Cambio corporativo: ¿Por qué unos pocos triunfan y muchos fracasan?
--Comparando la brecha entre Founder y HP desde la perspectiva de la estrategia de cambio
La supervivencia y el declive de una empresa es como la pregunta gritada por Hamlet: ser o no ser ser es una pregunta (Vivir o morir es la pregunta). De las Fortune 500 de 1956, sólo 29 empresas se encontraban entre las 100 primeras en 1992. A lo largo de la década de 1980, aproximadamente 230 empresas de Fortune 500 (46% del total) desaparecieron de Fortune 500. De las 100 empresas más grandes de En el siglo XIX, a finales del siglo XX sólo existían 16.
Así que la pregunta fundamental a la hora de gestionar una empresa sigue siendo: ¿por qué algunas empresas prosperan y otras fracasan? Después de comparar varias empresas como Lenovo y Dell, Haier y GE, Galanz y Wal-Mart desde la perspectiva de la estrategia corporativa, centramos nuestra atención en los emprendedores y la transformación corporativa. Mi conclusión básica es: si una empresa quiere tener éxito. , debe Hay un buen emprendedor; pero la sostenibilidad de una empresa depende de la innovación de su sistema y cultura.
Por qué la empresa tiene éxito: Comparación del éxito de HP y Founder
· El éxito de Founder y HP es el resultado de la combinación de "innovación empresarial" y "suerte" , partiendo de la "alta tecnología" Desde una perspectiva, no existe una diferencia esencial entre Founder y HP. La diferencia radica en el sistema y la cultura corporativa detrás de su éxito.
Hewlett-Packard Company fue fundada en 1939 por David Packard y William Hewlett. La sociedad recibió el nombre de "Hewlett-Packard Company" porque se utilizaba cuando se lanzaba una moneda para determinar el anverso y el reverso de la moneda. nombre, Hewlett ganó.
En el éxito de las "primeras empresas" de la mayoría de las empresas, en su mayoría contienen dos "características" básicas: en primer lugar, la "innovación" del fundador en el mercado o la tecnología, en segundo lugar, una buena "oportunidad de mercado" o "; suerte". Estas dos características se reflejan en HP First, aunque los dos fundadores solo invirtieron 538 dólares estadounidenses y el entorno de trabajo era muy simple. Estaban en un sencillo garaje detrás de la casa Packard, pero desarrollaron con éxito un sistema de audio de capacitancia de resistencia. . Este oscilador utilizaba una bombilla incandescente como parte del conductor para proporcionar una resistencia variable, lo que supuso un gran avance en el diseño tecnológico de la época. En segundo lugar, en ese momento, Walt Disney Company necesitaba urgentemente este tipo de equipo para la producción de la película "Fantasía", y les encargó ocho unidades a un precio de 54 dólares cada una, lo que ayudó a esta pequeña empresa a ganar dinero. un punto de apoyo firme. En 1940, Hewlett-Packard amplió gradualmente su alcance comercial y sus productos aumentaron a ocho tipos. Después del estallido de la Segunda Guerra Mundial, los pedidos del gobierno de Estados Unidos llegaron como un copo de nieve.
En 1943, HP comenzó a desarrollar generadores de señales, bloqueadores de radar y otros productos para el Laboratorio de Investigación Naval de EE. UU., tomando la iniciativa al ingresar al campo de la fabricación de equipos de microondas y convertirse en líder en el campo de los generadores de señales. investigación y fabricación. En 1947, Hewlett-Packard se transformó en una sociedad anónima de responsabilidad limitada y se convirtió en una empresa que cotiza en bolsa en 1957, con un valor de mercado de 48 millones de dólares. A partir de este año, Hewlett-Packard comenzó a expandirse en los mercados extranjeros y estableció oficinas y oficinas. bases de producción en Europa. En la década de 1960, Hewlett-Packard comenzó a involucrarse en el campo de la informática. En 1972, Hewlett-Packard lanzó su primera computadora multifunción, la minicomputadora HP 3000. En 1977, Hewlett y Packard se retiraron. En 1984, Hewlett-Packard ingresó con éxito al mercado de las impresoras con impresoras láser y de inyección de tinta, y HPLaserJet se convirtió en el estándar mundial reconocido de la industria. En 1994, HP lanzó con éxito una impresora láser a color.
