1.1 Los conceptos de desarrollo y gestión de recursos humanos están atrasados.
Durante mucho tiempo, bajo la influencia del sistema económico planificado, las empresas estatales han estado sujetas a un macrocontrol nacional, centrándose en la solución de problemas materiales, financieros y técnicos internos, ignorando los recursos humanos de La empresa, y trata los recursos humanos como base para la distribución de las necesidades, considera a los seres humanos como fuerza laboral inherente, se centra en la propiedad y el uso, e ignora el desarrollo y el flujo, imposibilitando la entrada o salida de talentos, lo que resulta en fenómenos graves como este. como talentos ociosos, reprimidos y desperdiciados.
1.2 Inversión insuficiente en capital humano
La inversión en capital humano es cuando los inversores invierten cierto capital (capital monetario u objetos físicos) para aumentar o mejorar las cualidades intelectuales y físicas de las personas. fuerza La mejora se refleja en última instancia en el aumento de la producción laboral. Los directivos de las empresas estatales chinas carecen de conciencia de la inversión en capital humano y sólo se preocupan por el futuro inmediato (reponer personal para la empresa, pagar salarios, etc.), y no se atreven a formar fácilmente a los empleados por miedo a "hacer ropa de boda para otros." Rara vez lo hacen. Previsión, planificación y desarrollo de recursos humanos a largo plazo. De esta manera, algunos empleados destacados que están ansiosos por aprender nuevas habilidades y nuevos conocimientos no tendrán oportunidades de capacitación; el sistema de capacitación imperfecto y opaco de las empresas estatales también incita a algunas personas relevantes a aprovechar estas oportunidades y algunas capacitaciones son solo una parte; La formalidad y el contenido son aburridos. La evaluación está divorciada de la realidad y no logra verdaderamente el propósito de la formación.
1.3 El modelo de gestión es único, la autoridad de gestión está concentrada y el sistema de gestión está altamente centralizado.
En primer lugar, las empresas estatales son enormes y varios departamentos e industrias no pueden gestionar cuadros de manera flexible, efectiva y específica de acuerdo con la naturaleza y dificultad de sus respectivas tareas comerciales, lo que resulta en la separación de responsabilidades y derechos, y la desconexión entre personas y cosas. En segundo lugar, la autoridad de las empresas estatales está demasiado centralizada, lo que fortalece la "voluntad del jefe del ejecutivo" y descuida la construcción del sistema. En tercer lugar, el sistema de gestión altamente centralizado de las empresas estatales obstaculiza el papel del mecanismo de competencia. Por un lado, el empleo del "cuenco de arroz de hierro", los cuadros de la "silla de hierro" y la distribución del "arroz grande" restringen la competencia y el desarrollo de los talentos individuales. Por otro lado, durante el período de la economía planificada, la obediencia de los individuos al colectivo se fortaleció, inhibiendo la autonomía, la independencia y la selectividad individuales.
2. Contramedidas para mejorar el nivel de gestión de recursos humanos de las empresas estatales en la situación actual.
Para hacer frente a la globalización económica y la feroz competencia en el mercado internacional, el gobierno de mi país. La gestión de recursos humanos debe adoptar medidas y medios eficaces de planificación, organización, como liderazgo, supervisión, coordinación y control, no solo considerando las necesidades actuales de talento y dotación de personal, sino también centrándose en el futuro y prestando atención a la planificación y el desarrollo de los recursos humanos. Las empresas no deberían aspirar a ahorrar en sus presupuestos, sino que deberían buscar la mejor relación insumo-producto en un período específico, al igual que invertir en capital o información, es decir, buscar una alta eficiencia y altos rendimientos. Por tanto, el autor cree que en la situación actual es necesario mejorar la gestión de los recursos humanos de las empresas estatales.
Soluciones
1 Es necesario establecer el concepto de gestión científica "orientada a las personas" y realizar la asignación óptima de los recursos humanos. La idea de gestión "orientada a las personas" es simplemente una gestión orientada a las personas.
