Para ayudar a los candidatos a aprobar el examen sin problemas, a continuación se incluye un análisis de casos de consultores de gestión que busqué y compilé para usted. Bienvenido a aprender de él, ¡espero que te sea útil!
1. Las estrategias de los proveedores de servicios de telefonía móvil
A mediados de la década de 1990, con la popularidad de los teléfonos móviles, la industria de las comunicaciones móviles prosperó sin precedentes. Dos proveedores de servicios móviles, China Mobile y China Unicom, controlan este mercado y ganan mucho dinero. En el pasado, China Telecom, el líder de la industria, no pudo obtener una parte del pastel porque sólo podía dedicarse a servicios de telefonía fija.
En ese momento, Wu Ying, un estudiante chino que había trabajado en Estados Unidos, vio una oportunidad de negocio. Introdujo en China una tecnología inalámbrica PHS (teléfono móvil local) inventada por los japoneses. Esta tecnología puede hacer uso de la red telefónica fija existente para proporcionar servicios de comunicación inalámbrica a través de acceso inalámbrico, de modo que los teléfonos en el sentido tradicional puedan transportarse dentro de la cobertura de la red inalámbrica y puedan responder y realizar llamadas a redes locales y locales. en cualquier momento y en cualquier lugar, llamadas nacionales e internacionales, también puede realizar cómodamente llamadas de buscapersonas y de teléfonos móviles, que es una extensión y complemento de las llamadas locales. Su mayor debilidad es la mala señal. ¿Pero la entrada de China Telecom en el mercado de las telecomunicaciones móviles se ha convertido en una curva? ¿Una pajita que salva vidas? . Las altas tarifas del servicio de llamadas de los dos principales proveedores de servicios móviles sin duda brindan un enorme espacio de ganancias para que China Telecom ingrese.
Las características principales de PHS son: 1. Facturación unidireccional, la tarifa de llamada es similar al estándar de llamada local; 2. Se puede mover, pero no puede roaming; 3. Adopta totalmente digital; tecnología y tiene una gran confidencialidad 4. Adopta codificación de voz 32KADPCM que puede admitir servicios 200, 300, 800 y WAP 5. El teléfono móvil es exquisito y hermoso (solo 80 gramos), tiene bajo consumo de energía y es inofensivo para el cuerpo ( llamado teléfono móvil verde). Puede hablar continuamente durante 5 a 8 horas y estar en espera durante 500 a 800 horas. El precio del teléfono móvil es equivalente al de un teléfono móvil GSM 6. Baja inversión, el costo promedio por usuario es de aproximadamente 1.500 yuanes (sin incluir). teléfonos móviles); 7. Puede ser el mismo número que un teléfono fijo.
UTStarcom de Wu Ying se convirtió en el proveedor de equipos para el proyecto PHS. ¿Cómo llamó a este teléfono? ¿PHS? . En 1997, 65438 + febrero, se puso a prueba PHS en Yuhang, Zhejiang. A los consumidores locales se les dijo que la diferencia de precio entre PHS y GSM para el mismo teléfono era aproximadamente 10 veces mayor. En sólo tres meses, el número de usuarios de PHS en Yuhang ha alcanzado el número total de usuarios de China Mobile y China Unicom. El PHS se extendió rápidamente por todo Zhejiang.
Posteriormente, China Telecom promovió PHS en cientos de ciudades de todo el país. En 2001, a excepción de unas pocas ciudades grandes como Beijing y Shanghai, los servicios PHS estaban completamente lanzados, con más de 60 millones de usuarios.
La vigorosa promoción de PHS por parte de China Telecom ha llevado naturalmente a un crecimiento sorprendente para UTStarcom, un proveedor de equipos. UTStarcom cotizó en Estados Unidos en 2000 y su valor de mercado alcanzó los 26.000 millones de yuanes en 2002.