Después de 1990, la tasa de crecimiento de las ganancias de HP se mantuvo por encima del 20%. Los ingresos por ventas de la compañía en 1990 fueron de 13 mil millones de dólares, alcanzaron los 25 mil millones de dólares en 1994 y alcanzaron los 42,8 mil millones de dólares en 1997.
1994 fue el pico de HP, con tasas de crecimiento de ventas y ganancias que excedieron con creces las de IBM y otros competidores. La revista Forbes calificó a HP como la empresa con el desempeño número uno ese año, y el presidente de HP, Louis Platt, fue seleccionado por Business Week como el mejor director ejecutivo del año.
Lo mismo ocurre con el éxito de Founder. A principios de 1985, Zhang Yufeng fue adscrito del Departamento de Física de la Universidad de Pekín y fue a la escuela para iniciar una empresa: el "Departamento de Servicios de Ciencia y Tecnología de Beida". "En ese momento no sabía qué era una empresa ni cómo administrarla, así que la Universidad de Pekín nos dio una oficina de diez metros cuadrados, un teléfono y una tarifa inicial de 30.000 yuanes". Zhang Yufeng en ese momento, y también estaban entre un grupo de intelectuales en ese momento. Debido a que nadie comprende la verdadera imagen de hacerse a la mar, casi todos los que iniciaron una empresa en esos años ganaron dinero, y Zhang Yufeng no fue la excepción. En el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Pekín, un profesor llamado Wang Xuan trabajó duro durante 14 años, entre 1974 y 1988, y desarrolló un gran producto: el sistema de fotocomposición láser.
Este es el comienzo de Founder. "Con dinero, tecnología y cierta experiencia empresarial, el momento adecuado, el lugar adecuado y las personas adecuadas, Founder se desarrolló de repente. La situación real era que el mercado informático de China ya había comenzado en ese momento, y un Una gran cantidad de computadoras estaban operando desde El sistema y el software de oficina están todos en inglés. Por lo tanto, no solo Founder, que tiene derechos de propiedad intelectual independientes, lo ha "liberado", sino también una gran cantidad de empresas como "Giant" que lo están haciendo. localización, lo han lanzado antes de que los fabricantes extranjeros hayan desarrollado el mercado chino. En 1989, el Fundador y Hong Kong Jinshan Company invirtieron conjuntamente en el desarrollo del Fundador SUPER Hanka y luego establecieron el Departamento Hanka en 1992. Este producto ocupó más del 50% del mercado de productos similares.
Durante los últimos diez años, Peking University Founder se ha convertido en una empresa del grupo con 4 sociedades holding que cotizan en bolsa: Founder Holdings, Founder Digital, Shanghai Founder Yanzhong Technology y Malaysia Founder, y 17 empresas conjuntas y de propiedad total. , con aproximadamente 5.000 empleados, activos totales de 6 mil millones de yuanes y sucursales en Estados Unidos, Canadá, Hong Kong y otros países y regiones. El negocio principal del fundador es el desarrollo de software, la integración de sistemas, el desarrollo de hardware e Internet. Su producto líder sigue siendo el "Sistema de publicación electrónica del fundador de la Universidad de Pekín", desarrollado bajo el liderazgo del profesor Wang Xuan.