2. Prestar atención al desarrollo de la inversión en recursos humanos y la inversión en capital humano. La forma fundamental para que las empresas estatales desarrollen, cultiven y mejoren los talentos reside en la educación y la formación corporativas. Optimizar la educación y la formación corporativa significa que las empresas deberían invertir más fondos para lograr una mayor eficiencia y calidad.
3 Establecer un mecanismo de competencia flexible. Las empresas estatales deben cambiar el "cuenco de arroz de hierro" del empleo y la "gran olla" de la distribución, eliminar fundamentalmente la competencia y la exhibición de talentos personales y la realización de los intereses personales, y hacer realidad verdaderamente los derechos laborales abiertos, justos y equitativos. para que las empresas puedan incorporar a las personas que necesitan y eliminar a las sobrantes, establecer un mecanismo de competencia flexible que permita a los cuadros subir y bajar y a los empleados entrar y salir, con el fin de vigorizar la empresa, mejorar la eficiencia de la producción y. hacer útiles los talentos destacados. La gestión de recursos humanos es el núcleo de la gestión empresarial moderna. Como industria pilar de la economía nacional, las empresas estatales deben, por un lado, implementar y formular plenamente medidas correctivas y, por el otro, transmitir información dinámica sobre la ejecución presupuestaria a la gerencia en todos los niveles para guiar las decisiones comerciales.
Gestión de cajones extranjeros
En la gestión moderna, también se le llama "análisis de puestos". Hoy en día, algunas empresas grandes y medianas de países económicamente desarrollados conceden gran importancia a la gestión de "cajón" y la clasificación de puestos, y han establecido sistemas de clasificación de puestos en diversos grados basados en la gestión de "cajón". Según las estadísticas de una encuesta, el 50% de las empresas tailandesas adoptaron la "gestión de cajones" en 1981. el 75% en 1985 y más del 95% en 1999. En los últimos años, las grandes y medianas empresas de Hong Kong también han implementado en general una gestión "estilo cajón".
Gestión de "cajón" es un término de gestión popular que describe el hecho de que cada gerente tiene una especificación de trabajo clara en el cajón de su escritorio. En el trabajo de gestión no puede haber trabajo sin poder, ni responsabilidad sin poder, ni poder sin responsabilidad. Deberes, responsabilidades, poderes e intereses deben estar alineados entre sí.
La comunidad empresarial estadounidense cree que si un operador no puede comunicarse bien con los empleados y no puede mostrarles que existe una crisis, rápidamente perderá credibilidad, perdiendo así eficiencia y eficacia. William Weiss, presidente de empresas tecnológicas estadounidenses, considera que el mundo entero se ha convertido en un campo de batalla competitivo y que la industria mundial de las telecomunicaciones desempeña un papel importante en la reforma. Como resultado, nombró como vicepresidentes a dos altos directivos que fueron audaces en la reforma y destituyó a cinco altos directivos que estaban a favor de reformas graduales. Dio amplia publicidad a la crisis de algunas empresas que pierden usuarios debido al descuido de la calidad del producto y al aumento de los costes laborales. Quiere que todos los empleados sepan que si las empresas de tecnología no siempre dan prioridad a la calidad del producto, los costes de producción y los usuarios, el fin de la empresa se acerca.
Gestión de “un minuto”
Gestión de “un minuto” Muchas empresas occidentales han adoptado la regla de gestión de “un minuto” y han logrado resultados notables. El contenido específico es: gol de un minuto, elogio de un minuto y castigo de un minuto.
El llamado objetivo de un minuto significa que todos en la empresa registran claramente en una hoja de papel sus principales objetivos y responsabilidades. Cada objetivo y sus estándares de prueba deben expresarse claramente en 250 palabras, que una persona puede leer en un minuto. Esto hará que sea más fácil para todos entender claramente por qué y cómo lo hacen, y comprobar su trabajo periódicamente en consecuencia.
