La gestión de costos de proyectos de empresas de construcción es un vínculo importante en la gestión empresarial, es la fuente de beneficios económicos para las empresas y, por lo tanto, está estrechamente relacionada con la supervivencia de las empresas de construcción de propiedad estatal. , es necesario hacer un buen trabajo en la gestión de costos de proyectos, fortalecer la gestión de costos de proyectos, colocándolo en una posición invencible en la feroz competencia del mercado.
El enfoque específico de nuestra empresa para implementar la gestión dinámica de costos es dividir el control del proceso de gestión de costos del proyecto en tres etapas, a saber, control previo al evento, control durante el evento y control posterior al evento.
1. Etapa de precontrol
1. Mejorar la estructura organizacional y aclarar las responsabilidades laborales.
Está compuesto por un sistema de liderazgo organizacional compuesto por el departamento de gestión de proyectos de la empresa. El director general de la empresa es responsable de los costes totales de la empresa. El economista jefe y el contador jefe son responsables del director general. Hay un grupo líder responsable de cuestiones específicas de gestión de costos. El economista jefe y el contador jefe son responsables de la gestión de costos del proyecto de construcción y son responsables ante el economista jefe. Está claro que el director del proyecto es la primera persona responsable de la gestión de costes de los proyectos de construcción y, desde el año pasado, se ha nombrado un economista jefe para proyectos de construcción con un valor de más de 10 millones de yuanes, que es responsable de la Gerente de proyecto en términos de gestión de costos. Los departamentos y personal relevantes de la empresa formaron un equipo de evaluación de proyectos liderado por el Departamento de Gestión de la Construcción para fortalecer el liderazgo y la supervisión de la contabilidad de costos del proyecto.
Establecer sistemas de gestión de costes del proyecto y sistemas de responsabilidad a todos los niveles. En primer lugar, está claro que el economista jefe es la persona responsable de la gestión de costos del proyecto y es responsable de todas las actividades económicas una vez adjudicado el proyecto. En segundo lugar, se aclara que el grupo de liderazgo de proyectos de la empresa es responsable de investigar y formular políticas relevantes sobre gestión de proyectos y contabilidad de costos, supervisar, orientar, inspeccionar y evaluar la implementación por parte del departamento de gestión de proyectos de las "Medidas de gestión de proyectos de construcción" formuladas por la empresa. y responsable de informar los resultados informados por el departamento de gestión de proyectos Analizar, organizar y revisar el análisis de costos y los informes del libro mayor de costos, y ser responsable de brindar orientación comercial y capacitación en habilidades al personal del departamento de gestión de proyectos y luego aclarar que cada departamento de gestión de proyectos; debe establecer su propio sistema de gestión de costos, establecer y mejorar diversas regulaciones y sistemas de gestión y establecer un libro de contabilidad de costos, queda claro que el departamento de gestión de proyectos es la entidad de gestión y el sujeto de desempeño del contrato, y el director del proyecto es la primera persona; responsable de la gestión de costos, gestiona y controla los costos del proyecto durante todo el proceso, y debe implementar concienzudamente las "Medidas de gestión de costos del proyecto de construcción", establecer un sistema de responsabilidad de posición de contabilidad de costos adecuado para sus propios proyectos, estipular el rol, el estado y las responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto en contabilidad, así como los métodos de evaluación y recompensa, celebrar reuniones periódicas de análisis de la actividad económica todos los meses y descubrir la gestión de costos. Problemas que existen en el proyecto, resumir la experiencia y las deficiencias en el trabajo de manera oportuna. y vincularlo con el desempeño de los gerentes, realizar evaluaciones, recompensas y castigos, y formular planes de asignación interna y las correspondientes medidas de recompensa y castigo para el departamento de gestión de proyectos.
1.2 Métodos de gestión de costes del proyecto.
Para fortalecer la gestión y contabilidad de los costos del proyecto, reflejar los costos del proyecto completa y verdaderamente y mejorar los beneficios económicos del proyecto, nuestra empresa formuló especialmente los métodos de gestión de costos del proyecto en 2001. Es claro que la tarea de la gestión de costos del proyecto es: bajo un sólido sistema de responsabilidad económica de gestión de costos, a través de una serie de tareas de gestión científica como previsión, planificación, control, contabilidad y análisis de manera organizada y sistemática, gestionar la Costos y gastos del proyecto de manera organizada y sistemática. Gastar la menor cantidad de dinero posible, completar el proyecto dentro del tiempo predeterminado y los objetivos de calidad predeterminados, obtener las ganancias que se merece y mejorar los beneficios económicos de la empresa. Estipula que los costos del proyecto deben gestionarse por objetivos, enfatizando el control del proceso, la contabilidad y el análisis de los costos del proyecto, y fortaleciendo la liquidación y evaluación de la finalización del proyecto para lograr los objetivos esperados.
1.3 Establecer un sistema de divulgación del contrato del proyecto.
Antes del inicio de cada proyecto o en las primeras etapas de la construcción, el departamento comercial de la empresa tomará la iniciativa y organizará el departamento de marketing, el departamento de ingeniería, el departamento comercial, el departamento de control de calidad y otros departamentos relevantes para firmar. el estado de la licitación y el acuerdo para cada proyecto, proporcione explicaciones detalladas al departamento de proyectos sobre el período de construcción, la calidad, etc.