El éxito de Founder y HP es el resultado de la combinación de la llamada "innovación empresarial" y la "suerte". ¿Es difícil para nosotros juzgar si HP podría haber tenido éxito sin la "lluvia oportuna" de Disney y sin las necesidades de los militares en la Segunda Guerra Mundial? ¿O tendrá éxito de alguna otra manera? De manera similar, si las computadoras no se hubieran popularizado en China de manera "mitad pública, mitad de contrabando" a principios de la década de 1990, y sin el "sistema tipográfico" de Wang Xuan, ¿habría tenido éxito Founder? Si miramos la historia empresarial de las llamadas empresas de alta tecnología, las internacionalmente famosas Apple, Cisco y Microsoft, así como las famosas en el país Lenovo, UFIDA y Stone, son todas el resultado de este modelo.
Por lo tanto, desde la perspectiva de la llamada "alta tecnología", la diferencia entre Founder y HP es de solo 50 pasos y 100 pasos. Tal vez podamos decir que el nivel técnico de Founder es mucho peor que el de HP, pero ¿no es Dell, cuyo nivel técnico es igualmente pobre, el que está sacando a HP del escenario de las computadoras personales? Después de todo, dirigir una empresa no es exactamente un juego técnico. En este caso, una pregunta natural es ¿qué determina exactamente la diferencia en desarrollo sostenible entre empresas? ¿Por qué algunas empresas prosperan mientras que otras tienen una vida corta?
Los genes sostenibles de la empresa después del éxito: Comparación de cultura, gestión y estrategia entre HP y su fundador
· El estilo HP constituye completamente el sistema de energía del desarrollo de HP desde tres aspectos: Primero Primero , el valor corporativo de "orientado a los empleados"; en segundo lugar, la búsqueda de objetivos corporativos de alta calidad, en tercer lugar, los métodos comerciales y de gestión de mejora continua y excelencia.
· El fundador de la Universidad de Pekín es como un pájaro que vuela con oro en el lomo. Siempre piensa que es "rico", pero no sabe que su verdadera ventaja es su capacidad de volar y no su capacidad de volar. cualquier riqueza externa En la actualidad, su riqueza externa es La riqueza es probablemente la razón por la que no podrá volar a través del mar en el futuro.
La gestión de las universidades y empresas nacionales suele ser insatisfactoria, y el fundador de la Universidad de Pekín es un ejemplo típico de ello.
La razón por la que Lenovo tiene un nivel de gestión corporativa más alto que Tsinghua o la Universidad de Pekín es en gran parte porque Lenovo "negoció" los límites con la Academia de Ciencias desde muy temprano. Esta es la historia de que "Liu Chuanzhi no fue demandado".
También es un lugar lleno de intelectuales. ¿Por qué empresas extranjeras como HP y Cisco pasan con éxito la prueba de gestión? Veamos primero el modelo de Cisco. El modelo de Cisco para aprobar la gestión es la salida del fundador. En 1984, un par de científicos de la Universidad de Stanford inventaron el router. Con la ayuda de capital de riesgo, renunciaron a sus puestos como profesores universitarios y fundaron Cisco. Cuando Cisco salió a bolsa en 1990, la pareja de científicos, que no tenía ningún interés en el mercado, vendió todas sus acciones y abandonó la empresa. Antes de esto, John Morgride, que había trabajado en Gridsystem, StrtusComputer y Honeywell, se había convertido en el director ejecutivo de la empresa. Fue el experimentado Morgride quien ayudó a Cisco a establecer un equipo profesional y de gestión. En 1991, robó furtivamente a John Chambers del laboratorio Wang An. Cuando cedió el puesto de director ejecutivo a Chambers en 1995, les dijo a todos los empleados de Cisco: Chambers hará que Cisco sea invencible.
