Otra opción de marketing de productos para nuevas empresas: la distribución intensiva. "Bien, ahora hablemos de la distribución intensiva". El profesor alzó la voz. “Bajo el método de distribución intensiva se incentiva a todo aquel que quiera distribuir su producto, y el objetivo es que su producto llegue a todos los lugares donde el consumidor final pueda llegar o pueda comprar su producto de consumo de impulso como dulces, postres, etc. , así como los productos de moda, son generalmente más adecuados para la distribución intensiva. Mire el siguiente caso: "Caso 2: Blitz marketing, Ken Hakuta, el ganador de la distribución intensiva de "Wallwalkers", utiliza la distribución intensiva. ¡Un maestro en métodos de distribución! . En la década de 1980, utilizó métodos de distribución intensivos para respaldar el lanzamiento de "Wacky Wall" mientras utilizaba planes de marketing inteligentes y creativos. Debido a su enfoque "blitz", tuvo la suerte de establecer una red de relaciones públicas a nivel nacional, lo que generó una demanda asombrosa, y todas las tiendas en los Estados Unidos querían vender estos extraños productos montados en la pared. Las extrañas criaturas de la pared, como su nombre indica, son pequeños pulpos de plástico que, si se arrojan contra una pared, se arrastrarán por la pared con una pierna encima de la otra. Después de escuchar en CBS Nightly News que era la "última moda", todos los minoristas quisieron vender la línea. Ken sabe que el tiempo es esencial y debería aprovechar esta extraordinaria demanda de los consumidores para conseguir que tantos Wallwalkers lleguen a tantas tiendas como sea posible en el menor tiempo posible. Sabía que, aunque tenía una "licencia exclusiva" del fabricante japonés, pronto le seguiría la competencia de productos más baratos y de precio reducido. Para completar la distribución a gran escala lo más rápido posible, Ken autorizó a los distribuidores de juguetes y mercancías pequeñas a promocionar los productos entre los minoristas, en lugar de utilizar su propia fuerza de ventas y equipo de distribución. Los distribuidores movilizan todo su sistema de distribución para hacer llegar rápidamente los productos a todos los minoristas deseosos de ser parte del auge. Ken les da a estos distribuidores un margen adicional como compensación por ser parte de la cadena de distribución. Al hacerlo, obtiene menos ganancias por unidad vendida que si hubiera utilizado su propia fuerza de ventas y sistema de distribución. Sin embargo, estimó correctamente que el volumen total de producto vendido utilizando este sistema de distribución indirecta era mucho mayor. Vendió más de 200 millones de productos de pared en menos de un año y el beneficio total fue mucho mayor de lo que podría haber logrado si hubiera intentado crear y utilizar su propia fuerza de ventas y sistema de distribución. No sólo eso, sino que pudo aprovechar la enorme demanda de los consumidores antes de que los recortes de precios se convirtieran en un factor importante. El poder de los casos es enorme. Un caso apropiado puede iluminar a la gente más que un gran argumento. Después de leer esta historia, alguien inmediatamente hizo un comentario. "Mi mayor conclusión de esta historia es que Ken supuso correctamente que el ciclo de vida del producto 'Wall Up' era limitado y, por lo tanto, no tenía intención de adoptar el mismo enfoque de ventas que otros productos dirigidos a consumidores del mercado masivo. Si tuviera planificación para un negocio a largo plazo, entonces las relaciones con los minoristas se vuelven importantes y un contrato más directo entre la empresa de Ken y los minoristas masivos puede tener sentido. Tiene razón al considerar el viaje al muro como una oportunidad única en la vida. -Las actividades del campus le reportaron "decenas de millones de dólares en ganancias"; este es un buen resultado, sin mencionar que solo tuvo un año de trabajo y básicamente no tenía activos al principio". Buscando nueva estabilidad, canales de distribución. "La técnica de gestión del equilibrio" La discusión anterior es solo un análisis estático de la selección de canales de distribución. Como emprendedor que quiere innovar y cambiar, también debe considerar que si los canales de distribución cambian con el tiempo, puede ser más. valioso”. El profesor siempre captó el hilo conductor del emprendimiento. “Esto es especialmente cierto para las líneas de productos que están constantemente innovando, cambiando significativamente o introduciendo nuevos productos o modelos. Por ejemplo, cambiar los canales de distribución en respuesta a los cambios de productos a lo largo del tiempo suele ser una estrategia excelente si se puede vincular productos de alta calidad. Es probable que unir productos de prestigio a canales de distribución de alto prestigio y vincular productos de menor prestigio a canales de distribución de menor prestigio (y a menudo márgenes de ganancia más pequeños) cree una relación entre usted y la distribución.