En 2005, China Telecom decidió reducir su inversión en PHS. En 2005, UTStarcom registró pérdidas financieras y su valor de mercado se redujo en un 90%. ¿Fue juramentado por Nasdaq? ¿Exclusión de la lista? . En junio de 2007, Wu Ying dimitió. A principios de septiembre, hubo rumores en la industria de que se podría adquirir UTStarcom.
Preguntas:
1. En el proceso de marketing de PHS, ¿qué método de posicionamiento considera China Telecom desde la perspectiva del posicionamiento en el mercado?
2. Intente analizar el conocimiento de las oportunidades de mercado de UTStarcom.
3. Analice la posición de mercado de China Telecom en el negocio de servicios móviles a finales de 1997.
4. Analizar la estrategia de precios de nuevos productos adoptada por China Telecom en las primeras etapas del lanzamiento de PHS.
Puntos de respuesta:
1. Fuerte orientación.
2. Oportunidad de mercado marginal. Las oportunidades de mercado marginales, una vez desarrolladas, pueden conducir fácilmente a mayores retornos.
3. Retador del mercado.
4. La estrategia de penetración de precios bajos es la estrategia principal, y el precio de los nuevos productos puede ser aceptado y satisfecho por la mayoría de los grupos de consumidores.
En segundo lugar, con respecto al desempeño
Como gerentes de recursos humanos, ¿seguimos repitiendo los errores de Liu Cheng al formular indicadores de desempeño? ¿Sigues hablando de un sistema de indicadores que puede traer enormes pérdidas a la organización? ¿Sigue sintiendo una sensación de logro al formular las reglas de evaluación? Sonámbulo, ¡despierta! Si haces un movimiento en falso en una métrica de rendimiento, corres el riesgo de perder todo el juego.
Echemos un vistazo a los errores que cometemos a menudo en este sentido:
(1) Querido, ¿por qué no estás a mi lado? Los indicadores de desempeño no están en contacto con la estrategia organizacional.
Fein Company es una empresa fabricante de amortiguadores y lleva varios años a un alto nivel. ¿Innovación? ¿Este banner estratégico se puede ver en todas partes de la empresa? ¿La innovación es la fuente de la vitalidad eterna? ,?La innovación es el motor inagotable de nuestro desarrollo? Espere un eslogan. Pero, lamentablemente, la innovación no se ha implementado realmente en los indicadores de desempeño de la empresa ni en las acciones de los empleados. El departamento de producción está más preocupado por la producción y los costos; el departamento de ventas todavía está ocupado con las ventas todo el día, y las laboriosas y laboriosas ventas de nuevos productos no tienen cabida en su evaluación, lo que garantiza que el departamento financiero esté ocupado con las ventas. la seguridad de los fondos se ha convertido en el principal indicador de evaluación. ¿En qué se convirtieron finalmente estos indicadores de desempeño que no se formaron mediante una planificación estratégica unificada? ¿Qué está sucediendo? Farsa: El departamento de I + D se queja de que el departamento de producción solo se preocupa por los costos y retrasa la producción de prueba de nuevos productos. El departamento de producción está preocupado por la lenta respuesta del departamento de ventas a la información de ventas de productos; el departamento de compras está furioso; No se puede pagar a los proveedores por adelantado. Cada departamento tiene sus propios indicadores de evaluación independientes y la estrategia se ha convertido en un eslogan que a nadie le importa.
Desde la perspectiva de la finalización de los indicadores, los departamentos de producción, ventas y finanzas lo han hecho bien y sus acciones son comprensibles, sin embargo, desde la perspectiva de la situación general de la empresa, estos departamentos han presentado un informe. hoja de respuestas no calificadas. Pero no son ellos los que se equivocan, sino que los indicadores de evaluación y las estrategias de la empresa son completamente opuestas, lo que lleva a que sus comportamientos tomen caminos diferentes.
