El diseño salarial no es más que salario fijo y el salario flotante generalmente se expresa como salario básico, y el salario flotante generalmente se expresa como salario por desempeño. La base del diseño salarial es principalmente el 3P defendido por Mercer. Para el salario básico La proporción del salario basado en el desempeño depende de la etapa de negocio y desarrollo de cada empresa, así como de las características de la cultura corporativa y los tipos de talento.
Generalmente se puede referir a:
Empleados ordinarios: el salario básico y el bono por desempeño son de 80 a 20
Manejos de nivel medio: el básico; el salario y la bonificación por desempeño son de La proporción es de 70 y 30 a 60 y 40;
Alta dirección: el salario básico y la bonificación por desempeño son de una proporción de 60 y 40 a 40 y 60;
Personal de ventas: el salario por desempeño de nivel inferior (comisiones, bonificaciones, etc.) representa más del 60%, y la proporción del pago por desempeño para los empleados de nivel medio y alto es menor.
Personal técnico: salario básico, salario por desempeño y bonificación por proyecto Generalmente, la proporción del salario básico de los dos primeros es mayor y el monto del segundo es mayor. El primer paso es establecer un plan de gestión salarial de alto rendimiento
El segundo paso es la investigación salarial
El tercer paso es realizar un análisis y evaluación del puesto
El cuarto paso es el posicionamiento salarial
p>El quinto paso es el diseño de la estructura salarial y la selección del sistema salarial
El sexto paso es el diseño salarial para diferentes empleados
El el séptimo paso es la implementación y el control salarial
Para diseñar un sistema salarial y un sistema salarial razonable y científico, generalmente debemos seguir los siguientes pasos:
Paso uno: análisis del puesto
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Como se mencionó en el número anterior de esta revista Sí, el análisis de puestos es la base para determinar el salario.
El segundo paso: evaluación del puesto
La evaluación del puesto (evaluación del puesto) se centra en resolver el problema de la equidad salarial interna.
Paso tres: Encuesta Salarial
La encuesta salarial se centra en solucionar el problema de la competitividad externa del salario.
Paso 4: Posicionamiento salarial
Después de analizar los datos salariales de una misma industria, lo que hay que hacer es seleccionar diferentes niveles salariales según las condiciones de la empresa.
Paso 5: Diseño de la estructura salarial
El concepto de remuneración refleja la filosofía de distribución de la empresa, es decir, los principios sobre los que se determina la remuneración de los empleados.
Paso 6: Implementación y modificación del sistema salarial
A la hora de determinar el ratio de ajuste salarial, se debe realizar un presupuesto preciso del nivel salarial general. En la mayoría de las empresas, el departamento financiero debe realizarlo. hace esto Este cálculo. "Going Public" en la serie de libros "Managing Listing" señala que el sistema salarial ideal de las empresas modernas debe lograr tres propósitos:
El primero es proporcionar salarios competitivos en el mercado para atraer personas talentosas;
El segundo es determinar la equidad dentro de la organización y determinar razonablemente el valor relativo de varios puestos dentro de la empresa;
El tercero es que la remuneración debe estar vinculada al desempeño laboral para motivar a los empleados. trabajar, recompensar el excelente desempeño laboral y utilizar recompensas monetarias para motivar a los empleados. El hecho de que el nivel salarial de la empresa sea razonable o no afecta directamente a la competitividad de la empresa en el mercado de talentos. Sólo con un salario que sea competitivo con el entorno externo puede una empresa atraer todo tipo de talentos destacados necesarios para su desarrollo.
El salario es una herramienta muy importante en la gestión de recursos humanos. Si se utiliza correctamente, estimulará el entusiasmo de los empleados por el trabajo y también puede lograr el propósito de generar costos laborales relativamente razonables para la empresa, lo que favorece la productividad. la empresa logra buenos beneficios económicos. Por lo tanto, un sistema salarial competitivo se puede resumir como "externamente competitivo e internamente justo". Es decir:
1.0 Los tres grandes valores guían todos los comportamientos que se dan en cualquier empresa, incluida la gestión de recursos humanos, que en última instancia se centran en la palabra “valor”. Las empresas primero mejoran el valor de la empresa mejorando el valor de los empleados y, por lo tanto, mejoran el valor de los productos o servicios proporcionados a los clientes. El objetivo de la gestión de recursos humanos es permitir a los empleados "crear valor juntos, evaluar científicamente el valor y asignarlo razonablemente". Por lo tanto, aclarar y reconocer este sistema de valores es el requisito previo para una "distribución razonable del valor".