El modelo HP es otro ejemplo de “construir para durar”. Hewlett-Packard salió a bolsa en 1957. A principios de ese año, Hewlett y Packard llevaron a más de 20 gerentes de la empresa al Hotel Soloma al norte de San Francisco para una reunión cumbre de dos días. En la reunión se discutió la dirección de desarrollo futuro de la empresa y se establecieron una serie de objetivos de la empresa. El propósito original *** tiene 6 beneficios, clientes, áreas comerciales, desarrollo, empleados y obligaciones ciudadanas. Su núcleo básico es "los clientes primero, valorar a las personas y luchar por obtener ganancias". Posteriormente, estos propósitos se revisaron muchas veces y se formularon muchos planes y métodos de implementación específicos, formando finalmente un modelo de gestión empresarial conocido como "HP Way" en la industria. Se puede decir que HP Way es la fuente del éxito continuo de HP y la razón fundamental por la que HP ha podido superarse continuamente a lo largo de los años.
Hoy en día, el estilo HP ha formado completamente el sistema de energía del desarrollo de HP. Este sistema se refleja plenamente en tres aspectos:
Primero, el valor corporativo. HP ha aclarado su principio desde su fundación en el garaje, que es "trabajar juntos para enfrentar los desafíos". Esto ha formado el núcleo de la cultura "orientada a los empleados" de HP, siempre que proporcione un entorno donde las personas puedan. Continuar aprendiendo y creciendo, cada empleado puede. Las personas harán todo lo posible para lograr los objetivos de HP.
En segundo lugar, los objetivos corporativos. Los instrumentos que llevan la marca registrada HP representan la precisión y durabilidad del instrumento. El estilo HP significa que la búsqueda del producto y el valor para el cliente son un símbolo de alto precio y alta calidad.
En tercer lugar, los métodos comerciales y los métodos de gestión. HP inventó la gestión guiada, la gestión basada en objetivos y la gestión abierta, el método de planificación empresarial de diez pasos, la gestión de calidad total, el establecimiento de objetivos a corto plazo, etc. El garaje de HP también se ha convertido en un monumento histórico preservado por el gobierno de California. y la cultura de HP también se ha convertido en sinónimo de progreso continuo y excelencia en la cultura corporativa estadounidense.
Por otro lado, el fundador de la Universidad de Pekín se ha centrado en el nivel del producto y en cómo realizar la "firma de la Universidad de Pekín". Los esfuerzos en esta área pueden ayudar al Fundador a obtener beneficios temporales, pero acumulará la contradicción entre "recursos externos" y "capacidades intrínsecas (competitividad central)" detrás de las ventajas: detrás de las ventajas técnicas del producto está la autoridad personal de Wang Xuan y las contradicciones entre la Universidad de Pekín. Estrategias comerciales del fundador (el presidente del fundador de la Universidad de Pekín, Wei Xin, ha declarado repetidamente que no es exacto decir que el fundador ha entrado en la era "post-Wangxuan" y que el "estado actual y el papel de Wang Xuan como alma del fundador no ha cambiado mucho". ”), Detrás de la ventaja de la "firma de la Universidad de Pekín" se esconde la contradicción entre la dirección de la escuela, la dirección de la empresa y las tendencias del mercado. Podemos deducir que estas contradicciones son básicamente irresolubles, porque si no hay una visión corporativa clara y unos valores centrales, no hay un acuerdo estratégico basado en el mercado y la situación competitiva, y no hay una competitividad central basada en las capacidades organizativas de la empresa, entonces una tecnología de la persona Las ventajas de autoridad, las ventajas de la tecnología del producto, las ventajas de la marca e incluso las ventajas del apoyo gubernamental son inútiles.
Esto es como un pájaro que vuela con oro en su espalda, pensando que es "rico", pero no sabe que su verdadera ventaja es la capacidad de volar en lugar de cualquier riqueza externa, y la riqueza externa actual bien puede ser lo que No puedes volar. Causa del mar.
