Lancia
El 28 de junio, se vendieron 100 acciones de Henan Xinfei Electrical, Household Appliances and Refrigeration Electrical Co., Ltd. en un precio de transacción de 455 millones de yuanes. Algunos de los terrenos, propiedades y edificios bajo el nombre de Xinfei Electric se subastarán el 5 de julio.
El nuevo frigorífico volador, que alguna vez fue comparable a Haier, ahora se ha convertido en polvo.
Diez años de gloria, una caída.
El predecesor de Xinfei fue la fábrica militar: Xinxiang Radio Equipment Factory. Cuando el fundador Liu Bingyin asumió el cargo de director de esta pequeña fábrica en 1983, la empresa había acumulado pérdidas de más de 700.000 yuanes. Después de asumir el cargo, Liu Bingyin se centró en los refrigeradores que eran populares en las grandes ciudades. En 1986, Liu Bingyin introdujo la línea de producción de refrigeradores italianos Philips y comenzó a producir refrigeradores "Xinxiang Philips", y nació la marca Xinfei.
Dos años más tarde, en 1988, Xinfei Refrigerador ocupaba el primer lugar en la ciudad de Xinxiang en cuatro indicadores: ingresos por ventas, ganancias e impuestos, productividad laboral general y ganancias e impuestos per cápita.
En mayo de 1990, Liu Bingyin también destrozó 400 refrigeradores con problemas de calidad. La conciencia sobre la calidad comenzó a brotar en los corazones de la gente de Xinfei, y Xinfei también comenzó una década de gloria.
Alrededor de 1996, Xinfei alcanzó su apogeo. Ese año, Xinfei comenzó a implementar reformas salariales y los salarios de la mayoría de los trabajadores aumentaron entre 1.000 y 1.400 yuanes. En ese momento, el ingreso mensual promedio en la ciudad de Xinxiang era sólo de trescientos a cuatrocientos yuanes.
El capital extranjero tomó el control y comenzó una nueva crisis de fuga.
La información pública muestra que en 1994, el gobierno lideró la introducción de Singapore Hong Leong y Xinfei Group para formar Xinfei Electric, del cual Xinfei Group poseía 49 acciones, Singapore Hong Leong Electric Pte Ltd poseía 45 acciones y Singapore Unicredit Electric Appliance Co., Ltd. posee 6 acciones y Xinfei Group todavía tiene derecho a hablar.
En la reestructuración de la empresa estatal en 2005, el gobierno municipal de Xinxiang transfirió el 39% de sus acciones estatales a Singapore Honglong y anteriormente adquirió el 6% de Xinfei Electric Co., Ltd. se convirtió en el nuevo El principal accionista de Feidian, con el 90% de las acciones, se ha convertido en la nueva figura política de Xinfei Electric.
Según fuentes internas, Liu Bingyin, el fundador de Xinfei en ese momento, se mostró muy opuesto a la reorganización, pero terminó siendo infructuosa. Aunque Liu Bingyin todavía posee los derechos operativos de Xinfei Electric, su estrecha estructura de propiedad lo hace cada vez más limitado en sus estrategias comerciales. Según informes de los medios, Liu Bingyin dijo una vez que dos oportunidades de desarrollo que consideraba raras fueron abandonadas debido a la oposición de la junta directiva.
El declive del mercado de Xinfei comenzó en 2012. Este año, las ventas de refrigeradores Xinfei cayeron un 37% interanual y su participación de mercado comenzó a disminuir año tras año. En 2014, salió de los diez primeros. Este año, el logotipo de Xinfei Electric también cambió de un águila a un pájaro colorido. Los cambios externos revelan profundas contradicciones internas. En mayo de ese año, Xinfei Electric Co., Ltd. suspendió la producción a gran escala, involucrando a la mayoría de las líneas de producción en las tres bases de producción en Xinxiang. Se cerró una fábrica de refrigeradores de Xinfei con una capacidad de producción de 2 millones de unidades y se fusionó con el segundo departamento de producción.
La llegada de inversores extranjeros habría sido algo bueno. ¿Por qué se convirtió en Waterloo?
El dilema cultural es la verdadera razón del declive de Xinfei.
El Grupo Hong Leong de Singapur fue fundado en 1963. Es la empresa de referencia y promotora de inversiones hoteleras y inmobiliarias más grande de Singapur. También es un grupo empresarial multinacional global que integra servicios inmobiliarios, bancarios y financieros, hoteles y otros. categorías integrales. La información pública muestra que Hong Leong no tiene experiencia en la industria de los electrodomésticos. Algunos comentaristas creen que el propósito de la adquisición de Xinfei por parte de Honglong es vender Xinfei Electrical Appliances y obtener ingresos por inversiones, lo cual no es una operación seria. De hecho, durante el período de control de Hong Leong, hubo muchos informes de venta de electrodomésticos Xinfei, pero fueron abandonados porque el precio de venta era demasiado alto.