1.1 Valor personal El valor personal también se denomina "valor inherente", es decir, el valor del propio empleado, que no es fácil de cambiar demasiado con cambios en los objetos y puestos de servicio. Incluye principalmente lo académico. calificaciones, carreras, título profesional, antigüedad en el servicio, calidad, etc. Reconocer el valor inherente de uno es reconocer el pasado que tiene un impacto positivo en el futuro. Algunas personas dicen que a los héroes no les importan sus orígenes, pero a mí solo me importa el desempeño. ¿Qué papel juega tu educación superior y tu título profesional en la empresa? Si tienes la habilidad, ¡háblame de tu desempeño! De hecho, este no es el caso porque: En primer lugar, un héroe también tiene un proceso de familiarización con el entorno, e incluso puede proponer algunas medidas que provocarán grandes cambios en su desempeño. Por lo tanto, es posible que no pueda hacerlo. lograr un desempeño no heroico en el corto plazo Si solo confiamos en el desempeño, entonces es muy perjudicial para el cultivo y retención de talentos estratégicos a mediano y largo plazo, en segundo lugar, en términos de potencial, es más probable que lo sean; capacitados para convertirse en la columna vertebral futura de la empresa, formando así el escalón de talentos de la empresa, y los miembros de este escalón No es fácil ser reemplazados por personas externas en un corto período de tiempo, en tercer lugar, empleados con ventajas en calificaciones académicas, especialidades y cualidades; , desde una perspectiva de probabilidad, pueden mostrar más en el trabajo que no se pueden reflejar en su desempeño como "valor agregado", como: bajo costo de comunicación, poder expresar opiniones constructivas, mejorar los propios detalles laborales, etc.
1.2 Valor del puesto El valor del puesto también se denomina "valor de uso", es decir, los empleados con una cierta cantidad de valor inherente se colocan en un puesto específico, y las responsabilidades y características del puesto determinan lo que el empleado puede hacer. El tamaño de la contribución de la plataforma básica. Teóricamente hablando, el valor de un puesto de trabajo no cambiará dependiendo de la persona responsable del puesto. Es un coeficiente de valor relativamente estático. En el sistema salarial de las empresas estatales tradicionales, se pone gran énfasis en el nivel del trabajo y se descuida el valor del trabajo. Todos somos ministros, por lo que nuestros salarios están al mismo nivel, todos somos ingenieros, por lo que nuestros salarios son los mismos. De hecho, ¡esto es muy irrazonable! ¿Cómo pueden ser iguales los valores laborales del director de ventas y del director de asuntos generales? ¿Pueden los ingenieros de I+D y los ingenieros de producción tener el mismo salario? Un anciano dijo una vez: "No hay distinción entre lo alto y lo bajo en el trabajo revolucionario". No hay ningún problema con esto, pero definitivamente hay una diferencia en el valor de los empleos. En términos de valor laboral, el puesto del mayor jefe municipal no puede ser más valioso que el de un gobernador provincial de tercera categoría. Vuelvo a recalcar que esto no tiene nada que ver con quién será el alcalde del municipio o el gobernador provincial.
1.3 Valor de contribución El valor de contribución, también conocido como "valor de mercado", se refiere al valor creado por los empleados en un puesto específico para la empresa. ¿Es este valor digno del comportamiento de compra de la empresa? Porque en el sentido de la relación laboral, los empleados son en realidad una mercancía, pero lo que la empresa compra no es el cuerpo del empleado, ni el valor inherente del empleado, como calificaciones académicas, especialidades y títulos profesionales, sino el valor inherente creado por el empleado. durante su desempeño. Esto es fácil de entender, por ejemplo, una empresa contrató a un gerente de recursos humanos cuyo salario anual era de 80.000 yuanes. Durante la entrevista, prometió que podría establecer el sistema de evaluación del desempeño, el sistema salarial y el sistema de capacitación de la empresa. , esto Los tres sistemas todavía están casi en blanco y, por supuesto, el gerente de recursos humanos puede encontrar miles de razones por las que no puede implementar estos tres sistemas, pero ¿el jefe escuchará estas razones? Después de hacer algunos cálculos, descubrí que sería mejor contratar una empresa consultora para realizar el trabajo, y tendría más garantías en términos de tiempo y calidad. Con estas tres grandes orientaciones de valores, las empresas tienen bases teóricas y explicaciones científicas para la captación de talentos y el diseño salarial. A1. Cuando el valor personal es mayor que el valor del puesto, es decir, cuando el valor inherente es mayor que el valor de uso, el resultado es ⊙ desperdicio de talento, o los talentos se vuelven mediocres ⊙ aumento de los costos laborales. no aumenta, habrá pérdida de talento. A2 Cuando el valor personal es menor que el valor del puesto, es decir, cuando el valor inherente es menor que el valor de uso, el empleado no puede desempeñar plenamente sus funciones, o. apenas realiza sus tareas pero la calidad o el desempeño no son altos. Por lo tanto, al contratar, preste atención a la correspondencia entre el valor inherente y el valor de uso.