"Cambiar los canales de distribución de productos con el tiempo producirá buenos resultados, lo que tiene cierta relación con las necesidades y valores de los diferentes tipos de miembros del canal". Miembros del canal de alto nivel que desean vender productos con exclusividad y alto valor percibido. No están dispuestos a competir en precios con minoristas de bajo nivel y bajo margen en los mismos productos. Las tiendas de lujo creen que debido a que tienen mejores servicios y ambiente de compras, sus precios deberían ser más altos que los de sus competidores del mercado masivo. "Las necesidades de los miembros del canal de gama baja son completamente opuestas. Lo que quieren es poder vender los mismos productos que las tiendas de gama alta. Quieren decirles a todos que tienen las mismas cosas que las tiendas de gama alta, pero a precios más bajos. Ante esta situación, gestionar un enorme sistema compuesto por diferentes canales y mantener un delicado equilibrio es un verdadero desafío para muchos emprendedores: "Quizás el fracaso pueda enseñarnos más. Antes de terminar el curso, veamos. Un ejemplo es". Superscope, una start-up que fracasó a la hora de equilibrar la gestión del canal de distribución. Caso tres: La miopía acabó con Superscope: no se lograron objetivos equilibrados A finales de la década de 1980, Superscope compró los derechos para utilizar la etiqueta Marantz en componentes de alta fidelidad. En el momento de la compra de Superscope, Marantz era el primer fabricante de componentes de audio de calidad. La distribución de Marantz es coherente con su imagen de alto nivel. Tienen un canal de distribución muy selectivo: seleccionan sólo a los "consultores" audiovisuales mejores y de mayor reputación en las principales ciudades de Estados Unidos. El negocio de Marantz es muy rentable, pero es. El volumen de ventas no es muy grande. El posicionamiento en el mercado y la estrategia de precios de Marantz limitan el mercado objetivo al submercado de materiales de audio de altos ingresos. En base a esta limitación, el margen de beneficio es muy alto. El mercado objetivo, Marantz ha crecido junto con una gama alta. El mercado del audio, con márgenes de beneficio de alrededor del 10% anual, Superscope no está satisfecho con el potencial de crecimiento de Marantz, razonaron que el valor percibido de la marca sería tan grande si se ampliara aún más la distribución y se aumentara el presupuesto publicitario. Las ventas aumentarán considerablemente. Cuando Superscope discute este asunto con los minoristas y distribuidores del mercado masivo, están muy dispuestos a comprar y promocionar los productos de la serie Marantz. Los minoristas como Mart o CircuitCity están ansiosos por vender productos de alta calidad y con altos márgenes. Es descontar la lista de precios para aumentar considerablemente el volumen de ventas y no dudan en vender Marantz con pérdidas. Los consumidores del mercado medio estarían felices de aprovechar esta oportunidad para comprar productos de alta gama a precios muy bajos. , Superscope comenzó a implementar un ambicioso plan para aumentar rápidamente las ventas de los productos Marantz a través de una expansión a gran escala de los canales de distribución. La compañía comenzó a ofrecer sus productos a minoristas del mercado masivo, a quienes se les animó a utilizar publicidad en bloque, anunciando los productos de Marantz semanalmente. folletos y periódicos, incluidos muchos en minoristas como Circuit City o Kmart. La publicidad incluía recortes de precios temporales y otras ofertas especiales. Al principio, el efecto de ventas del plan de expansión de la distribución fue muy evidente. En los dos años siguientes, las ventas de Superscope. Los productos de Marantz se duplicaron debido a la escala. El efecto económico fue que las ganancias totales de la compañía crecieron aún más. En aproximadamente un año, Superscope se convirtió en una acción muy popular en Nueva York. Después de eso, las cosas se complicaron como minoristas exclusivos de alta gama. Los minoristas masivos socavados y la sobrepromoción fueron una sorpresa. Los clientes de alto nivel eran tan sofisticados que estaban dispuestos a ir a Kmart y pagar menos por productos que habrían comprado en tiendas especializadas de alto nivel, por lo que los minoristas de alto nivel. negocio perdido.
¿Qué deberían hacer? Estas franquicias de alto nivel comenzaron a negarse a vender productos Marantz y recurrieron a otros fabricantes de equipos de audio que sólo concedían derechos de distribución selectiva a canales exclusivos de alto nivel sin competencia en precios. Inicialmente, a Superscope no le importaba perder estos canales de distribución porque los enormes pedidos de los minoristas masivos compensaban con creces las pérdidas en el lado corporativo de alta gama. Pero una vez que la mayoría de los minoristas de alto nivel dejaron de vender los productos de Marantz, su prestigio y reputación comenzaron a verse realmente afectados. Los minoristas de alta gama comenzaron a denigrar los productos de Manrantz, describiéndolos como "marcas baratas" vendidas por tiendas como Kmart. Los comerciantes masivos ya no estaban dispuestos a aceptar los precios mayoristas más altos de los productos Marantz porque los productos ya no eran tan populares en sus tiendas como lo eran antes. Esta presión sobre los precios mayoristas ha tenido un impacto significativo en los márgenes de beneficio de Superscope. Superscope decidió fabricar productos Marantz en el extranjero a un coste mucho menor y de menor calidad para aumentar sus beneficios. Este cambio en los métodos de producción mantuvo temporalmente el nivel de ganancias de Superscope, pero también proporcionó más excusas para que los "detractores de Marantz" de alto nivel crearan más rumores sobre la calidad decreciente de los productos Marantz. Los minoristas del mercado masivo comenzaron a reducir los pedidos a medida que empeoraba la demanda de los consumidores por los productos Marantz. Las ventas de Superscope se desplomaron. Estaban tratando de introducir un producto Marantz con "medalla de oro", producido en el país y vendido sólo en tiendas de lujo. Las tiendas de alta gama rechazaron rotundamente la idea de Superscope porque sentían que la empresa las había traicionado por los productos Marantz. No querían confiar en Superscope y repetir los errores de otros productos Marantz con el Gold Marantz. Superscope cayó en descrédito y el nombre Marantz perdió gran parte de su valor original. Comentario del profesor: Superscope cometió varios errores. No están creando valor a largo plazo para sus canales de distribución y venta minorista. Cuando ampliaron su distribución de modo que los canales de distribución se convirtieron en competidores de precios entre sí, utilizaron la reputación de Marantz, que era en parte atribuible a los minoristas de alto nivel, en detrimento de esos minoristas de alto nivel. No dieron a los minoristas de alto nivel los derechos de distribución exclusivos que esperaban y perdieron la confianza que estos minoristas de alto nivel tenían en ellos. Si bien bajan el precio, también bajan la calidad de la marca. Sacrifican el posicionamiento en el mercado a largo plazo y el valor percibido por enormes ingresos y ganancias a corto plazo. Su miopía acabó con la empresa.