¿Por qué las métricas de rendimiento están desconectadas de la estrategia? Además del vacío estratégico, una razón muy importante es que algunos indicadores de desempeño no se derivan en absoluto de la estrategia. Al formular indicadores, no hay una descomposición capa por capa de los objetivos estratégicos de la organización, sino que los indicadores de desempeño se formulan basándose en cierta experiencia y juicio subjetivo. Esto inevitablemente traerá limitaciones departamentales y provocará la separación de los indicadores de desempeño y la estrategia. Al mismo tiempo, al formular indicadores de desempeño, es necesario ajustarlos en cualquier momento de acuerdo con entornos y estrategias cambiantes. La sociedad actual está llena de cambios constantes todo el tiempo. El entorno en la mayoría de las industrias cambia rápidamente, es muy complejo, cambia con frecuencia e impredecible. Por lo tanto, al establecer objetivos de desempeño, deben basarse en nuevos requisitos ambientales y nuevos requisitos estratégicos, y no demasiado en hábitos de comportamiento pasados.
¿Cómo integrar estrechamente los indicadores de desempeño con la estrategia organizacional? Podemos hacer esto con la ayuda de mapas estratégicos y cuadros de mando integrales. En primer lugar, puede utilizar un mapa estratégico para interpretar la estrategia y aclarar las estrategias específicas de la empresa en los cuatro niveles: finanzas, clientes, negocios y procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Luego, guiados por la estrategia, podemos utilizar el cuadro de mando integral para identificar métricas y prioridades específicas.
(2) Sólo tengo ojos para ti. ¿Demasiado dependiente de los indicadores de desempeño? ¿El resultado? Índice
En la década de 1980, el Departamento de Policía de Tráfico de Nueva York continuó cometiendo errores y arrestos ilegales durante un período de tiempo, y personas inocentes, la mayoría de las cuales eran negras y mexicanas, fueron acusadas de delitos graves. Cuando esto salió a la luz, se descubrió que cuatro agentes de policía de una comisaría eran los principales responsables de estos errores y detenciones ilegales. Los cuatro agentes de policía fueron suspendidos para ser inspeccionados. ¡Lo extraño es que los resultados de la encuesta muestran que estos cuatro policías son los mejores policías de esta comisaría! Resulta que este distrito utiliza el número de arrestos, especialmente el número de arrestos por delitos graves y acoso sexual, como base para el desempeño policial, elogios y ascensos. Los racistas blancos de la policía aprovecharon la oportunidad para abusar de su poder y matar dos pájaros de un tiro. Utilizaron métodos ilegales y crueles para perseguir a las minorías étnicas, y fueron elogiados y recompensados por la rama. Sin embargo, causaron grandes daños a la sociedad y a la comisaría, y la gente, especialmente las minorías étnicas, perdieron la confianza en la policía y el personal encargado de hacer cumplir la ley. Las protestas provocaron enfrentamientos raciales y malestar social.
Este caso es similar a la historia de Liu Cheng al principio del artículo. El Departamento de Policía de Tráfico de Nueva York cometió un error similar al de Liu Cheng: ambos utilizaron el único indicador de resultados como criterio para medir el desempeño de los empleados, mientras ignoraban otros indicadores de proceso que podrían estandarizar el logro de objetivos. Así como la libertad sin responsabilidad puede conducir a la extinción humana, los indicadores de resultados sin restricciones de indicadores de proceso probablemente desvíen a los empleados: para completar este indicador de resultados, es probable que los empleados sacrifiquen otras cosas.
¿No es evaluación del desempeño? ¿Ganar o perder? ¿Juegos también? ¿No hay rastros de pájaros en el cielo, pero trato de volar? Esta es una historia romántica, pero es un proceso de gestión que ayuda a impulsar a los empleados a lograr un excelente desempeño, por lo que no es recomendable centrarse únicamente en resultados y procesos. Necesitamos combinar indicadores de proceso con indicadores de resultado. Una fábrica americana nos ofrece un buen ejemplo a este respecto.
