El modelo de las seis cajas de Weisbard: Weisbard, estadounidense, profesor de dinámica organizacional en la Universidad de Pensilvania.
El modelo de seis cajas también está integrado en el entorno empresarial, centrándose en las personas mismas, tomando el liderazgo como núcleo, monitoreando los cinco núcleos como un radar y centrándose en la interactividad.
Los seis recuadros son una poderosa herramienta para examinar continuamente el proceso de realización empresarial desde una perspectiva organizacional.
④ El diagnóstico organizacional en sí mismo es una actividad de intervención porque participa en las actividades diarias de la organización y afecta las expectativas de cambio de los miembros de la organización.
El comportamiento y las perspectivas grupales son la base del diagnóstico organizacional.
④Tres elementos del diagnóstico organizacional: proceso, modelado y método (habilidades).
En primer lugar, el método del cuestionario tiene su origen en la sociología.
1. Cuestionario de Diagnóstico Organizacional basado en "Seis Cajas"
*El Cuestionario de Diagnóstico Organizacional (ODQ) fue diseñado por el Profesor Robert C. Preziosi de la Universidad Nova Southeastern con base en los seis cuadros de Wesburd. modelo de caja con seis dominios y un séptimo dominio (actitudes hacia el cambio).
*ODQ 1* * * tiene 35 preguntas, un total de ***7 variables, y cada variable tiene 5 preguntas. El ODQ pide a los encuestados que califiquen cada pregunta en una escala de 65.438 de 0 a 7, donde 0 indica un fuerte acuerdo, 4 indica una posición moderada y 7 indica un total desacuerdo.
* Las encuestas ODQ deben realizarse de forma anónima para obtener la retroalimentación más honesta.
* Las encuestas ODQ se pueden utilizar en toda una organización o dentro de una unidad de negocio. Una vez agregados los datos, además de evaluar el estado de la misma organización o equipo, también se pueden utilizar para evaluar el estado de los empleados del mismo nivel en diferentes equipos.
*El cuestionario OQD debe ser promovido y analizado por consultores profesionales. La muestra única del cuestionario no es importante. Después de resumir todas las muestras de cuestionarios, el consultor realizará un análisis general.
*Una vez completado el análisis, el consultor solicita a los participantes que proporcionen comentarios sobre los resultados de la encuesta; los alienta a formar grupos para discutir e intercambiar ideas sobre los problemas existentes después de formarlas; plan Llegar a un acuerdo; desarrollar un plan de acción y acordar una evaluación de ese plan.
2. ¿Cómo realizar estadísticas de diferencias?
lComparación de una sola pregunta
Evalúa la diferencia entre la puntuación media y 4 puntos para cada una de las siete variables. Una puntuación de 4 o más indica que la organización tiene problemas en esta área y cuanto más cerca esté la puntuación de 7, más grave es el problema. Una puntuación inferior a 4 indica que hay pocos problemas en el campo correspondiente y una puntuación de 1 indica que la organización se encuentra en el mejor nivel en este campo.
lComparación de varias preguntas
Evalúa la diferencia entre cada pregunta y 4 puntos. Se pueden evaluar las 35 preguntas del cuestionario para que el diagnóstico sea más preciso. Supongamos que la puntuación media de la pregunta 8 es 6,4. Esto no sólo muestra que hay un problema con el cuadro de metas organizacionales, sino que también muestra un problema más específico, es decir, hay una brecha entre las metas organizacionales y las metas personales.
? Un segundo enfoque de diagnóstico más preciso podría conducir a medios más precisos de intervención tisular.
? A la hora de realizar un diagnóstico se debe considerar la relación entre siete variables. Por ejemplo, ¿es posible que surjan problemas en las relaciones porque construir buenas relaciones no es gratificante? Esto podría suceder si la puntuación promedio de todas las preguntas sobre relaciones (4, 11, 18, 25, 32) es superior a 4 y la puntuación media de la pregunta 33 es mucho superior a 4.
? Por ejemplo, supongamos que la puntuación media de la pregunta 8 es 6,4. Esto no sólo muestra que hay un problema con las metas organizacionales, sino también que existe una brecha entre las metas organizacionales y las metas personales.