B1. Cuando el valor de la aportación de un empleado es superior a la remuneración de la empresa, la operación será rentable y la empresa encontrará la manera de retener al empleado. B2 Cuando el valor de la aportación del empleado es inferior a la remuneración de la empresa. Un valor negativo, la operación no será rentable. La empresa solo puede rescindir la relación de cooperación con el empleado, por lo que al diseñar la compensación, los beneficios de la empresa y el desempeño personal deben estar relacionados. La relación entre los tres valores principales se muestra a continuación: Piénselo basándose en la teoría del valor anterior. Supongamos que dos ingenieros de software realizan casi el mismo trabajo. Uno de ellos es un graduado universitario y el otro tiene una maestría. Estudiante, el primero está trabajando en nuestra empresa durante tres años y el segundo solo lleva tres meses. ¿Por qué?
Los tres principales proyectos de cimientos de 2.0 El sistema salarial de muchas empresas solo ve el cuerpo de la torre pero no los cimientos; solo los datos salariales pero ninguna fuente de datos, por lo que es muy poco científico y poco confiable. La gente me pregunta a menudo: ¿Es mejor hacer público tu salario o no? De hecho, esto no es un problema en absoluto. Si puede ser justo y equitativo, incluso si no hay injusticia o injusticia obvia, entonces ¿qué daño hay en hacerlo público? Incluso si no se divulga directamente, no habrá regulaciones como las de las empresas existentes: ¡está absolutamente prohibido preguntar sobre los salarios de los demás y los infractores serán despedidos! En realidad, esto es un signo de una gran falta de confianza en el propio sistema salarial. Entonces, ¿cómo sentar estas bases? Se parte principalmente de los siguientes tres aspectos: análisis de costos laborales, evaluación o evaluación de capacidades y calidad del trabajo, y encuesta de nivel salarial social. Filosofía salarial y arte del diseño (Parte 2)
2.1 Análisis de costos humanos La función principal del análisis de costos humanos es determinar el salario anual total de la empresa. De hecho, todo empresario está muy preocupado por "cuánto dinero o qué porcentaje del salario es razonable". En una industria relativamente madura o incluso en todas las empresas, bajo la premisa de que las condiciones operativas no cambian mucho, la tasa de costo laboral debería ser "constante". Podemos obtener esta "constante" a través de herramientas como la estimación de datos históricos, la estimación crítica de pérdidas y ganancias y la estimación de la tasa de distribución laboral. Tengo una introducción y casos muy detallados para los métodos específicos en "Tecnología de diseño salarial de tres-tres sistemas", por lo que no los repetiré aquí. Tasa de costo laboral = Costo laboral total para el período actual ÷ Ventas para el período actual Tabla 1: Relación entre el costo laboral total y las ventas (como referencia) Tamaño de la empresa Costo laboral total/ventas Más de 5.000 personas 111.000-4.999 personas 12.300-999 personas 13.100-299 personas 1430-99 personas 15 promedio 13 Tabla 2: Composición y proporción de los costos laborales (como referencia) Salario básico Salario del puesto Salario estándar por tiempo de trabajo, que representa 60,5 Total de salarios mensuales pagados 87,5 Total de gastos pagados 100 Se supone que es 100 mano de obra total Costos Salarios funcionales Asignaciones diversas Asignación por posición Asignación por dependientes Asignación regional Asignación por vivienda Asignación por transporte Asignación ambiental Pago de horas extras El salario fuera del horario laboral representa 8,5 El subsidio por trabajo de 70 días supuesto anteriormente Bonificación por asignación temporal 18,5 Indemnización por despido 2,5 Otros pagos 12,5 Beneficios legales 5 Extraestatutarios beneficios 3 Otros 2 y gastos relacionados con las ventas Los gastos de contratación son demasiado variables y varían según las circunstancias de cada empresa Gastos de consumo Gastos de capacitación Otros gastos Tabla 3: Relación entre el tamaño de la empresa y los costos laborales totales Tamaño de la empresa costos laborales totales/salarios de horas de trabajo estándar 5.000 o más personas 1,9: 11000-4999 personas 1,8: 1300-999 personas 1,7: 