La empresa estadounidense Marui se encarga de reparar las hélices de los cruceros. Formularon un método de evaluación del desempeño: los trabajadores de mantenimiento deben ensamblar tres hélices todos los días. El salario estándar por cada hélice ensamblada es de 4 dólares estadounidenses, y la parte que exceda de tres se paga al 150% del estándar de trabajo original. Esto estimuló enormemente el entusiasmo de los trabajadores, que continuaron acelerando el montaje y aumentaron considerablemente el número de productos terminados. Sin embargo, cada vez se fabrican más productos de mala calidad. Resulta que estos trabajadores se olvidaron de la calidad del montaje y aceleraron el trabajo. Entonces Mari Company cambió su método de evaluación: sobre la base de los indicadores de evaluación de desempeño originales, se agregó un indicador de proceso: la tasa de aprobación de la calidad del ensamblaje debe alcanzar el 100%; de lo contrario, todas las hélices ensambladas serán compensadas al 60% del estándar original. De esta forma, estos trabajadores de mantenimiento tienen que abandonar su estilo impetuoso, trabajar duro y buscar la rapidez y la cantidad garantizando al mismo tiempo la calidad.
Existe una relación dinámica clara y obvia entre los indicadores de proceso y los indicadores de resultado. Cualquier buen sistema de indicadores debe buscar un equilibrio adecuado entre estos dos indicadores. No basta con depender de un solo indicador. Es importante conocer el puntaje final después del juego, pero es igualmente importante saber cómo se obtuvo el puntaje. Las métricas de proceso le brindan una capacidad predictiva que le indica cómo va el juego y también le brinda la oportunidad de intervenir cuando sea necesario para mantener el juego avanzando en la dirección para la que lo diseñó. Combinar la compensación de incentivos con un conjunto de métricas equilibradas y cuidadosamente diseñadas crea un impacto convincente en todos, permitiéndoles cumplir con sus responsabilidades y garantizar el éxito.
(C) Visión borrosa: los indicadores de desempeño son demasiado complejos.
La empresa Meida tiene un sistema de indicadores de evaluación aparentemente completo, del que al jefe siempre le gusta hablar. ¡Ves lo completo que es el sistema de indicadores de nuestra empresa, que cubre casi todos los aspectos de todos los empleados! ¡Este sistema de índice de evaluación orienta muy bien el trabajo de los empleados! ? ¿Es este realmente el caso? De hecho, ¿este sistema de indicadores cubre una amplia gama y los empleados lo apodan? ¿Tienes que hacerte la prueba incluso cuando cierras la puerta y la abres? . Más allá de eso, cada indicador viene con un método de cálculo oscuro. Por ejemplo, ¿el bono personal por completar la tarea A = P? q? g. Entre ellos, p es el coeficiente de evaluación del desempeño del departamento (también llamado peso); q es el coeficiente de evaluación del desempeño individual; ? Ingresos=P? q? ¿gramo? Aunque esta fórmula es simple, al ser una función multivariada compleja, es muy difícil y complicada de calcular. Finalmente, un día, Sarah, del departamento de recursos humanos, encontró a su jefe y se lo contó ansiosamente. Lo siento, jefe, creo que es hora de reformar nuestro sistema de indicadores de desempeño. ¡Es demasiado complicado! ?
En la actualidad, teniendo en cuenta la precisión y amplitud de la evaluación del desempeño, muchas empresas suelen diseñar los indicadores de evaluación de manera muy complicada, sin considerar los detalles, y se evaluará todo el trabajo realizado por los empleados. Pero esto a menudo se desvía de la intención original del diseñador: demasiados indicadores a menudo confunden a los empleados sobre el enfoque de su trabajo y se cansan de lidiar con varios indicadores, lo que también aumenta en gran medida la carga de trabajo del departamento de recursos humanos. Los miembros del personal que calculan las puntuaciones de los indicadores de evaluación a menudo se encuentran perdidos. Al mismo tiempo, estos indicadores a menudo se superponen o incluso entran en conflicto entre sí, lo que no favorece o incluso dificulta la comprensión de los empleados sobre su trabajo y la evaluación del desempeño.