? El estudio de diagnóstico más preciso del segundo enfoque de diagnóstico puede permitir una intervención más apropiada en el tejido en comparación con el enfoque de diagnóstico amplio descrito en el primer enfoque de diagnóstico.
? Un diagnóstico adecuado debe abordar la relación entre las cajas para determinar la relevancia del problema.
? Por ejemplo, si hay un problema en una relación, ¿puede el sistema de recompensas recompensar los comportamientos de la relación? Esto puede suceder si la puntuación promedio para el ítem 33 es mucho mayor que 4 (5,5 o más) y la puntuación promedio para todos los temas de la relación (4, 11, 18, 25, 32) es mayor que 5,5.
3. ¿Organizar formulario de diagnóstico
? Los resultados de la encuesta por cuestionario deben compararse con casos reales. Si hay una gran brecha o deficiencia entre los resultados de la encuesta y el valor objetivo de seis casillas, concéntrese en la investigación y proporcione un plan de acción, y complete el formulario de diagnóstico organizacional a continuación.
4. Alta validez y confiabilidad; una alta confiabilidad no significa necesariamente una alta validez.
lFiabilidad es confiabilidad, consistencia y estabilidad.
Por ejemplo, si se mide muchas veces el mismo objeto y los resultados son muy parecidos, todos pensarán que el resultado es creíble y verdadero, es decir, que tiene una alta fiabilidad. Si los resultados de cada medición son muy diferentes (por ejemplo, el mismo grupo de estudiantes se evalúa con el mismo examen y las puntuaciones promedio de cada prueba son muy diferentes), significa que la confiabilidad es baja.
Del mismo modo, en la investigación mediante cuestionarios, el análisis de confiabilidad también se utiliza para medir si los resultados de las respuestas de la muestra son verdaderos y confiables. Cuanto más fiable sea la prueba, más fiables serán los resultados.
lLa confiabilidad se puede dividir en confiabilidad interna y confiabilidad externa.
Fiabilidad interna: se refiere a si varias preguntas de un cuestionario de investigación de medición miden el mismo concepto o contenido, es decir, si existe coherencia interna entre las preguntas.
Fiabilidad externa: Generalmente se refiere a si los resultados de la medición son consistentes cuando se miden en diferentes momentos. Por ejemplo, tome el ejemplo de puntajes de exámenes mencionado en el ejemplo de ahora.
lEl análisis de validez significa simplemente la efectividad y precisión del diseño del cuestionario.
Al diseñar un cuestionario para un tema de investigación, las personas siempre esperan que las preguntas realmente midan lo que quieren medir, de modo que los datos de la investigación puedan explicar con precisión el problema. Por ejemplo, si desea conocer el desempeño general de los estudiantes en una clase, si solo evalúa una materia de matemáticas en una encuesta formal y luego saca conclusiones, la validez de dicha encuesta puede ser muy baja, porque la dirección del La medición real y la dirección de la encuesta son diferentes.
l Clasificación de validez: La validez se puede dividir en validez de contenido, validez de estructura y validez de criterio.
2. Método de entrevista
Características y tipos de método de entrevista
lInteractividad
En comparación con otros métodos de investigación, el método de entrevista es el más Una característica llamativa es la interacción directa entre entrevistador y entrevistado. Las características psicológicas, actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de ambas partes de la conversación interactúan.
lFlexibilidad
lPropósito y estandarización
Entrevista estructurada
No se perderá ninguna pregunta, las preguntas y respuestas se determinarán, y facilitará el análisis cuantitativo. Pero esto es de mala educación. No recomendado si el ambiente es animado, flexible y relajado.
lEntrevista no estructurada
No existe una definición clara de preguntas y respuestas. Solo determina el tema o la dirección de la entrevista, pero no formula preguntas específicas para la entrevista.
l Entrevista semiestructurada
Las entrevistas semiestructuradas se realizan basándose en el uso de un esquema de entrevista. Las preguntas que se harán o los temas que se discutirán se enumeran de antemano. , pero las preguntas y el orden de las mismas pueden variar de persona a persona.