Después de convertirse en una empresa extranjera, lo primero que sienten los empleados son los frecuentes cambios de personal.
Liu Bingyin murió de cáncer de estómago en Guangzhou en el año 2000. Un año después, Li Gen, director general de Xinfei Electric, considerado el sucesor de Liu Bingyin, fue reemplazado y Zhang Donggui de Singapur se hizo cargo de Xinfei Electric. Posteriormente, Hong Leong Group contrató a más de 400 altos ejecutivos y Xinfei Electric experimentó cambios importantes en su dirección media y superior. Después de que Zhang Donggui renunciara repentinamente, Xinfei comenzó otra ronda de cambios de personal.
Los cambios frecuentes en la dirección media y alta provocan ajustes continuos en las estrategias y cambios en los métodos de gestión. Los pensamientos de los empleados fluctúan mucho y es imposible hablar de cohesión.
Además, durante la operación de Hong Leong siempre han existido conflictos entre la parte china y la dirección. Los datos muestran que desde la reforma de las empresas estatales en 2006, no ha habido aumento salarial en 12 años. El trato a los empleados está muy por detrás del de las empresas del entorno.
El modelo de gestión, la filosofía empresarial, la estrategia de mercado y la dirección estratégica aportados por la dirección después de la adquisición entran en conflicto con la cultura que ha formado Xinfei, provocando un gran malestar a los empleados y formando un dilema cultural insuperable.
Las fusiones y adquisiciones se han convertido en un medio importante para una rápida expansión de las empresas. Sin embargo, muchos estudios han demostrado que, a juzgar por el desempeño operativo a largo plazo después de MA, la tasa de éxito de MA en China es bastante baja. Según las estadísticas, la proporción de fusiones y adquisiciones exitosas es inferior a 20, y algunas estadísticas muestran que. son alrededor de 50. Después de que Xinfei cambie de propietario, debe llevar a cabo los cambios culturales correspondientes para movilizar el entusiasmo de los empleados y dejar que la nueva cultura ayude a la nueva estrategia. Lamentablemente, la dirección no se da cuenta de la importancia de la cultura corporativa. El declive de Xinfei es esencialmente un fracaso del cambio cultural.
El dilema cultural de Xinfei después de la fusión se refleja principalmente en los siguientes aspectos:
Primero, los dos aspectos de MA tienen culturas organizacionales incompatibles, lo que se refleja en valores y Estilos de gestión y diferencias en la filosofía empresarial. Al mismo tiempo, existe una falta de comunicación y coordinación efectiva durante los procesos de EM y de integración, y el conflicto de culturas organizacionales no se puede resolver, lo que dificulta la integración efectiva de las culturas organizacionales de ambas partes. En casos graves, hubo huelgas masivas de empleados.
En segundo lugar, existe una falta de diseño e implementación de un plan de integración eficaz después de fusiones y adquisiciones, y una gestión y control inadecuados durante el proceso de integración.
En tercer lugar, antes y después de MA, estábamos demasiado centrados en los beneficios financieros a corto plazo y no consideramos ni utilizamos plenamente el "factor humano", como el liderazgo efectivo y la promoción senior, logrando el compromiso de los empleados con la organización, Inversión en profesionales y comunicación efectiva.
Haier es un ejemplo de éxito.
Haier Group ha adquirido decenas de empresas en China. En el proceso de adquisición de estas empresas, Haier concede gran importancia a la integración de la cultura corporativa. El primer paso es siempre "clonar" la cultura y el modelo de gestión de Haier, dejar que la cultura corporativa de Haier eche raíces y permitir que la empresa adquirida comprenda, se adapte y piense y actúe conscientemente de acuerdo con la cultura corporativa y el modelo de gestión de Haier, y se integre verdaderamente con Haier. Grupo. Como un solo cuerpo. Por ejemplo, cuando se fusionó la fábrica de electrodomésticos Qingdao Hongxing, Haier solo asignó tres gerentes del centro de cultura corporativa. Sin embargo, al introducir la cultura y el modelo de gestión de Haier, solo se asignaron tres. Para esta empresa, el índice de endeudamiento llegó a 144. y la insolvencia fue de 65.438 33 millones de yuanes, una gran empresa con 3.500 empleados antes de la fusión en julio de 1995.
Innumerables hechos demuestran que la cultura corporativa juega un papel importante en el desarrollo de las empresas. El éxito del cambio de cultura corporativa en fusiones y adquisiciones corporativas está directamente relacionado con el éxito o fracaso de la fusión y adquisición y afecta el desarrollo futuro de la empresa.
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