1100-299 personas 1,6: 130-99 personas 1,5: 1 Promedio 1,7: 1 2.2 Encuesta Salarial La función principal de la encuesta salarial es asegurar la evaluación externa Competitividad del salario. Si una empresa ha estado operando en un lugar determinado durante mucho tiempo, entonces en realidad ha realizado varias encuestas sociales sobre salarios de manera intencional o no, como seguir las leyes y regulaciones locales sobre salarios, acudir constantemente al mercado de talentos para actividades de contratación, etc. ., e inevitablemente tendrán conflictos con la población local. Intercambio de información sobre la situación salarial. De lo contrario, incluso si la empresa es altamente rentable, no hay necesidad de pagar salarios mucho más altos que los niveles locales para contratar empleados, lo que resultaría en un desperdicio de costos laborales. Por supuesto, si la empresa no puede contratar empleados adecuados debido a su asequibilidad limitada, significa que necesita hacer ajustes estratégicos en su estructura industrial o ubicación comercial, del mismo modo que un gran número de industrias manufactureras en Hong Kong y Taiwán se han trasladado a el continente.
¿Cómo obtener datos efectivos sobre compensación social? Por supuesto, los datos publicados únicamente por agencias nacionales o gubernamentales relevantes casi no tienen valor de referencia, a menos que sea una garantía de salario mínimo para los empleados de base, algunas empresas comprarán datos de empresas de encuestas salariales, pero en mi experiencia, la confiabilidad no es muy alta; , un poco como aplicar el E=MC2 de Einstein a los quarks, porque además de cumplir con el nivel general de salario en cualquier empresa, hay oponentes muy limitados que realmente pueden competir por talentos si se pregunta si una empresa de encuestas salariales se especializa en realizar encuestas externas; encuestas salariales para usted, el costo es muy alto. ¿Qué hacer? Existe una forma muy sencilla, muy económica y eficaz: aprovechar las oportunidades de contratación para realizar estudios salariales. Primero, diseñe una forma práctica, como se muestra a continuación: Tabla 4: Encuesta de salarios Tabla estadística Encuesta Puesto objetivo/Título profesional Informe Objetivo Experiencia laboral Horas de trabajo Calificación educativa más alta Nivel de salario mensual Total Salario anual Unidad Salario fijo Salario flotante Total Varios subsidios Nombre de la unidad Empresa Naturaleza Se anuncia la ubicación del número de personas, el volumen de ventas anual y luego los puestos de contratación. Los solicitantes deben completar este formulario además de completar un currículum general. Eso sí, no olvides solicitar un 20% de descuento al realizar el análisis de datos al finalizar. Filosofía salarial y arte del diseño (3) 2.3 Evaluación de puestos o evaluación de competencias y calidad La función principal de la evaluación de puestos o evaluación de competencias y calidad es garantizar la equidad interna de la remuneración. A menudo se ve que muchas empresas tienen tales coeficientes de distribución de salarios o bonificaciones: Tabla 5: Tabla de comparación de coeficientes salariales y grados laborales de la empresa XX coeficiente de distribución de grados laborales director a nivel de empresa 16,8 adjunto a nivel de empresa 16,2 director de departamento 16,4 adjunto de departamento 15,8... Limpiador 1.8 Desde el punto de vista de los datos, ciertamente hay algo de verdad. Al menos los limpiadores no están por encima de las funciones oficiales del departamento. Pero ¿cuál es la base para determinar este coeficiente? ¿Desde qué ángulos se determina? No se puede decir que no tengan ningún fundamento, pero la mayoría de ellas son especulaciones subjetivas unidas a la autoridad del líder. Sin embargo, el sistema de evaluación de puestos puede darnos un estándar de evaluación sistemático, científico y cuantitativo, y puntuarlo a través de un comité de evaluación compuesto por expertos y personal de la empresa. El coeficiente de valor del puesto obtenido de esta forma es mucho más justo y fiable. Los estándares comunes de evaluación de puestos incluyen principalmente el método de factores y el método de puntos, como: Sistema de evaluación de puestos estándar internacional (ISPES), Sistema de evaluación de puestos de Heidegger, etc. Este prefacio no lo presentará en detalle. Independientemente del conjunto de estándares que se utilice, se obtendrá una tabla de calificaciones de puestos similar a la siguiente por diferentes medios: Tabla 6: Tabla de comparación de puestos y calificaciones de la empresa XX (parcial) Grado Sección de personal administrativo Sección de finanzas Sección de suministros Sección de tecnología Sección de gestión de calidad Sección de Gestión Estudiantil Sección de Manufactura 13 Jefe de sección técnica, jefe de sección de manufactura 1, nivel 12, jefe de sección de personal administrativo, jefe de sección de finanzas, ingeniero de procesos, jefe de sección de control de calidad, jefe de sección de gestión de producción, jefe de sección de manufactura 2, jefe de sección de manufactura 3, 11.° nivel, jefe adjunto de sección de personal administrativo, jefe adjunto de sección de finanzas, jefe adjunto de sección de control de calidad, jefe adjunto de sección de gestión de producción, ingeniero de equipos, jefe adjunto de sección de fabricación, 10.° grado, jefe adjunto de sección de suministros, 9.° grado, supervisor de recursos humanos, contador , técnico de campo, octavo grado, supervisor administrativo, séptimo grado, redactor de diseño, estadístico del plan de producción, líder del escuadrón de mantenimiento, sexto grado, supervisor de asuntos generales, contabilidad de costos, herramienta de moldes, inspector de muestras de moldes, inspectores de procesos, electricistas, mecánicos, pero no No importa qué conjunto de estándares de evaluación de puestos sea más aplicable a la industria manufacturera, donde el valor del trabajo es el elemento central para determinar el salario, también es aplicable a la industria de TI y a la industria de alta tecnología, donde la capacidad y la calidad de los empleados son el elemento central para determinar el salario. Esto puede no ser necesariamente efectivo en industrias de I+D, industrias de consultoría, etc., o el peso del coeficiente de valor del trabajo entre todos los factores que determinan el salario será relativamente bajo. Por ejemplo, tanto A como B son entrenadores y sus responsabilidades laborales son exactamente las mismas, pero el salario de A y B puede diferir varias veces o incluso docenas de veces, porque el factor principal que determina el salario de A y B aquí es No es el puesto de “formador”. El valor es la capacidad de A y B para enseñar y su calidad general. Por lo tanto, es necesario establecer un conjunto de estándares de competencia y calidad para evaluar a diferentes personas que desempeñan el mismo tipo de puestos, y el mismo. Los resultados de esta evaluación se convertirán en la base para determinar su remuneración.
Por ejemplo: Tabla 7: Tabla estándar de competencia profesional para el personal de I+D de instrumentos ópticos XX (parcial) Elemento de competencia 1: Capacidad para comunicarse y negociar con los usuarios Nivel 1 Al comunicarse con los usuarios, básicamente pueden comprender las necesidades técnicas de los clientes, o no aún tener las habilidades relevantes Conocimiento técnico y negociación con el cliente Nivel 2 Tener cierto conocimiento técnico para participar en las negociaciones con el cliente y ser capaz de responder consultas técnicas de rutina y preguntas planteadas por los clientes Nivel 3 A. Al comunicarse con los clientes, ser capaz de responder todas las preguntas rutinarias y Preguntas parciales planteadas por los clientes Consultas y preguntas sobre tecnologías clave B. Después de comprender las necesidades del cliente (especialmente los requisitos técnicos), ser capaz de explicar de manera efectiva en qué medida la tecnología, la tecnología, las características de procesamiento, los procedimientos de procesamiento y los métodos de procesamiento de la empresa satisfacen las necesidades del cliente. Nivel 4 A. Capacidad Liderar todo el proceso de negociación con el cliente y responder de manera integral diversas consultas técnicas y preguntas planteadas por los clientes B. Al comunicarse con los clientes, ser capaz de comprender con precisión las necesidades del cliente y los requisitos de precisión de las mediciones, y después de medir de manera integral lo