2. Entrevistados y contenido central
lNivel empresarial
* Dimensión del “juicio empresarial”
! Comprensión básica y opiniones sobre la situación general de la industria
! Comprensión de la propia competitividad de la empresa
! Comprensión de los campos profesionales futuros de la empresa y de los modelos de negocio básicos
* Dimensión "Valores empresariales"
! Comprensión y juicio de la gestión empresarial: riesgos, responsabilidades, necesidades de beneficio, etc.
! Comprensión y juicio de los cambios en la gestión empresarial: organización, proceso, sistema, asignación de recursos, estrategia y tácticas, etc.
! Comprensión y juicio de la gestión corporativa de recursos humanos: confianza, autorización, puntos de control, retribuciones, etc.
lNivel de empleado (puestos importantes, personas importantes)
* "Problemas empresariales"
! La aparición de problemas de gestión interna y los motivos de los conflictos
! La aparición y causas de los conflictos de gestión interna en las empresas
! Juicio básico sobre el entorno competitivo del mercado, modelo de negocio y posibles retos futuros
! Opiniones y sugerencias para resolver problemas empresariales básicos
*"Business Process"
! Descripción del proceso básico del negocio empresarial
! Las principales contradicciones que afectan a los procesos de negocio (basadas en la mejora de la eficiencia del sistema)
! Sugerencias para cambios de proceso
3. Organizar las tres etapas de la entrevista
Prestar atención a la continuidad, gradualidad e interactividad informativa de las tres etapas de la entrevista, planifique la entrevista con anticipación. Y preste atención a la división del trabajo y la cooperación, la integridad de los registros, el calibre unificado, la vestimenta coherente y las acciones coherentes.
lEl primer recuadro: Diseño de preguntas de la entrevista de misión y objetivos
¿Cómo hacer preguntas en cada recuadro durante la entrevista de diagnóstico para que cambie de conceptos abstractos a conceptos concretos? Primero, al diseñar el problema, comprenda la situación actual de la organización y el negocio, y luego diseñe adecuadamente para presentar los hechos y explorar la verdad. Además, es necesario superar los problemas de configuración, convertirse en un lenguaje común para los comerciantes y luego comunicarse con los comerciantes.
(1)¿Cuál es el objetivo de nuestro equipo empresarial?
(2)¿Cómo se establece este objetivo empresarial? ¿Por qué este objetivo?
(3) ¿Quién conoce este objetivo empresarial y quién no? ¿Qué está claro y qué no está claro?
(4) ¿Cuál es la relación entre metas y misión?
(5)¿Qué objetivos ha logrado nuestro equipo empresarial en el pasado y de qué están orgullosos? Entonces, ¿cuál creen que es su misión?
(6) ¿Qué tipo de valor proporciona el equipo empresarial a quién?
(7) Después del resumen de objetivos, ¿puede cada equipo apoyar la realización de nuestro objetivo general? Si no, ¿cuál es el problema?
(8) ¿Puede el núcleo del logro de objetivos de cada equipo convertirse en el KPI para la evaluación del departamento? Este vínculo es muy importante.
lSegundo recuadro: Diseño de preguntas de entrevista organizativas y estructurales
El desarrollo continuo de la estructura organizacional significa buscar constantemente un equilibrio entre estabilidad y flexibilidad, lo que significa que ninguna estructura organizacional puede implementar perfectamente todas las ideas. . Simplemente confíe en la organización diaria, incluidas reuniones, informes semanales, informes mensuales, etc. El modelo organizacional diario debe basarse en el ritmo del negocio, el cual se relaciona positivamente con dos aspectos, uno es el ritmo de la industria y el otro son las preferencias de los gerentes. Sería inútil examinar la estructura organizacional sin estudiar las formas organizativas del día a día.
¿Cuál es nuestro organigrama? Stretch
(2) ¿Por qué el organigrama es así y no así? ¿Cuál es el proceso de formación de tal arquitectura?
(3) ¿Puede un marco de este tipo respaldar la realización de los objetivos empresariales y cómo lograrlos?
(4) ¿Cuáles son los métodos de trabajo diario y los métodos organizativos del equipo empresarial? ¿Con qué frecuencia tienes reuniones? ¿Cómo organizarse? Por favor enumere
(5) ¿Está satisfecho con cada recuerdo? ¿Qué reuniones fueron satisfactorias y cuáles no?
