Según los datos de una encuesta realizada por expertos nacionales en gestión empresarial moderna, alrededor del 82% de los fracasos de las empresas multinacionales se atribuyen al fracaso de la gestión intercultural. Actualmente, alrededor de un tercio de las empresas multinacionales prominentes enfrentan tensiones internas debido a la mala gestión de diversas culturas corporativas. Por ejemplo, en la cultura de gestión corporativa, son evidentes las siguientes seis diferencias principales.
1. Diferencias en la fuente del texto y el contenido de los clásicos históricos
Desde la perspectiva de las fuentes del texto y el contenido de los clásicos históricos, existen diferencias obvias entre las culturas china y occidental. .
En primer lugar, la “cultura” de China se ha centrado en el ámbito espiritual desde el principio. La cultura inglesa se refiere a las actividades de producción material humana. La etimología del inglés, Latin Cultural, incluye muchos significados como agricultura, agricultura y vida.
2. La cultura china enfatiza “buscar desde dentro, buscar desde el corazón”. La cultura occidental persigue “buscar la sabiduría del exterior”. Es esta sutil división de fuentes la que, a través de la evolución histórica y regional, condujo a enormes diferencias entre las culturas china y occidental y sus modelos culturales en el futuro.
En segundo lugar, la diferencia en el grado de adaptación cultural
De hecho, existe un fenómeno transcultural único: la adaptación cultural es baja en lugares familiares, mientras que la adaptación cultural es alta en lugares familiares. lugares desconocidos. Una vez, un gerente de Guangzhou, un gerente de Japón y un gerente de Hong Kong terminaron su trabajo en Guangzhou y estaban esperando el tren en una cafetería en la estación de tren. El personal de las tres ubicaciones discutió sus sentimientos sobre la adaptabilidad mutua “general” de las tres ubicaciones. Los gerentes japoneses que están familiarizados con China continental respondieron que su adaptabilidad a China continental es sólo del 30% y su adaptabilidad a Hong Kong es del 60%. Los gerentes de Hong Kong que no están familiarizados con China continental dijeron: Tienen un 60% de adaptabilidad a China continental y sólo un 30% de adaptabilidad a los japoneses. Este ejemplo muestra que la cultura nacional tiene un profundo impacto en el nivel intercultural. Aunque rara vez va a China continental, el gerente de Hong Kong pertenece a la nación china, por lo que tiene un alto grado de adaptabilidad a China continental. Bajo la premisa de diferentes nacionalidades, el grado intercultural de los directivos japoneses está relacionado con amplios intercambios internacionales y la madurez de la economía de mercado.
En tercer lugar, la diferencia horaria entre discursos
Un estudio muestra que el tiempo promedio que los estadounidenses dedican a hablar todos los días es de 6 horas y 43 minutos. En otras palabras, la gente de las empresas estadounidenses habla más. Los empleados deberían hablar más, especialmente si se encuentran con cosas injustas, deberían hablar, gritar y gritar. De lo contrario, sus superiores o colegas pensarán erróneamente que su "inteligencia empresarial" es baja y usted ni siquiera sabrá si ha sufrido una pérdida. Por otro lado, el japonés medio pasa 3 horas y 31 minutos hablando cada día. Cuando trabaje en una empresa japonesa, no debe hablar demasiado y no debe hablar inmediatamente cuando algo sea injusto. Esto no tiene nada que ver con la perspicacia para los negocios. "Sufrir una pérdida es una bendición", decir demasiado se considera poco realista y frívolo. Por tanto, las diferencias culturales en el funcionamiento y gestión de las empresas multinacionales también saltan a la vista desde el momento de hablar.
Cuarto, diferencias en la etiqueta
Parece común que las diferencias en la etiqueta reflejen diferencias culturales. Por ejemplo, un grupo de personas de una empresa de propiedad británica tomó una furgoneta de la empresa desde Hong Kong a Shenzhen para realizar actividades comerciales. En Hong Kong, al subir al autobús por la mañana, se adopta "las damas primero". Las secretarias suben primero al autobús y se sientan en los mejores asientos. Esto está en consonancia con los hábitos culturales occidentales. Subir al autobús de Shenzhen a Hong Kong por la tarde fue "el liderazgo primero". El director general subió primero al autobús y ocupó el mejor asiento. Asimismo, siguen prácticas culturales locales.
5. Diferencias en los sistemas de recompensa
Algunas personas dicen que las empresas estadounidenses son el lugar donde se producen los campeones en los "100 metros lisos". Los empleados tienen fuertes habilidades para correr y pueden lograr logros. resultados en un corto período de tiempo. Esto está relacionado con el sistema de recompensas de las empresas estadounidenses. Si los nuevos empleados logran resultados, la empresa los recompensará inmediatamente y considerará aumentos salariales y ascensos. Estas prácticas motivan enormemente a los empleados. Por el contrario, las empresas japonesas son lugares que cultivan "corredores de maratón" y sus empleados tienen mucha "resistencia". Esto también refleja el sistema de recompensas de las empresas japonesas: incluso si los nuevos empleados han logrado grandes logros, la empresa no los recompensará de inmediato. Por lo general, los nuevos empleados no son considerados para un ascenso cuando se unen a la empresa, y algunos no son considerados para un ascenso dentro de siete años. A partir del octavo año, se utiliza un sistema lento de promoción y recompensa para cultivar el sentido de pertenencia de los empleados.
Sexto, diferencias en los métodos de empleo
En los últimos años, la "Isla Jusco" japonesa en la ciudad de Guangzhou Teem reclutó una gran cantidad de nuevos empleados, y la cantidad de empleados aumentó enormemente. superó el número real. Después de un tiempo, el número de personas disminuyó gradualmente. La razón es que la empresa ha experimentado grandes cambios y algunos empleados ascendidos sienten que la empresa no es adecuada para ellos, por lo que naturalmente pierden; Este ejemplo ilustra que la empresa japonesa es una "estructura de muro de piedra" compuesta de piedras de forma irregular. Las empresas reclutan nuevos empleados y luego los colocan en los puestos correctos según sus habilidades, como combinar hábilmente piedras de diferentes tamaños para construir un muro. En este sentido, las empresas estadounidenses son una estructura de "ladrillos y cemento" formada por ladrillos cuadrados regulares. La contratación de nuevo personal por parte de la empresa es "una zanahoria, un hoyo, correspondiente a un puesto". La persona que entre debe ser como un ladrillo que se ajuste a los requisitos del plan. La habilidad no puede ser demasiado grande ni demasiado pequeña, debe ser la adecuada.
Me pregunto: como empresa conjunta, ¿Xi'an Johnson tiene los problemas antes mencionados en reclutamiento, capacitación, compensación y desempeño, así como conflictos en la gestión de recursos humanos causados por las diferencias culturales entre China y China? países extranjeros? La dirección debería concederle gran importancia y tomar las contramedidas correspondientes: evitar lagunas en la integración cultural lo antes posible y ¡desearle éxito!