dos situaciones: una puede ser una persona que se enorgullece de que sus conocimientos son inútiles y está deprimida, y puede que le falten habilidades de comunicación y no pueda permitir que otros descubran sus talentos, otra posibilidad es que además de los caballos de mil millas; Hay muchos caballos de 900 millas. La compañía dejó de usar temporalmente el caballo de 800 millas porque descubrió que tenía algunas deficiencias.
Para aquellos que son engreídos y carecen de comunicación, podemos descubrirlos e identificarlos proactivamente durante entrevistas de desempeño extensas y profundas, escuchar atentamente sus opiniones y sugerencias y darles más autonomía a la hora de formular planes de evaluación. , permitiéndoles elegir y formular de forma independiente algunos objetivos de desempeño e indicadores de evaluación, para que puedan sentir plenamente las necesidades y atención de la empresa. Estarán más entusiasmados al ejecutar objetivos de desempeño y será más probable que sientan una sensación de logro después de alcanzar y completar los objetivos.
Para Maxima, que tiene sus propias deficiencias, deberíamos brindar más ayuda a través de entrevistas en la gestión del desempeño para mejorar sus deficiencias, y también podemos considerar compensar sus deficiencias a través del trabajo en equipo.
(4) He Dehe pudo aceptar esta gran tarea debido a su falta de conocimiento. En la antigüedad, la gente solía decir modestia después de aceptar tareas importantes. Sólo tengo un poco de conocimiento, ¿por qué puedo aceptar esta gran tarea? Quizás esta persona sea realmente humilde, pero si es demasiado humilde le falta confianza en sí mismo, lo que no favorece dar órdenes en tiempos de crisis.
En el trabajo real, si se encuentra esta situación, es necesario comprender sus dificultades a tiempo y brindarles la ayuda suficiente. Las personas no pueden ser generalistas, y aquellos que son buenos planificando no necesariamente pueden ser buenos en la ejecución; aquellos que son fuertes en la ejecución pueden no ser necesariamente flexibles, incluso los generalistas pueden no tener suficiente tiempo y energía; Al equipar a los equipos con diferentes habilidades para complementar las fortalezas de cada uno, la efectividad y el rendimiento general del combate mejorarán enormemente.
3. Aplicación de indicadores clave de desempeño (KPI)
Seleccionar el sistema de indicadores más apropiado entre muchos sistemas de indicadores de desempeño es de gran importancia porque está relacionado con la efectividad de la gestión del desempeño. Debido a que el propósito de la gestión del desempeño es garantizar que las actividades laborales y los resultados del trabajo de los empleados sean consistentes con los objetivos estratégicos de la organización, debemos elegir un sistema de indicadores que esté más cerca de los objetivos estratégicos de la empresa. El sistema de indicadores clave de desempeño (KPI) es un sistema de indicadores que se centra en los objetivos estratégicos corporativos y es coherente con los objetivos corporativos. El uso de este sistema de indicadores para la gestión y evaluación del desempeño ayudará a los empleados y evaluados a estar atentos a los indicadores clave que tienen el mayor impacto en la empresa. Dado que el número de indicadores es relativamente pequeño, es más fácil de operar en operaciones reales y no habrá problemas causados por el uso de indicadores de evaluación demasiado detallados mencionados anteriormente.
4. Entrevista de desempeño: una parte integral de la gestión del desempeño.
Muchas empresas no prestan suficiente atención ni comprenden las entrevistas de desempeño cuando realizan gestión y evaluación del desempeño, y muchas veces se convierten en una mera formalidad. De hecho, las entrevistas de desempeño desempeñan un papel integral en todas las etapas de las actividades de gestión del desempeño. Cuando los gerentes se enfocan y mejoran el desempeño de sus subordinados y equipos a través de entrevistas de desempeño, se enfocan en mejorar su propio desempeño.
Las entrevistas de desempeño son importantes para mejorar continuamente el desempeño de los empleados y equipos. La gestión del desempeño es un proceso continuo que requiere atención oportuna a diversos cambios en el entorno interno y externo y el ajuste de objetivos de desempeño periódicos en cada período de acuerdo con la estrategia corporativa. A través de entrevistas de desempeño en profundidad, los gerentes de todos los niveles generan una confianza más amplia con los empleados y los canales de información de la empresa se vuelven más fluidos, lo que ayuda a los gerentes a identificar con precisión la información más útil entre una gran cantidad de información y proporcionar información oportuna basada en cambios en el sistema interno. y el entorno externo. Desarrollar objetivos y planes de desempeño más precisos, concisos y eficaces. Una confianza amplia también permite a los directivos y a las empresas recibir un apoyo más amplio para su trabajo, lo que conduce a una mejora continua del rendimiento.