real. situación de la empresa, poder resolver eficazmente el problema para ambas partes Elementos de capacidad 2: Capacidad de diseño de productos Nivel 1: Capacidad para completar algunos trabajos de diseño en un determinado campo de la luz, la mecánica, la electricidad y la informática bajo la guía de otros; Nivel 2: Capaz de seguir los planes del proyecto Realizar trabajos de diseño convencionales y generales en un determinado campo de óptica, mecánica, electricidad e informática. Nivel 3 puede realizar de forma completamente independiente todos los trabajos de diseño en un determinado campo de óptica, mecánica, electricidad e informática. De acuerdo con el plan del proyecto, el nivel 4 puede preparar un plan de proyecto, realizar el diseño general del producto y realizarlo en más de dos partes: óptica, mecánica, eléctrica e informática, y también se pueden obtener los siguientes resultados. obtenido: Tabla 8: Tabla estadística de puntaje de evaluación de calidad y capacidad de la empresa XX Categoría de I + D Categoría de marketing Categoría administrativa Categoría de fabricación Nombre puntaje Nombre puntaje Nombre puntaje Nombre puntaje Zhao uno Sol tres Viernes Zheng Qian dos Li cuatro Wu seis Wang ocho Filosofía salarial y arte del diseño ( 4) 3.0 Tres tecnologías de diseño principales Tres orientaciones de valores principales indican la idea del diseño salarial, y se establecen los tres proyectos básicos principales Se proporciona la base de datos para el diseño salarial, pero ambos de los anteriores deben reflejarse en última instancia en relevantes sistemas y formularios a través del diseño salarial para facilitar las operaciones diarias. Cualquier diseño de salario científico debe incluir los siguientes tres aspectos de diseño, a saber, diseño estructural, diseño de grados y diseño de promoción. 3.1 Diseño estructural Las características del salario, además de su función sanitaria, también deben tener un efecto motivador. Incluso si el monto total es igual, debido a la diferencia en estructura y proporción, habrá una brecha entre la tinta de carbón y el diamante. en la motivación de los empleados. El ejemplo más típico es el de los vendedores de seguros. Su salario básico es muy bajo o incluso inexistente. La mayor parte o incluso la totalidad de sus ingresos provienen de comisiones sobre el desempeño de las ventas. En este momento, no necesitan que nadie más los supervise. trabajará duro para visitar a los clientes y promover los fichajes, pero si, por el contrario, la mayor parte de los ingresos del vendedor de seguros proviene de un salario básico fijo, ¿qué tan duro trabajará? La conclusión es evidente. La estructura salarial flotante de fondo fijo alto tiene un mayor efecto de atención médica y tiene ciertos beneficios para reclutar y retener personas, pero no es fácil estimular el entusiasmo de los empleados por el trabajo. Por el contrario, una estructura salarial de base fija y alta flotante tiene un mayor efecto de incentivo y es más fácil estimular el entusiasmo laboral de los empleados, pero el riesgo de reclutar y retener empleados es mayor. Entonces, ¿qué tipo de estructura salarial es razonable? ¿Cuáles deberían ser las proporciones de sus componentes? De hecho, de acuerdo con los tres principales principios orientados a valores, cualquier estructura salarial se compone de las siguientes tres partes, que son siempre las mismas, a saber: la estructura de primer nivel, el salario individual (generalmente llamado salario de antigüedad), el salario por puesto, Salario por desempeño y división de segundo nivel, subsidio de antigüedad, subsidio por calificaciones académicas, salario por capacidad, salario por puesto, subsidio por trabajo, salario por desempeño, bonificaciones varias. Algunas personas preguntan, ¿dónde se deben colocar los subsidios para alimentos, subsidios para vivienda, etc.? Jaja, esos son los beneficios y no la parte del salario.
Entonces, ¿cómo debería determinarse la relación entre el salario por antigüedad, el salario por trabajo y el salario por desempeño? Veamos primero algunos casos y luego resumamos: Tabla 9: Lista de la relación salarial por desempeño de la empresa XX y la relación flotante (parcial) Relación de grado Categoría de trabajo Nivel de director (A, etc.)
