Sin embargo, durante mucho tiempo, algunas empresas han considerado las actividades benéficas y de bienestar público más bien como decoración de sus propias plumas. De hecho, las "acciones de responsabilidad social" son la búsqueda de beneficios de una gran empresa y un paso importante para mejorar la "personalidad corporativa".
Esto no es un eslogan moral. "Global Entrepreneur", en colaboración con CCTV y el Instituto de Economía Privada de la Universidad de Pekín, comenzó a realizar la "Encuesta de Responsabilidad Social Empresarial de China 2006" en julio de 2006 en las 980 entidades jurídicas independientes o grupos empresariales que estaban legalmente registrados y operaban para más de tres años. La encuesta duró cinco meses y finalmente el público y los expertos calificaron a 20 empresas como las más socialmente responsables (consulte la lista detallada en la página 152).
Por favor, no dejes de entender la responsabilidad social corporativa a nivel de donación. De hecho, las mejores prácticas de estas empresas revelan que las "acciones de responsabilidad social" también son una herramienta de gestión eficaz: Panasonic comenzó mejorando las relaciones con los empleados para mejorar la eficiencia corporativa; Microsoft tiene una gestión de proyectos estricta y considera el comportamiento de bienestar público como una herramienta de evaluación. objetos de inspección; Haier ha penetrado el concepto de gestión de producción verde en todo el proceso, desde la investigación y el desarrollo, la fabricación, la adquisición hasta el reciclaje, proporcionando a los consumidores productos más respetuosos con el medio ambiente, que ahorran energía y de alta calidad.
Como dijo Peter Drucker: "Las empresas deben integrarse en la comunidad. Las empresas son una vida más que un medio para ganarse la vida. Las empresas son buenos vecinos. Las empresas son el centro de fortaleza". Debido a la crisis de la industria, Beijing Panasonic decidió gastar dinero para mejorar los beneficios de los empleados.
Paul Yu Pin es un inspector de calidad ordinario en Beijing Panasonic Color Picture Tube Co., Ltd. (en adelante, BMCC). Un día de 2005, tuvo que ir corriendo al hospital durante un descanso a causa de un resfriado. Después de que el médico hizo el diagnóstico, le pidieron a Paul Yupin que permaneciera en el hospital para recibir un goteo intravenoso. Inesperadamente, Paul Yupin era alérgico al goteo intravenoso y entró en coma tan pronto como lo recibió. Pronto lo llevaron al quirófano, pero ocurrió otro accidente. Debido a que su tráquea estaba bloqueada, los médicos tuvieron que abrirla y realizar una cirugía.
Sucedió de repente. Cuando Paul Yuping despertó de un coma profundo, le indicó al médico que le diera papel y bolígrafo. El médico pensó que iba a escribir una nota de suicidio, así que cuando la tomó y la miró, se sorprendió. La nota fue escrita por Paul Yupin a su esposa, pidiéndole que se ofreciera como voluntaria en la fábrica para completar la inspección de las 1.800 máscaras de sombra restantes (un componente de los tubos de imágenes en color) antes de llegar al hospital, para reducir la carga de otros compañeros en el taller.
Posteriormente, la carta fue enviada al presidente y secretario del partido Fan. Fan lloró en el acto después de verlo. Desde que Fan promovió la cultura corporativa de "cuidarnos unos a otros y animarnos unos a otros" en la empresa en 2002, lo que los empleados le han devuelto a menudo ha superado sus expectativas. Fan dijo en una entrevista con Global Entrepreneur: "Mientras te preocupes por ellos con el corazón, tratarán a la empresa como su hogar y los trabajadores estarán a la altura de las expectativas, lo que a su vez nos inspirará".
Por supuesto, el resultado es una mayor eficiencia de producción y ahorro de costes. Existe un conjunto típico de datos del que Fan está orgulloso. En 2001, BMCC produjo 5,72 millones de tubos de imágenes en color y su pérdida de material ese año alcanzó los 88 millones de yuanes. En 2005, el número de tubos de color producidos por BMCC aumentó a 981.000, pero la pérdida de material se redujo a 22 millones de yuanes; la producción de tubos de color aumentó en 72, pero la pérdida de material fue sólo 1/4 del original. A los ojos de muchos empleados de BMCC, la repentina aparición del SARS en mayo de 2003 supuso un punto de inflexión en la cultura de la empresa.
En sólo dos días en ese momento, el hospital confirmó 5 casos de SARS y 7 casos sospechosos entre los empleados de BMCC, y 56 empleados tenían fiebre alta. BMCC se convirtió en el lugar de un brote de SARS y los residentes cercanos no se salvaron, por lo que la fábrica tuvo que suspender la producción durante dos semanas para una desinfección completa.