Más fundamentalmente, debido a la ambigüedad en los derechos de propiedad y los sistemas de personal, el fundador de la Universidad de Pekín no pudo obtener la fuente de energía y el apoyo institucional para el cambio, lo que convirtió a esta empresa "orientada a productos o tecnología" en el nueva era En un entorno competitivo, es difícil lograr la unificación del pensamiento estratégico y la dirección del cambio organizacional. Detrás de todo esto está el hecho de que la junta directiva del fundador de la Universidad de Pekín y la dirección de la empresa aún no han comprendido la lógica empresarial más básica (como, por ejemplo, ¿qué utilizar para unir las mentes de los empleados? ¿Cómo organizar líneas de negocio que sigan creciendo? ¿Qué utilizar? para impulsar la competencia organizacional? ¿Cuál es la fuerza impulsora para el crecimiento continuo de la empresa) y obtener el reconocimiento “organizacional” más básico?
¿Por qué hago hincapié repetidamente en "básico"? Porque creo que todas las actividades comerciales deben seguir un determinado resultado final; de lo contrario, no es una empresa y no hay mucha invención y creación dentro del resultado final. Por el contrario, para que la empresa obtenga nuevas ventajas competitivas en la nueva situación competitiva y obtenga un apoyo de poder continuo, lo que tiene que hacer es cambiar usted mismo y remodelar el sistema, la cultura y la estrategia de la empresa basándose en el resultado básico. En este sentido, Founder puede aprender aún más de HP.
La lógica del crecimiento y cambio de la empresa: no hay éxito eterno, sólo fracaso eterno
· Para que una empresa funcione bien, debe tener un buen emprendedor, pero una empresa debe; ser sostenible, pero depende de la innovación de su sistema y su cultura. Lo que realmente importa cuando HP enfrenta una crisis es su sistema y su cultura.
· Si se quiere salir de la zona de muerte provocada por diversas crisis, hay que crear una nueva lógica de crecimiento. El fundador de la Universidad de Pekín no ha definido realmente qué tipo de empresa es ni su propia estrategia. ¿dónde está el futuro?
En junio de 1998, HP anunció una cifra sorprendente: la tasa de crecimiento ese año era sólo del 3%, mientras que hace dos años había alcanzado el 30%. La compañía también anunció que 2.400 directivos medios y superiores serían contratados temporalmente. despedido. Un recorte salarial del 5% es la página más triste en la historia de HP.
¿Por qué sucede esto? Desde el punto de vista del entorno macro, las razones fundamentales son la crisis financiera asiática y la guerra de precios en el sector de los ordenadores personales. Sin embargo, los analistas de Wall Street no lo ven así y se preguntan por qué empresas como Dell e IBM no cayeron. a un nivel tan bajo en las mismas circunstancias, ¿por qué la adaptabilidad de HP es más lenta que la de otros competidores?
Algunos expertos del sector creen que HP se ha topado con la llamada "crisis del muro de los 40.000 millones de dólares": según el estudio estadístico de McKinsey, muchas grandes empresas multinacionales empiezan a perder dinero cuando sus ingresos superan el 40 mil millones de dólares Frente a la llamada "crisis del golpe del muro": crecimiento lento, eficiencia reducida, ganancias cada vez menores o incluso pérdidas, es necesario realizar reestructuraciones sustanciales o despidos para revertir la crisis. Este fenómeno puede no tener nada que ver. La industria o el liderazgo, pero cuando la organización empresarial alcance una cierta escala, aparecerá de forma natural. IBM enfrentó este tipo de "crisis de golpear el muro" antes de que Louis V. Gerstner Jr. asumiera el cargo. Ante esta situación, el CEO de HP, Platt, llamó a HP a cambiar para trascender esta crisis.
No importa desde qué ángulo se analice, la crisis de HP obviamente proviene de la contradicción entre los sistemas internos, la cultura organizacional y el entorno competitivo, y la dirección de HP no se dio cuenta plenamente de la llegada de esta crisis frente al rendimiento. . Por ejemplo, las divisiones de negocios desempeñaron un papel importante en el éxito de HP. Esta cultura descentralizada permite que cada unidad de negocios tenga poder y recursos independientes y responda rápidamente a las necesidades de los clientes y del mercado. Sin embargo, la expansión excesiva de las unidades de negocios evolucionará hacia "centros de ganancias" sin dirección estratégica. Por lo tanto, cuando el entorno industrial cambia y los centros de ganancias ya no tienen ganancias, surgen problemas.