(6) Además, ¿qué otros métodos de gestión existen? ¿Cuándo trabajan los empleados juntos y cuándo trabajan de forma independiente?
(7) ¿Pueden el modelo de gestión diaria y la estructura organizativa formar un todo para apoyar la realización de los objetivos empresariales?
lEl tercer recuadro: Diseño de preguntas de la entrevista sobre relaciones y procesos
(1) ¿Quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades? ¿Cuál es el proceso empresarial para satisfacer a los clientes? (Ejemplo: diagrama de flujo de negocios)
(2) ¿Cuáles son los negocios clave? ¿Quién se dedica a negocios críticos?
(3) Según las personas clave, ¿con qué relaciones internas y externas necesita cooperar?
(4) ¿Cómo evaluar cada relación interna y externa?
(5) ¿Qué tipo de conflictos suelen ocurrir durante la implementación de negocios clave?
(6)¿Cómo se suelen resolver estos conflictos? ¿Cómo se gestiona?
El cuarto recuadro: Mecanismo de ayuda para el diseño de preguntas de la entrevista
(1) ¿Qué mecanismos desempeñan un papel en la coordinación y la integración? ¿Cuál era la intención original al crearlo? ¿Qué papel juega? ¿Cuáles son los efectos positivos? ¿Cuáles son los efectos opuestos? Por favor dé un ejemplo
(2) ¿Cómo funciona el mecanismo de control de riesgos y presupuesto? ¿Cuál era la intención original al crearlo? ¿Qué papel jugó? ¿Cuáles son los impactos positivos y negativos? Por favor dé un ejemplo.
(3) ¿Qué tan fácil es obtener la información necesaria en los diferentes niveles de la organización?
(4) ¿Qué debo hacer cuando ocurre un accidente en mi organización? ¿Cómo realizar la gestión de emergencias?
lEl quinto recuadro: Diseño de preguntas de la entrevista motivacional
(1) ¿Qué recompensas oficiales hay en la organización? ¿para qué?
(2) ¿Se motiva a los empleados por lo que hacen y se les castiga por no hacer nada?
(3) ¿Cómo ven los empleados las recompensas formales?
(4) ¿Cuál es la percepción general de los empleados hacia los directivos? (¿Sabe si a los gerentes les importan los sentimientos de los empleados? ¿Conoce los comentarios de los empleados? ¿Qué es la autoconciencia de un gerente?)
lCuadro 6: Diseño de preguntas para la entrevista con el líder
( 1) Por favor Califique el trabajo del equipo de gestión empresarial en las cinco casillas, con una puntuación de 1 ~ 10.
(2) ¿Los directivos de empresa trabajan en equipo?
(3)¿Qué les importa? ¿Ignorar qué?
(4)¿Cuáles son sus preferencias?
En tercer lugar, el método del taller se originó en la psicología.
1. Equilibrio de seis cajas
La misión y los objetivos son la premisa, se deben unir la estructura organizacional y el flujo de relaciones, si existen suficientes medios de coordinación para ayudar al mecanismo, y si juega un papel positivo o negativo Si las recompensas y los incentivos motivan a los empleados, el liderazgo y la gerencia deben coordinarlos.
(1) Misión y objetivos Deberíamos reexaminar nuestros objetivos ¿Qué valor creamos para quién?
(2) Estructura organizacional, ¿cómo dividimos el trabajo?
(3) Relación y proceso, ¿quién de nosotros debería hacer qué con quién?
(4) Motivación, ¿cómo motivamos a los empleados?
(5) Mecanismo de ayuda, ¿tenemos suficientes medios de coordinación?
(6) Líder, ¿puedes quedarte con el saldo de seis cajas?
2. Lógica subyacente: * *¿Por qué podemos crear soluciones a los problemas?
3. El primer recuadro: misión, estrategia y objetivos.
Misión-Visión
Estrategia: plan e hitos para tres a cinco años
Objetivos: medidas prácticas para aproximadamente un año
4 . El segundo cuadro: estructura; organización
5. El tercer cuadro: relaciones; el cuarto cuadro: incentivos
7. Apoyo; Herramientas
8. Cuadro Seis: Gestión y Liderazgo
9.
Primero entender la teoría y luego practicar.