Sin embargo, la crisis hizo que todos los empleados sintiéramos que somos un todo con el destino de hermanos y hermanas.
Después de la crisis, Fan comenzó a reflexionar y trató de agregar el gen del cuidado mutuo y el estímulo mutuo a la rigurosa cultura Panasonic de BMCC, y forjar una nueva cultura llamada "aleación" por los japoneses. La llamada "aleación" es una excelente tradición de China y Japón. Los hechos han demostrado que la "cultura de la aleación" es mejor que la "cultura de un solo metal" tomada de una cultura. BMCC es la primera empresa conjunta de Panasonic en China, establecida en 1987. Aún se mantiene la estructura accionaria de 50/50 cada uno de China y Japón.
A continuación, Fan comenzó a incorporar nuevos elementos a la gestión diaria de la empresa. El ejemplo más obvio es el establecimiento de un fondo de reserva de emergencia para los empleados. Las máquinas de BMCC están siempre funcionando las 24 horas del día. Una vez, un trabajador del turno de noche enfermó repentinamente y sus compañeros lo llevaron al hospital, solo para descubrir que ninguno de ellos había traído suficientes depósitos para el hospital. Después de que Fan se enteró de esto, pidió a los cuadros de turno nocturno que conservaran una cierta cantidad de efectivo durante todo el año en caso de emergencia. Fan Wenqiang, que se muestra cauteloso, también descubrió que BMCC tiene actualmente 3.600 empleados extranjeros, muchos de los cuales son trabajadores inmigrantes. La mayor parte de los salarios que ganan siempre se envían a sus lugares de origen y, a menudo, no pueden pagar el depósito del hospital cuando están enfermos. Entonces Fan estableció un fondo de reserva de emergencia para empleados del que todos los empleados pueden pedir prestado en caso de emergencia. Fan también se puso en contacto de manera proactiva con hospitales designados para establecer canales ecológicos para que los empleados buscaran tratamiento médico, y la empresa brindó garantías para que los empleados buscaran tratamiento médico.
En BMCC, hay dos reuniones de elogio en toda la empresa cada año, una es el aniversario de la fábrica y la otra es la concesión de un fondo especialmente establecido para movilizar cuadros de base para cuidar a los empleados. Al principio, los japoneses no entendieron y pensaron que la elección de este premio era difícil de cuantificar. Fan tuvo su propia idea y utilizó el premio, que simboliza el más alto honor de la fábrica, para movilizar a 500 cuadros de base y permitirles tener un contacto cercano con los empleados en la línea de producción. Una persona se preocupa por diez personas, lo que suma al menos cinco mil personas. ¿por qué no? Por esta razón, el BMCC estipula que los cuadros por encima de los jefes de sección no pueden participar en la selección. Los jefes de escuadrón y jefes de departamento más cercanos a los empleados y a las líneas de producción son seleccionados de forma anónima por todos los empleados. 27 personas de BMCC recibieron este honor.
Para los trabajadores de primera línea, considerando que 3.600 de los más de 5.000 empleados de BMCC son de otros lugares, el líder ha añadido una recompensa muy atractiva a los operadores destacados que son evaluados mensualmente: ser elegido tres veces al año, la empresa invita a sus padres a venir a Beijing y todos los gastos corren a cargo de la empresa. No sólo hay planes de viaje para visitar los lugares pintorescos de Beijing, sino que Fan también hablará con sus padres en persona. "Esto es para animar a los empleados a ser buenas personas, y los padres están muy contentos de que sus hijos trabajen en una empresa así".
Este premio especial también tiene un efecto inesperado: los padres que han estado en Beijing regresan a sus pueblos y difundir la información sobre la empresa de muñecas. Cada vez que BMCC va a estas aldeas para reclutar trabajadores, siempre encuentra las solicitudes más entusiastas, lo que por supuesto significa que puede atraer a la mejor mano de obra. La "responsabilidad" no es un cliché en la mente de Fan, pero se refleja en la consideración de varios detalles. En BMCC, los empleados extranjeros y los empleados locales reciben el mismo trato. Siempre que haya trabajado durante 10 años, podrá firmar un contrato de duración ilimitada con la empresa. Además, se proporciona alojamiento gratuito a 3.600 empleados no locales. Además de televisores, aires acondicionados y teléfonos Panasonic, cada habitación también está equipada con máscaras antigás profesionales. Incluso si el dormitorio se incendia, los empleados pueden evacuar con calma. En cuanto a cómo utilizarlo, los empleados recibirán una formación detallada cuando se incorporen a la empresa. El manual de formación de empleados de BMCC se llama "Ejecución" y tiene 500 páginas, que incluyen cultura corporativa, gestión de calidad, protección y seguridad ambiental e incluso las características climáticas y las instrucciones de vida de Beijing.