Un minuto de elogio es estímulo a los recursos humanos. El enfoque específico es que los gerentes corporativos a menudo dedican poco tiempo a seleccionar las partes correctas de lo que han hecho los empleados y elogiarlos. Esto permite que cada empleado sepa lo que ha hecho, trabaje más duro y desarrolle su comportamiento hacia la perfección.
El castigo de un minuto significa que algo se debe hacer bien pero no se hace bien. Primero critique rápidamente a la persona en cuestión, señale sus errores y luego recuérdele cuánto la valora. Lo que no le satisface es su trabajo aquí y ahora. Sólo aquellos que han hecho algo mal de esta manera están dispuestos a aceptar las críticas, sentirse culpables y tener cuidado de no volver a cometer los mismos errores.
La belleza de la regla de gestión del "un minuto" es que acorta enormemente el proceso de gestión y tiene resultados inmediatos. Las metas de un minuto permiten a cada empleado aclarar sus responsabilidades laborales y esforzarse por lograr sus objetivos laborales; los elogios de un minuto permiten que cada empleado trabaje más duro y el castigo de un minuto permite que aquellos que han hecho cosas malas estén dispuestos a hacerlo; aceptar las críticas e instarlo a trabajar más duro en el futuro.
Gestión "Format Breakthrough"
En muchas gestiones corporativas, el propósito de la innovación se consigue en última instancia a través de la gestión del personal. Por lo tanto, todas las empresas desarrolladas del mundo implementan activamente reformas del sistema de gestión de personal de acuerdo con los cambios en las situaciones de competencia interna para estimular la creatividad de los empleados.
En las empresas japonesas y coreanas, el "sistema de mérito anual" se adoptó en el pasado, utilizando los años de servicio como nivel de promoción y estándar salarial. Este sistema se adapta a las exigencias del rápido desarrollo de las empresas y proporciona oportunidades para el empleo y desarrollo de la fuerza laboral. Desde la década de 1980, estas empresas desarrolladas han entrado en una etapa de bajo crecimiento y relativa estabilidad. El "sistema de salario anual" ya no puede satisfacer el deseo de ascenso de los empleados, lo que ha provocado una disminución de la vitalidad de las organizaciones corporativas y del personal. Desde principios de la década de 1990, las empresas desarrolladas en Japón y Corea del Sur han comenzado a reformar sus sistemas de personal y promover vigorosamente un nuevo sistema de personal "formateado" que determina los ascensos y descensos de categoría de los empleados en función de su capacidad y desempeño laboral, y ha logrado resultados notables. La reforma del sistema de personal de las empresas más grandes del mundo incorpora la exploración completa del potencial humano. Vigoriza la estructura organizativa de la empresa revitalizando el sistema de personal, se centra en cultivar y formar un mecanismo de "hombre fuerte" dentro de la empresa y forma. Espíritu competitivo, trabajador, emprendedor y pionero. Nuevo ambiente.
Gestión "armoniosa"
Gestión "armoniosa" "Armoniosa" significa que la gestión debe enfatizar la cooperación entre el individuo y el todo, y crear un alto grado de armonía entre el todo y el individuo. En términos de gestión, las empresas europeas y americanas enfatizan principalmente la lucha individual y permiten que diferentes directivos aprendan unos de otros de manera armoniosa.
Las características específicas son:
(1) Tiene integridad e individualidad. Cada miembro de la empresa tiene un sentido de misión para la empresa: "Yo soy la empresa" es un lema rotundo de una gestión "armoniosa".
(2) Autoorganización. Deje que los subordinados tomen sus propias decisiones y se gestionen por sí mismos.
(3) Volatilidad. La gestión moderna debe implementar estrategias de gestión flexibles para producir progreso e innovación en medio de las fluctuaciones.
(4) Complementarse. Es necesario fomentar diferentes perspectivas y enfoques para que se complementen entre sí, convirtiendo las desventajas de una situación en ventajas en otra.
(5) Dispersión individual y coordinación global. Las unidades, grupos e individuos de una organización son todos individuos dentro del todo. Los individuos son dispersos y originales, formando una imagen global mediante la coordinación.