Por ejemplo, la división de instrumentos de HP, como su principal unidad de negocios, comenzó a desacelerarse a fines de la década de 1990. En 1998, los ingresos de la división de instrumentos representaron sólo 7,6 mil millones de los ingresos anuales de HP de 47 mil millones de dólares estadounidenses, alrededor del 16%. La pregunta es: ¿cómo puede salvarse la unidad de negocio?
La respuesta es que es básicamente imposible, porque bajo este sistema, el CEO de HP no puede convertirse verdaderamente en un estratega, sino en un bombero. Platt, CEO de HP, lamentó que pasaba mucho tiempo a la semana ocupándose de problemas en varias unidades de negocios y no podía pensar realmente en la estrategia futura de HP, por lo que perdió la mejor oportunidad para el desarrollo de la red. Cuando HP presentó de manera urgente la estrategia de "servicio electrónico", sus diversas unidades de negocios no sabían por dónde empezar y sus clientes no sabían cuáles eran los puntos fuertes de HP. El resultado final es que antes de 1997, HP era el principal competidor de IBM en sistemas informáticos grandes y medianos. Ahora, el competidor de IBM ha sido reemplazado por Sun, no por HP.
Al estudiar la estrategia de crecimiento sustentable de la empresa, llegué a la conclusión de que para que a una empresa le vaya bien debe tener un buen emprendedor pero para que una empresa sea sustentable depende de su sistema y cultura; . Innovación. Descubrimos que cuando HP enfrentó una crisis importante, lo que realmente funcionó fue su cultura (el CEO Platt anunció su retiro para seguir el entendimiento tácito de que los CEO de HP no deberían tener más de 60 años) y sus sistemas (HP anunció su escisión y su relación con Kangxi).
En 1999, HP anunció su escisión y se dividió en dos: los departamentos médico, científico, de ingeniería y otros instrumentos y componentes se convirtieron en Agilent Technologies independientes (la HP original se convirtió en una empresa que incluía una empresa); Computadoras Los cuatro principales grupos de negocios, que incluyen servicios, productos informáticos, inyección de tinta y negocios de imágenes láser, tienen como objetivo mantener la imagen profesional y de alta calidad de HP.
El CEO Platt anunció que se jubilará dentro de un año. Aunque es responsable del retraso de HP en la era de Internet, sus excelentes cualidades y habilidades durante la crisis han sido ampliamente elogiadas por la revista Fortune de EE. UU. Señaló que entre las 500 principales empresas de Estados Unidos es difícil encontrar un líder tan valiente como Platt.
Anunció que HP necesita un nuevo CEO para llevar a HP a una nueva era. Con este fin, HP estableció un comité de selección de CEO y formuló las condiciones para seleccionar un nuevo CEO: 1. El sucesor debe poder hacerlo. integrarse con la cultura de HP 2. Tener la capacidad de formar una nueva visión para HP y ser capaz de implementarla 3. Tener la capacidad de convertir objetivos conceptuales en acciones concretas 4. Tener experiencia exitosa en la industria de la tecnología y experiencia en general; empresas. Fue bajo esta condición que en 1999 HP anunció la contratación de Carly S. Fiorina, presidenta de la División Global de Suministro de Telecomunicaciones de Lucent, como directora ejecutiva de la empresa.
