Se puede observar que el sistema de antigüedad tiene dos características: (1) Se hace énfasis en la antigüedad, y el salario básico se determina en función de la edad del empleado, el tiempo de servicio en la empresa y las calificaciones académicas como factores principales. (2) La seguridad de la vida tiene un color fuerte. En términos de ratio salarial, alrededor del 65% de los empleados y sus familias necesitan vivir, se anima al 25% de los empleados a mostrar su entusiasmo y el 10% restante son subsidios regionales. Por supuesto, los aumentos salariales y ascensos de los empleados corporativos no sólo están estrechamente relacionados con las calificaciones, sino también con el desempeño laboral, la actitud laboral, la capacidad laboral y la adaptabilidad. Por lo tanto, tal “secuencia de antigüedad” involucra a todos los empleados en una competencia prolongada, que dura décadas, por aumentos salariales y ascensos. Este tipo de competencia hace que los empleados cooperen entre sí, teniendo como objetivo fundamental el desarrollo y la prosperidad de la empresa.
Para movilizar el entusiasmo de todos los empleados, las empresas japonesas también han adoptado algunas medidas auxiliares eficaces. El primero es el sistema de bonificación, que es independiente del sistema salarial, se determina en función del beneficio anual de la empresa y es un salario flexible para los empleados. Los bonos se distribuirán en dos cuotas, una antes de agosto de este año con un monto menor, y la otra en marzo del próximo año con un monto mayor. Cuando una empresa obtiene una ganancia particularmente grande en un año determinado, de modo que el monto del bono retirado en ese año también es particularmente grande, también puede reservar una parte y guardarla primero para ajustarla a los años con menos ganancias. En general, las grandes empresas tienen más bonificaciones, mientras que las pequeñas y medianas empresas tienen menos bonificaciones. El número de bonificaciones otorgadas por las empresas japonesas se encuentra entre los más altos de los países desarrollados. En segundo lugar, las empresas japonesas también conceden gran importancia a la mejora gradual del bienestar de los empleados. Honda Motor Company, una empresa multinacional de fama mundial en la industria del automóvil, utiliza parte de sus ganancias para construir instalaciones de bienestar para enriquecer el tiempo libre de los empleados. Esto ha sido bien recibido por los empleados y ha hecho que las relaciones entre los trabajadores y la dirección sean cada vez más armoniosas. Además de las medidas anteriores, las empresas japonesas también conceden gran importancia al trabajo ideológico de los empleados. Son muy buenos combinando orgánicamente recompensas materiales y espirituales para movilizar el entusiasmo de todos los empleados y aprovechar al máximo sus talentos. En tercer lugar, para aprovechar al máximo el entusiasmo y la creatividad de todos los empleados y mejorar la vitalidad de la empresa, las empresas japonesas también han establecido varios tipos de premios, como los premios a las sugerencias de racionalización. Siempre que se adopten las sugerencias, se otorgarán recompensas en función de sus ganancias o beneficios sociales. Además, existen premios a nuevas tecnologías y desarrollo de nuevos productos, premios a la calidad, premios a la invención, premios a la innovación tecnológica, etc.
En resumen, el sistema de antigüedad se formó bajo las condiciones especiales de Japón y fue el producto de una inteligente combinación de conceptos tradicionales orientales y la realidad japonesa de ese momento. Su combinación con salarios flexibles alinea los intereses de los empleados y la empresa, brindando a los empleados un fuerte sentido de pertenencia a la empresa, sirviendo así lealmente a la empresa, preocupándose por el ascenso y caída de la empresa y dando forma a la cultura corporativa única de Japón.
(B) Reforma del sistema de calificación de desempeño anual
Como se mencionó anteriormente, el surgimiento y desarrollo del sistema de series de méritos anuales de Japón tiene condiciones y antecedentes específicos. A medida que cambia el entorno económico, se exponen gradualmente varias deficiencias: promueve la dependencia de los empleados e inhibe el espíritu de innovación; obstaculiza la libertad; el personal superior se clasifica según la antigüedad y tiene exceso de personal;
Por un lado, el sistema de series de desempeño anual ha perdido su fundamento: con el rápido crecimiento económico, no hay suficiente incremento económico para garantizar que los empleados puedan desarrollarse en la jerarquía de acuerdo con un cierto ritmo. En la década de 1990, este sistema que había desempeñado un papel positivo en el desarrollo económico de Japón comenzó a inclinarse y varias deficiencias quedaron al descubierto en la deprimida economía, lo que llevó a la flexibilización del sistema de empleo vitalicio y del sistema basado en la antigüedad en las grandes empresas japonesas. El ámbito de aplicación de los sistemas de empleo vitalicio y de antigüedad se está reduciendo.
Por otro lado, el sistema de secuencia de desempeño anual no presta mucha atención al desempeño y las habilidades laborales, lo que resulta en un debilitamiento del mecanismo de incentivos. El uso de "año" y "mérito" basados en la antigüedad como escalera para la promoción personal conduce a la formación de un estado ultraestable de estructura de personal corporativo, pero a los ojos de la generación más joven que se defiende a sí misma y enfatiza la competencia, es no propicio para el desarrollo de sus talentos; ha provocado que el orden y la desviación entre riesgos y recompensas hayan disminuido gravemente el entusiasmo y la conciencia innovadora de los empleados, lo que ha resultado en la rigidez del mercado laboral. A partir del segundo semestre de 1999, las empresas japonesas han estado formulando planes de despidos para los próximos años a medida que la eficiencia corporativa general continúa disminuyendo. La "secuencia de méritos" y el "empleo vitalicio" son un conjunto de métodos de gestión interactivos para la gestión de recursos humanos en las empresas japonesas. Por lo tanto, con el fin del "sistema de empleo vitalicio", el sistema de secuencia de desempeño anual también enfrenta desafíos sin precedentes.
Para mejorar la vitalidad de las empresas, en los últimos años, varias empresas han introducido muchas medidas nuevas en términos salariales, como la implementación de la gestión de resultados y el sistema salarial anual que paga según la capacidad y actuación. Es decir, la remuneración de los empleados ya no se basa en el "mérito anual" sino en el desempeño. La empresa determina el salario anual en función de los resultados laborales del empleado, y el salario está completamente vinculado al desempeño laboral. Cada vez más empresas valoran las capacidades. Se espera que el 91% de las empresas adopten competencias en los próximos cinco años.
Se puede ver que en las últimas décadas, las empresas japonesas han tenido como objetivo "maximizar la racionalización empresarial", aprender activamente de factores razonables en los sistemas salariales de los países europeos y americanos y continuar reformando y mejorando eficazmente. el sistema salarial tradicional.
El sistema de renuncia por tiempo limitado encarna la idea de "obtener algo a cambio de nada", reemplazando constantemente a personas mediocres y brindando oportunidades de promoción para talentos destacados.