Fan Wenqiang tiene una gran visión de la responsabilidad de los empleados, no por su tiempo en BMCC, sino por sus carreras a largo plazo. Muchos empleados de BMCC realizan trabajos manuales pesados. Cuando la empresa no renueve el contrato en un plazo determinado, les avisará con seis meses de antelación e impartirá diversos cursos de formación para estos empleados, como formación en informática, formación de electricista, formación de peluquería, etc. BMCC también invirtió en la construcción de aulas de formación y contrató profesores profesionales. "Los empleados que dejan nuestra empresa son libres de probar dondequiera que vayan. Los cursos de formación están destinados a volver a trabajar después de dejar la empresa."
Esta visión general no se limita a la propia empresa, sino que también es coherente. con los sentimientos de Fan relacionados. BMCC mantiene registros de todos los empleados que salen.
En opinión de Fan, convertirse en humano es una cuestión que dura toda la vida. Para decirlo de manera más vívida, todos los que se unan a BMCC tendrán el gen BMCC en su ADN debido a que trabajan aquí.
Debido al enorme impacto de los televisores de pantalla plana, 2005 fue un año desastroso para la industria mundial de tubos de color. * * * Cerraron 32 fábricas de tubos de color, el número de fabricantes de tubos de color a nivel mundial se redujo drásticamente a 31 y el 90% de las fábricas nacionales de tubos de color sufrieron pérdidas. En 2005, BMCC rompió la tendencia y entregó un hermoso informe de calificaciones, con una ganancia de 208 millones de yuanes. En lo que Fan Wenqiang puede confiar es en el sentido de responsabilidad de los empleados hacia la empresa. Durante la entrevista, Fan sacó su calculadora e hizo un cálculo detallado con el periodista: si las pérdidas materiales de BMCC en 2005 fueran las mismas que las de 2006, 543,80 mil millones, el costo de la pérdida por sí solo alcanzaría los 65,438 mil millones, mientras que el costo de la pérdida real fue de 22 millones. , lo que ahorrará a la empresa aproximadamente 65.438 millones.
BMCC ha iniciado 91 proyectos internamente. El llamado 1 hace referencia a un pequeño invento, una pequeña creación, una pequeña propuesta, una pequeña mejora, etc. Pequeñas mejoras en la producción o la gestión condujeron a un movimiento conservacionista integral. Por ejemplo, algunos bolígrafos no pueden escribir sobre placas de vidrio. El método anterior consistía en tirarlos directamente. Los atentos empleados descubrieron que estos bolígrafos todavía podían escribir en papel y permanecerían allí hasta que fueran completamente desechados. Sólo este pequeño vínculo ahorró a BMCC más de 900 yuanes en 2005.
También está el famoso "One Second Project" en BMCC. 2004. El personal de la clase de fabricación de tubos de BMCC aumentó la velocidad de la máquina selladora en 1 segundo mediante innovación tecnológica. Después de la transformación, el tiempo del proceso se redujo de 17,3 segundos a 16,3 segundos. No subestimes este segundo. Para BMCC, esto significa que puede producir 65.438,8 millones de tubos de color cada año, generando un valor de producción de más de 30 millones de yuanes. "Este equipo ha estado funcionando en BMCC durante 16 años. Nadie puede pensar que este equipo se pueda cambiar o mejorar. Sólo cuando los empleados tengan un sentido de propiedad pensarán en ello. Estos pequeños ahorros y mejoras suman una gran suma". impacto En 2005, le ahorró a BMCC 95 millones de yuanes. Hay que decir que esta es una gran contribución de BMCC a la hora de promover una cultura solidaria.
Entonces, ¿cuánto gastan las empresas en el cuidado de sus empleados? También hay datos precisos que muestran que BMCC gastó más de 3 millones de yuanes en educación de los empleados, 7,5 millones de yuanes en subsidios de alimentación para los empleados y 120.000 yuanes en subsidios de alojamiento de los empleados. Estos gastos suman más de 20 millones de yuanes, con ahorros en consumibles de 654.383 millones de yuanes y ahorros y mejoras de hasta 95 millones de yuanes. La atención a los empleados ha logrado una excelente relación insumo-producto.
"De hecho, más tarde descubrí que todo comportamiento responsable conduce a una mayor productividad", resumió Fan su estrategia.