Después de que Carly Fiorina llegó al poder, estuvo a la altura de las expectativas y reorganizó HP desde cuatro aspectos: en primer lugar, enfatizando la marca de la empresa y incorporando todos los productos bajo la marca HP, en segundo lugar, integrando las unidades de negocio; en tercer lugar, ajustar; los indicadores de evaluación empresarial desde la orientación interna (como la tasa de crecimiento o la rentabilidad) hasta la orientación externa (participación de mercado), enfatizan que la velocidad es la primera prioridad; Su movimiento más importante fue sin duda la fusión de HP y Compaq y la promoción de la nueva forma de acción rápida de HP: "La clave para cambiar estas estrategias comerciales es adherirse a un principio, que es ser siempre coherente con los objetivos corporativos". y encarna plenamente los valores fundamentales de la empresa”.
Ahora miremos al fundador de la Universidad de Pekín. A juzgar por los datos financieros, el declive del fundador de la Universidad de Pekín es casi el mismo que la crisis de HP. En 1998, el informe anual de Founder Holdings, una empresa que cotiza en bolsa en Hong Kong, mostró una pérdida de 168 millones de dólares de Hong Kong. En 1999, Founder University de Pekín estaba en declive en todos los ámbitos, con ganancias e impuestos totales que descendían de 330 millones de yuanes en 1998. a 240 millones de yuanes. Ante este descenso, “toda la Universidad de Pekín quedó conmocionada”. Pero me temo que sólo la gente de la Universidad de Pekín está "conmocionada" por este patrón. La gente de la industria no se sorprende por el final de Fang Zheng. Hace unos años, algunas personas emitieron un juicio sobre Fang Zheng: "Las ventajas técnicas. de productos han ocultado la gestión y el sistema del Fundador. "falta de".
De hecho, nadie en la industria es necesario. Casi todos pueden ver que la administración de Founder ha experimentado cambios frecuentes desde su creación, básicamente "un cambio importante cada tres años". En 1992, el gerente general Lou Binlong renunció; en 1995, Yan Maoxun, uno de los empresarios, abandonó el cargo y el ingeniero jefe Song Zaisheng fue despedido en 1997, Zhang Zhaodong reemplazó a He Wen como presidente y Zhang Yufeng se convirtió en presidente; En septiembre de 1999, Zhang Yufeng fue reemplazado por Wang Xuanzhi. La competencia pasó a primer plano y, en junio de 2000, Zhang Yufeng renunció como fundador.
Respecto a este cambio, los medios comentaron: "La agitación de la equidad y la agitación del personal son solo síntomas. El problema fundamental de Founder radica en el sistema. Los derechos de propiedad no están claramente definidos y la estructura de gobierno de la persona jurídica de las empresas modernas no se construyen”. Sin embargo, si atribuimos todos los problemas del fundador de la Universidad de Pekín a problemas institucionales, sin duda exageraremos el papel de las "locales". De hecho, comparando la respuesta de HP antes y después de la crisis, no es difícil ver que entre los problemas del fundador de la Universidad de Pekín, también existe una cierta "confusión" de la junta directiva y la dirección frente a la lógica empresarial básica:
En primer lugar, la empresa Problema de posicionamiento. El fundador de la Universidad de Pekín aún no ha definido realmente qué tipo de empresa es. La posición de monopolio de Founder Typesetting System en el mercado convirtió a Founder básicamente en una empresa sin una estrategia al menos antes de 1998. Cuando Li Hansheng propuso "medios electrónicos" en Founder, esta estrategia fue incluso más decepcionante que el "servicio electrónico" de HP. La gente de abajo está confundida. Por lo tanto, cuando llega una crisis, al fundador de la Universidad de Pekín le resulta difícil lograr unidad de dirección. El resultado de no tener estrategia es un enorme desperdicio de recursos. ¿Por qué todas las empresas adoptan "contracción empresarial y despidos" en respuesta a la crisis? El propósito fundamental es resaltar inquebrantablemente la línea principal estratégica y el negocio principal, en lugar de reformar por reformar.