Por lo tanto, el diseño de indicadores de evaluación no puede ser demasiado complicado. Si un empleado no puede entenderlo por sí mismo, ¿cómo puede convertir los indicadores en sus propias acciones? Por lo tanto, para evitar complejidad, cuando formulamos indicadores de evaluación, es mejor controlar el número entre 2 y 4. Por un lado, esto evita que los empleados persigan demasiado e ignoren otros factores porque hay muy pocos indicadores; por otro lado, también evita el mareo que causan los indicadores complejos a los empleados;
(D) ¿Por qué siempre me lastimo? Recursos humanos es un trabajo ingrato.
Una mañana, Zhang, el director de ventas de la empresa C, entró corriendo en la oficina de He Yilin, el director del departamento de recursos humanos. ? ¿Por qué la evaluación del desempeño de nuestro departamento de ventas es tan baja este mes? ? El gerente Zhang estaba furioso. Ser golpeado en la cabeza era un problema. He Yilin sonrió y explicó :? Debido al intenso tráfico de la mañana, varios repartidores de su departamento se retrasaron con sus entregas este mes, lo que provocó que el centro comercial se quedara sin existencias. ¡El centro comercial hizo varias llamadas de queja! ¿Qué departamento no tiene quejas? ¿Por qué solo nuestro departamento necesita participar en la evaluación? ¡Sus indicadores de evaluación no son nada científicos! Trabajamos duro todo el día, ¿por qué no estableces indicadores de evaluación? ? Antes de que He Yilin terminara de hablar, el gerente Zhang soltó una frase, cerró la puerta de golpe y se fue, dejando a He Yilin estupefacto. De hecho, el Gerente también está muy amargado: cada vez que formula indicadores de evaluación del desempeño debe buscar la opinión del departamento comercial, pero siempre eluden porque el departamento comercial siempre piensa que esto es un asunto del departamento de recursos humanos.
Pero tan pronto como se conocieron los resultados de la evaluación, varios departamentos comerciales se quejaron de los indicadores de evaluación.
De hecho, el Departamento de Recursos Humanos, como departamento principal que organiza e implementa las evaluaciones, tiene responsabilidades importantes en la formulación de indicadores de evaluación, pero esto no significa que otros departamentos puedan quedarse al margen y observar los indicadores. Por un lado, otros departamentos comerciales generalmente conocen mejor sus propios procesos y departamentos comerciales y saben qué tipo de indicadores de evaluación se pueden utilizar para encender el entusiasmo de los empleados. Participan en el proceso de formulación de indicadores, por otro lado, los indicadores de evaluación generados por la discusión y coordinación entre el departamento de recursos humanos y varios departamentos comerciales son reconocidos por todos, son más convincentes y pueden persuadir a los empleados para que aclaren las prioridades de trabajo y; implementar evaluaciones.
Por lo tanto, el departamento de recursos humanos debe trabajar estrechamente con el departamento comercial u otros departamentos funcionales de la empresa para instar a los gerentes a incluir las prioridades comerciales del departamento en los indicadores de evaluación del departamento. En términos generales, los indicadores de evaluación del departamento deben incluir las tareas del plan de negocios realizadas por el departamento, y el valor del indicador no debe ser inferior a las tareas del plan de negocios.
? Si no acumulas pequeños arroyos, no podrás formar un río; si no acumulas pequeños pasos, no podrás recorrer mil millas. Aunque un indicador de evaluación sea pequeño o incluso insignificante, es un componente básico del sistema de evaluación. La combinación orgánica de todos los indicadores de evaluación está relacionada con si todo el sistema de evaluación del desempeño puede promover eficazmente el desempeño de los empleados y el desarrollo organizacional. ¿Los trabajadores de recursos humanos no deben tomárselo a la ligera, garabateando basándose en sus propias suposiciones subjetivas o copiando experiencias externas, en absoluto? ¿Tomar doctrina? . Sólo combinando la situación de la industria y la estrategia organizacional, considerando integralmente varios factores, teniendo en cuenta tanto el proceso como los resultados, y destacando los puntos clave, se pueden formular indicadores de evaluación científicos y razonables.
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