Nivel de gerente (B Nivel)
Nivel Director (nivel C)
Nivel Especialista (nivel D)
Desempeño
Porcentaje
Flotante
Proporción
Rendimiento
Proporción
Flotante
Proporción
Rendimiento
Proporción
Flotante
Proporción
Rendimiento
Proporción
Flotante
Proporción
Flotante
p>
Proporción
Gestión de Marketing
70
70
65
60
p>60
50
——
——
Gestión de Fabricación
60
60
50
50
50
40
——< / p>
——
Finanzas/Administración
50
50
50
50
40
40
——
——
Personal administrativo
——
——
——
——
30
30
20
30
Personal técnico
——
——
40
50
40
50
40
50
Tabla 10: Estructura salarial de XX empresa Y estructura salarial proporcional, salario por capacidad, salario por puesto, proporción salarial por desempeño 30 30 40 Pasos de diseño
Introducción al paso
1 Encuesta salarial (determinar cuánto pagar);
2. Evaluación del puesto (cuestiones de equidad interna);
3. Investigar los problemas existentes en la gestión salarial;
4. Determinar el salario total de la empresa;
5, Diseñar modelos de bonificación, modelos de prestaciones y modelos de incentivos a largo plazo;
6. Formar sistemas salariales, sistemas de bonificación, sistemas de bienestar y documentos de política de incentivos a largo plazo.
Equilibrio interno
El propósito del equilibrio interno es cumplir con los requisitos de equidad salarial de los empleados. Hay dos situaciones de desequilibrio interno:
1. La brecha es demasiado grande
La brecha es demasiado grande Significa que la diferencia salarial entre los empleados destacados y los empleados ordinarios es mayor que la de los empleados. La diferencia en el trabajo en sí también es posible que existan grandes diferencias entre empleados que realizan el mismo trabajo. Las diferencias excesivas en las primeras ayudarán a estabilizar a los empleados sobresalientes, mientras que las diferencias excesivas en las segundas causarán insatisfacción en los empleados.
2. La brecha es demasiado pequeña
La brecha es demasiado pequeña significa que la diferencia salarial entre los empleados sobresalientes y los empleados comunes es menor que la diferencia en el trabajo en sí. Puede causar insatisfacción entre los buenos empleados.
Las empresas deben afrontar y prestar atención al equilibrio salarial interno. El ajuste efectivo de las diferencias salariales de los empleados puede estabilizar las emociones de los empleados y mejorar la eficiencia del trabajo. El efecto incentivador del equilibrio interno del salario es un incentivo para el cuidado de la salud, es decir, cuando el equilibrio interno es apropiado, los empleados pueden lograr una eficiencia laboral normal; cuando el equilibrio interno es inadecuado, reducirá la eficiencia laboral de los empleados.
Notas
¿Cómo diseñar un sistema salarial científico, racional y sistemático para lograr una distribución según el trabajo, más recompensa por más trabajo, equidad y justicia? ¿Cuándo? Al diseñar un sistema salarial, debe prestar atención a los siguientes ocho detalles:
1. Preste atención a la estructura salarial razonable
El sistema salarial generalmente consiste en salario básico, salario por puesto, salario por desempeño y antigüedad, salario por horas extras, bonificaciones, etc. En particular, la relación entre el salario básico, el salario por puesto y el salario por desempeño debe ser razonable. El salario básico es generalmente universal para las empresas y cumple con el nivel de salario mínimo local, lo que refleja la rigidez del salario, mientras que el salario por puesto se analiza en función de la base. el análisis del trabajo de diferentes puestos, realizar una evaluación del trabajo científica y precisa para reflejar el nivel de salario del puesto y satisfacer la psicología del equilibrio salarial interno de los empleados. El salario por desempeño se basa en el logro de resultados de desempeño. para determinar el monto del salario por desempeño Los empleados en diferentes niveles dentro de la empresa, salario por desempeño La proporción del salario total es diferente. La alta dirección generalmente representa 40-50, el nivel medio 20-30 y la base 10-20 la antigüedad es un ajuste salarial general interno, que debe reflejar el equilibrio y la equidad de los salarios y el cálculo de las horas extras; los salarios deben reflejar la legitimidad de los salarios.
2. Prestar atención a la competitividad de los niveles salariales
Los niveles salariales afectan la capacidad de la empresa para atraer talentos y su competitividad en la industria. Por lo tanto, si el nivel salarial de una empresa es inferior al nivel del mercado local de empresas e industrias similares, y no existen medidas equivalentes como estabilidad, mayores beneficios, condiciones laborales convenientes, oportunidades de formación atractivas y promocionales, etc., es Es fácil provocar rotación de empleados, lo que afecta directa o indirectamente el margen de beneficio de la empresa y la consecución de los objetivos de desarrollo empresarial.