La segunda es la cuestión de la estrategia empresarial y los sistemas de control de gestión relacionados. El fundador dijo una vez que no quería dedicarse a Lenovo, sino ser un GE. Quería combinar las altas ganancias y los altos riesgos del mercado de alta tecnología con la estabilidad de las industrias tradicionales y confiar en las industrias tradicionales para aumentar la rentabilidad. la capacidad de la empresa para resistir los riesgos. Pero el problema es que la diversificación de GE está ligada al carácter ultraempresarial de su estrategia (globalización, servicios, Six Sigma, comercio electrónico) y a su excelente sistema de gestión empresarial. Hasta ahora, el fundador de la Universidad de Pekín ha sido básicamente una empresa orientada a productos y tecnología. Para que una empresa de este tipo se diversifique ante una crisis, las perspectivas son preocupantes.
Por último, está la cuestión de la cultura corporativa. Cuando Li Hansheng dirigió al fundador de la Universidad de Pekín, propuso un "plan de tres pasos": el primer paso es establecer un modelo de operación y gestión excelente, el segundo paso es establecer la estrategia y el modelo de ganancias de la empresa; una empresa con características culturales orientales Conceptos y valores culturales. Entre estos tres pasos, Li Hansheng dijo que el núcleo es la cultura corporativa. Entonces, ¿qué es la cultura corporativa? Li Hansheng tiene un profundo conocimiento de esto. Propuso que la cultura corporativa es el valor reconocido por la mayoría de la dirección y los empleados de la empresa cuando se habla del desarrollo de la empresa. Desde este punto de vista, ¿la dirección y los empleados del Fundador en los últimos años tienen la misma comprensión de los valores que respaldan el desarrollo? Si no, nos resulta difícil imaginar que una organización que es "armonía en la superficie pero lucha en secreto" pueda generar cohesión para luchar contra la crisis.
Desde la perspectiva de un período más largo de cien o incluso mil años, el éxito de todas las empresas es temporal, mientras que el fracaso de todas las empresas es eterno. ¿Por qué la mayoría de las empresas fracasan en el cambio? ¿Por qué son tan pocas las empresas que logran el cambio? La lógica fundamental es que las empresas tienen un ciclo de vida. Por ejemplo, las pequeñas empresas tendrán dificultades de gestión cuando su facturación supere los 10 millones de dólares, mientras que las grandes empresas tendrán una "crisis de golpe" cuando su facturación alcance los 40.000 millones de dólares. Si se quiere salir de la zona de muerte de varias crisis, es necesario crear una nueva lógica de crecimiento, al igual que GE ha superado la lógica de la "trampa de la diversidad" a través de la innovación cultural e institucional, y HP ha superado los "40 mil millones de dólares". " Lógica a través de la innovación al estilo HP. La lógica de "golpear la crisis del muro", de lo contrario, no podremos superar el desafío de la crisis.
Cuando Carly Fiorina y Li Hansheng estaban a cargo de HP y su fundador respectivamente hace un año, la mayoría de los empleados de HP debieron haber visto que esta mujer fuerte había creado un nuevo mundo para la lógica de crecimiento de HP, así que cuando las acciones de HP. el precio se desplomó en 2001, no fue despedida.
De manera similar, en la fusión con Compaq, cuando los accionistas familiares en el directorio se opusieron a la fusión, Carly Fiorina pudo persuadir a otros accionistas para que obtuvieran el apoyo. En comparación, fue difícil para Li Hansheng, que vino de HP, trasplantar la lógica de HP al Fundador, dándole así al Fundador el poder de trascender la lógica de la realidad. Como resultado, Li Hansheng tuvo que irse para evitar contradicciones lógicas.
Las contradicciones se pueden evitar temporalmente, pero no se pueden evitar para siempre. Para el liderazgo de Founder, ser o no ser sigue siendo una cuestión de cómo permitir que Founder obtenga una nueva lógica de crecimiento. Todos tenemos esperanzas al respecto.