Las entrevistas de desempeño también son importantes para determinar los objetivos de desempeño y los planes de evaluación. Al centrarnos en la cultura nacional y los factores humanos, descubrimos la importancia de la comunicación para las actividades de gestión. Los objetivos de desempeño unilaterales y los planes de evaluación a menudo no cuentan con el respaldo ni la implementación precisa por parte de quienes son evaluados, y el entusiasmo y la iniciativa de quienes son evaluados son muy pobres. Después de completar las metas de desempeño correspondientes, es difícil para el evaluado tener una sensación de logro. Si se comunica más cara a cara con el evaluado al formular objetivos de desempeño y planes de evaluación, en lugar de escribir planes basados en sus propias opiniones subjetivas y enviarlos al evaluador para su discusión, obtendrá un mayor apoyo y confianza. La comunicación con quienes están siendo evaluados también puede permitir a los gerentes obtener beneficios inesperados y descubrir algunos problemas que no se han tomado en serio en el pasado, lo que hace que el plan de evaluación final sea más científico.
Las entrevistas de desempeño favorecen la imparcialidad de los resultados de la evaluación del desempeño.
Discutir y confirmar los resultados de la evaluación del desempeño con el evaluado * * * ayudará a aumentar la confianza del evaluado en el gerente y también ayudará a garantizar la imparcialidad de los resultados de la evaluación y evitará el impacto negativo de la puntuación subjetiva y unilateral.
5. Servir la gestión salarial a la estrategia corporativa y al desarrollo del personal.
Al realizar la gestión y evaluación del desempeño, muchas empresas prestan más atención a cómo combinar los resultados de la evaluación con la distribución salarial, de modo que los resultados de la gestión del desempeño y la evaluación del desempeño sirvan a la gestión salarial. Dado que las personas son más sensibles a la gestión y evaluación del desempeño centradas en el salario, más personas interfieren fácilmente en ellas al formular planes y puntajes de evaluación, lo que no favorece la organización e implementación de la gestión del desempeño, y la gestión y evaluación del desempeño pueden convertirse fácilmente en un problema. mera formalidad. En la implementación real de la gestión del desempeño, se puede considerar debilitar su servicio a la compensación y centrarse en la estrategia corporativa. Todo el proceso de gestión del desempeño debe centrarse en servir a la estrategia corporativa, y los objetivos de desempeño y los planes de evaluación para cada período deben ajustarse periódicamente de acuerdo con los cambios en el entorno interno y externo y el desarrollo de la empresa.
¿Sobre qué base suelen seleccionar al personal muchas empresas? ¿Virtud, habilidad, diligencia, éxito, sinceridad? Entre los criterios de selección, la capacidad, el carácter y la dedicación son más importantes que el desempeño. Pero desde la perspectiva de una empresa, el desarrollo a largo plazo y los buenos beneficios son el contenido central de la empresa y están estrechamente relacionados con el desempeño del personal. Por lo general, tenemos razones para creer que una persona con un desempeño sobresaliente a largo plazo generará un mejor desempeño en el futuro que una persona con una capacidad sobresaliente pero un desempeño bajo. La gestión continua y a largo plazo del desempeño de la empresa puede ayudarnos a descubrir e identificar con mayor precisión a las personas con mejor desempeño, al tiempo que permite a la empresa y a los empleados formar valores orientados al desempeño.
6. Después de la promoción piloto
Cuando se hayan completado todos los preparativos, para evitar varios problemas inesperados, todavía no podemos llevar a cabo y promover completamente la gestión del desempeño de una vez. Podemos optar por probarlo primero en las regiones y equipos más adecuados. A través de pilotos, se pueden descubrir más problemas y encontrar buenas soluciones. A través del piloto, también podemos evaluar inicialmente los riesgos de una promoción total, verificar si el plan adoptado es factible y sentar una base sólida para la implementación completa final de la gestión del desempeño.
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