(6) Ritmo. Una atmósfera armoniosa y dinámica entre empresas e individuos puede inspirar el impulso y el orgullo internos de las personas.
Gestión "andante"
La gestión "andante" es un método de gestión innovador popular a nivel internacional. Se refiere principalmente a que los ejecutivos corporativos observen la opinión pública, comprendan la verdad y se lleven bien con los subordinados. , crear conjuntamente rendimiento. Este estilo de gestión ha demostrado sus ventajas, tales como:
(l) Los subordinados móviles competentes también hacen lo mismo. Toshifu, presidente honorario de la Federación Empresarial de Japón, tomó la iniciativa y se convirtió en un empresario famoso en Japón. Antes de hacerse cargo de la Toshiba Electric Company de Japón, Toshiba ya no gozaba de la reputación de "cuna de la industria eléctrica" y la producción se estaba deteriorando. Después de que el Sr. Shi Guangfu asumió el cargo, inspeccionó las fábricas todos los días, visitó las fábricas y empresas de Toshiba en Japón, comió con los empleados y habló mucho. Por la mañana, siempre llegaba media hora antes que los demás, se paraba en la puerta de la fábrica, saludaba a los trabajadores y encabezaba la manifestación. Los empleados se sienten contagiados de esta atmósfera, que promueve la comunicación mutua y eleva la moral. Pronto, la producción de Toshiba volvió a la normalidad y logró grandes avances.
(2) Pequeña inversión, grandes retornos. La gestión ambulante no requiere mucho capital ni tecnología y puede mejorar la productividad de las empresas.
(3)Gestión visual. En otras palabras, el alto directivo puede ir a la línea de producción, reunirse y hablar con los trabajadores, y esperar que los empleados puedan darle sugerencias, comprenderlo e incluso discutir con él.
(4) Gestión in situ. ¿Por qué Japón tiene una productividad de clase mundial? Algunas personas piensan que se basa en la gestión in situ. El supervisor camina hasta el lugar sin parar todos los días, ¡y los subordinados incluso arriesgan sus vidas para acompañar al caballero!
(5) “Aquellos que se ganen el corazón del pueblo prosperarán”. Los líderes empresariales excelentes a menudo deberían acudir a los empleados que se encuentran unos pisos más abajo para observar la opinión pública, comprender la verdad y escuchar más lo "incorrecto" que sólo lo "bueno". No sólo debemos preocuparnos por el trabajo de nuestros empleados, sino también por su alimentación, vestimenta, vivienda y transporte. De esta manera, los empleados sienten que su supervisor los valora y, naturalmente, trabajarán duro. Con el apoyo y el esfuerzo de sus empleados, una empresa prosperará naturalmente.
Ray Kroc, el fundador del restaurante de comida rápida estadounidense McDonald's, es uno de los empresarios más influyentes de Estados Unidos. No le gusta sentarse en la oficina todo el día y pasa la mayor parte de su tiempo "caminando" en la gestión, es decir, caminando, observando, escuchando y haciendo preguntas en empresas y departamentos subordinados. Una vez, la empresa enfrentó una crisis de pérdidas graves. Crocker descubrió que una de las razones importantes era que los gerentes de los diversos departamentos funcionales de la empresa eran muy burocráticos y estaban acostumbrados a dar órdenes recostados en sillas cómodas y a pasar mucho tiempo precioso fumando y fumando. charlando. Entonces a Crocker se le ocurrió un "truco genial" y pidió a todos los gerentes que movieran el respaldo de sus sillas, y los gerentes tuvieron que obedecer. Al principio, mucha gente llamó loco a Crocker. Pronto, todos se dieron cuenta de sus "meticulosos esfuerzos" y salieron de la oficina uno tras otro para realizar una gestión de "recorrido" con el fin de comprender la situación de manera oportuna y resolver los problemas en el acto. Finalmente, la empresa convirtió las pérdidas en ganancias, lo que promovió efectivamente la supervivencia y el desarrollo de la empresa.