Según datos oficiales de marzo de 2008, las ventas de Wong Lo Kat en 2007 superaron las de todas las demás bebidas enlatadas, convirtiéndose en "la reserva de bebidas enlatadas número uno de China". Especialmente en el mercado interno, Wong Lo Kat superó a Coca-Cola, la marca número uno del mundo, en bebidas enlatadas, y su popularidad en China es particularmente simbólica. De hecho, cuando Harvard Business Review pidió por primera vez que se resolviera el caso de Wong Lo Kat, acababa de reposicionarse como un refresco representado por Coca-Cola. En dos años, había superado los 6.543,8 mil millones de yuanes desde 6.543,8 mil millones de yuanes. . En ese momento, Wanglaoji describió la visión de la "Coca-Cola china" y esperaba que se convirtiera en un modelo para que las empresas chinas construyeran marcas de clase mundial.
Como consultor estratégico que acompaña el crecimiento de la marca Wong Lo Kat, el autor cree que el éxito de Wong Lao Kat no sólo se beneficia de su correcto posicionamiento, sino que también depende del proceso estratégico de creación de su posicionamiento, es decir , la planificación estratégica de la marca. Este artículo utiliza una vez más el caso de Wong Lo Kat como pista para reproducir su proceso de estrategia de marca y lo combina con otros ejemplos de marca para explicar a los lectores cómo planificar la construcción de marca de manera ordenada desde el origen de la estrategia de marca, evitando varios trampas que hacen que la marca muera o se estanque, y cultive cuidadosamente el crecimiento de las grandes marcas.
Las marcas se crean en la mente de los clientes. El significado de una marca es representar una determinada categoría en la mente de los clientes y luego convertirse en la primera opción para que los clientes consuman una determinada categoría. El viaje estratégico desde el lanzamiento de la marca hasta el posicionamiento inicial (que representa una categoría en la mente de los clientes) puede denominarse período de origen estratégico de la marca. Este período no sólo le dio vida real a la marca, sino que también sentó las bases para el desarrollo posterior y el camino estratégico de la marca. Gracias a la cuidadosa planificación de la construcción de marca por parte de Wong Lo Kat en el período de origen estratégico, logró de manera efectiva la promoción mutua de marcas y categorías, logró un crecimiento de ventas fuerte y sostenido y estimuló un potencial ilimitado.
Cómo determinar la estrategia de las empresas chinas
“Por motivos profesionales, nuestro enfoque en China suele ser hacer trabajos de “arreglo”, mientras que la mayoría de las empresas han hecho “estrategia”. Muchos planes necesitan ser remodelados. Descubrimos que la razón clave es que "la gente no distingue entre efectividad operativa y estrategia". Esta es la razón por la cual el artículo "Qué es la estrategia" editado por Michael Porter es el más fascinante. Porter, un destacado economista industrial, se dio cuenta de que el modelo japonés de crecimiento basado en la eficiencia operativa estaba llegando a su fin cuando el mundo se maravilló ante el éxito de Japón en la década de 1980, y realizó un análisis de la economía japonesa con expertos económicos oficiales del país. Un estudio del Ministerio de Industria y Comercio Internacional de Japón (ver "¿Sigue siendo competitivo Japón?") propuso que el antiguo método de crecimiento debería transformarse en un método de posicionamiento estratégico. Esta conclusión fue posteriormente verificada por el declive de la economía japonesa y fue adoptada por. En el Foro Económico Mundial de Voss, Porter expresó su preocupación por el actual modelo de desarrollo de China, porque las empresas que carecen de posicionamiento estratégico no son rentables y no pueden construir marcas. Dejó claro que es más optimista sobre India, que es superior. China ha establecido una competitividad líder en el mundo en industrias como la tecnología de la información, el software, los productos farmacéuticos y el acero. Sin embargo, la realidad muestra que las empresas estrella de China han caído en enormes pérdidas. El modelo de crecimiento al estilo japonés de reemplazar la estrategia por la operación. Afortunadamente, el XI Plan Quinquenal ha propuesto claramente una transformación hacia la innovación independiente y las marcas independientes para lograr un cambio en el modo de crecimiento. Sin embargo, la preocupación es que sigue siendo común entre las empresas en operaciones específicas. Por ejemplo, SAIC planea invertir decenas de miles de millones de yuanes para construir su propia marca y planea ingresar al campo de los automóviles convencionales de decenas a cientos de miles. Esta está casi destinada a ser una dirección estratégica difícil, porque la existente. Las principales líneas de productos de automóviles casi no están establecidas. Para oportunidades de posicionamiento de nuevas marcas, debemos encontrar nuevas formas de construir marcas independientes. Si se aplica, es probable que caiga en la supervivencia temporal de la eficiencia operativa y las bajas ganancias, y el costo será. Hay muchos ejemplos similares en el país, lo que hace que la gente se sienta urgente: esto no es enteramente culpa de la empresa, sino que se debe en gran medida a la asimetría del conocimiento. El tiempo debe inspirar para lograr nuevas transformaciones debido a la naturaleza del posicionamiento estratégico para el crecimiento. Es una economía innovadora basada en las marcas.