3. Prestar atención a la equidad en la administración salarial y lograr el mismo salario por el mismo trabajo.
Si una empresa no puede lograr el mismo salario por el mismo trabajo, los empleados pensarán que están siendo tratados injustamente. . Por tanto, los empleados se volverán pasivos en el trabajo y reducirán sus esfuerzos. En casos extremos, pueden llegar a dimitir. Si se trata de un trabajador en general, quizás sus acciones no causen demasiadas pérdidas a la empresa, pero pueden dañar la reputación de la empresa. Si se trata de un empleado destacado o un alto ejecutivo, su actitud negativa hacia el trabajo, o incluso su renuncia, causará pérdidas inconmensurables a la empresa.
4. Prestar atención a la división razonable del trabajo entre empleados del mismo nivel y al mismo nivel, y equilibrar trabajo y descanso.
Si es una empresa, entre empleados del mismo nivel. En el mismo nivel y nivel, algunas personas están ocupadas todo el día. No hay posibilidad de respirar, pero algunos empleados no tienen nada que hacer más que beber té y charlar. Esto demuestra que algo anda mal con el análisis del trabajo. Si la carga de trabajo, las dificultades laborales y las responsabilidades laborales de los empleados del mismo nivel y nivel son inconsistentes, debe haber problemas con la equidad, la justicia y la reciprocidad de su remuneración. Si las cosas siguen así, los empleados de la empresa definitivamente estarán insatisfechos, lo que puede causar desunión interna y al menos afectar la moral, y puede hacer que los empleados sean pasivos, inestables y cambien de trabajo con frecuencia. Gerencia
5. Preste atención a la diferencia en los niveles salariales entre los empleados de nivel medio y superior y los empleados de base.
La gerencia o el personal técnico de nivel medio y superior son de hecho los talentos centrales de la empresa, y el valor que generan es de hecho diferente Los niveles salariales también son diferentes. Sin embargo, si la diferencia entre el salario de los empleados de nivel medio y superior y el de los empleados de nivel inferior alcanza más de 8 a 10 veces, la relación entre los empleados de nivel inferior y la dirección se volverá alienada o incluso rígida. Los empleados de nivel inferior se deprimirán, su moral decaerá y toda la empresa quedará sin vida. También es difícil realizar trabajos en los niveles medio y alto.
6. Preste atención a la base para el ajuste salarial y la evaluación del desempeño sea justa y equitativa.
Cuando el ajuste salarial de los puestos dentro de la empresa se realiza bien, puede inspirar al moral de los empleados. Si no se hace bien, se debilitará la confianza de algunos empleados. En particular, los aumentos salariales arbitrarios sin fundamento o evaluaciones de desempeño injustas harán que los empleados duden o incluso estén insatisfechos con el sistema salarial de la empresa. Los ajustes salariales deben basarse en bases, principios e incentivos.
7. Preste atención a los cálculos salariales precisos y al pago puntual.
Si la empresa no puede pagar los salarios a tiempo y hay errores frecuentes en los cálculos salariales, los empleados tendrán que hacerlo. Cuestionar el crédito de la empresa puede dañar la reputación de la empresa y los inversores externos pueden perder la confianza en la empresa. Al mismo tiempo, retrasar los salarios de los empleados viola las leyes y regulaciones laborales y las ganancias superan las pérdidas.
8. Preste atención al reparto adecuado de las ganancias de la empresa y de los empleados.
La empresa es una comunidad de intereses compartidos. Todos crean ganancias y comparten los beneficios juntos. Por lo tanto, una pequeña porción de las ganancias corporativas debe compartirse con puestos importantes, empleados importantes y empleados que trabajan duro y tienen un buen desempeño. Al mismo tiempo, preste atención al grado de distribución. Si se les da muy poco a los empleados, puede provocar su insatisfacción y afectar su entusiasmo por el trabajo; si se les da demasiado, es posible que el excedente retenido por la propia empresa no pueda satisfacer las necesidades de desarrollo a largo plazo; En comparación con el primero, las pérdidas de la empresa son mayores. Generalmente, empresas excelentes como Huawei, TCL, Lenovo y otras empresas destinarán entre el 10 y el 20% de sus beneficios a sus empleados. Al mismo tiempo, los incentivos para las opciones sobre acciones son diferentes.