1.4 El departamento de gestión de proyectos deberá elaborar los correspondientes informes de previsión de costes.
La empresa no emitirá una carta de responsabilidad de contratación sin un informe de previsión de costes. La preparación de un informe de previsión de costes permite a la empresa y al departamento de proyectos tener una comprensión clara de la situación de costes del proyecto, ya sea. si el proyecto es rentable o está perdiendo, y qué medidas se pueden tomar. Sólo haciendo predicciones podemos conocer bien las medidas para convertir las pérdidas en ganancias.
Por ejemplo, el precio de la oferta ganadora de un determinado proyecto es de 31.140.138 yuanes, el precio de contratación después de deducir los honorarios de gestión pagados a la empresa es de 26.624.818 yuanes y el precio previsto de costes es de 27.970.277 yuanes, lo que da como resultado un pérdida de 1.345.459 yuanes En respuesta a esta situación, los líderes del departamento de proyectos El equipo realizó un análisis cuidadoso y creyó que las principales razones de la pérdida fueron: competencia feroz en el mercado, período de contrato corto y grandes inversiones, lo que resultó en un aumento correspondiente. en los costos del proyecto. Después de que se encontró la causa, el departamento de proyectos tomó las siguientes contramedidas: intensificó el trabajo de licitación del proyecto y realizó licitaciones para todos los servicios laborales individuales del proyecto, reduciendo el costo de mano de obra en 300.000 yuanes para la licitación de los principales materiales de construcción, de modo que se pudieran comprar los materiales; mediante licitación, el costo se ha reducido en 702.924 yuanes; después de la negociación y el cuidadoso despliegue del proyecto de movimiento de tierras, el costo del proyecto se puede reducir en 238.187 yuanes durante la etapa de implementación del proyecto, si el proceso de ejecución del contrato es bueno, la tarifa de protección ambiental; se puede incrementar en 247.224 yuanes durante la liquidación. Mediante la predicción y el análisis del costo del proyecto, el costo del proyecto no solo es rentable, sino que también se reduce en 142,876 yuanes, lo que permite al personal del departamento de proyectos tener una comprensión más clara del costo del proyecto. También determina el costo objetivo y la descomposición. del costo del proyecto para el siguiente paso. La implementación crea condiciones.
2. Etapa de control en el proceso:
2.1 Determinar el costo objetivo La razón por la que se plantea la cuestión del costo objetivo es resumir la experiencia pasada y aprender de las lecciones pasadas. Por ejemplo, en 2001, durante la implementación de un proyecto terminado, debido a costos objetivo poco claros, responsabilidades laborales poco claras, información relevante incompleta y cuentas de costos poco claras, en la superficie, el control de costos fue relativamente detallado, pero la liquidación real del proyecto resultó. con una pérdida de 300. Más de 10.000 yuanes.
Desde este punto de vista, formular objetivos de control científicos y razonables es la clave para un control de costos eficaz. Los objetivos científicos y razonables se refieren a objetivos que se pueden lograr mediante los esfuerzos del departamento de gestión de proyectos. Los objetivos deben determinarse en función de circunstancias específicas. Durante el proceso de implementación, es necesario comparar y ajustar los objetivos con la situación real de manera oportuna para garantizar la realización final de los objetivos.
Por ejemplo, para el proyecto que acabamos de mencionar, el precio de la oferta ganadora es 31.140.138 yuanes y el monto del contrato es 26.624.818 yuanes. Mediante la predicción y el análisis de costos, determinamos que el costo objetivo del proyecto sería 26.340.178 yuanes. Se adoptaron métodos cuantitativos. Este objetivo general se descompone en seis subobjetivos, y cada subobjetivo se desglosa en costos de mano de obra, costos de materiales, costos de maquinaria y gastos en el sitio, y se implementa a la persona a cargo del proyecto. subproyectos Todos tienen una comprensión de la situación de costos del proyecto. Esto brindó una comprensión clara y objetivos claros, lo que movilizó en gran medida el entusiasmo y la creatividad de todo el personal del departamento de proyectos e hizo todo lo posible para lograr los objetivos establecidos.
2.2 Control de los factores de producción Los factores de producción son los factores más importantes que constituyen los costos del proyecto. El primero es fortalecer la gestión de los costos laborales, que representan alrededor del 10% del costo del proyecto. Controlar bien los costos laborales puede desempeñar un papel importante en el control de costos. El precio de los servicios laborales determinado mediante licitación debe liquidarse de acuerdo con el precio de licitación, y la cantidad debe controlarse estrictamente para proyectos que no son fáciles de licitar y liquidarse en forma de mano de obra ocasional, los procedimientos de firma para mano de obra menor deben ser; Se debe aplicar estrictamente y se debe definir la autoridad de firma de los trabajadores menores, el economista jefe debe revisar y verificar. El segundo es el control de los costos de materiales. Los costos de materiales representan aproximadamente el 70% del costo del proyecto, que es la clave para un control de costos efectivo. Debe controlarse desde los siguientes aspectos: ① El precio de los materiales principales adopta el método de licitación. Nuestra empresa mejoró los métodos de gestión de licitaciones y adquisiciones de proyectos el año pasado. La empresa estableció una oficina de licitaciones. La licitación de todos los proyectos pasa por la oficina de licitaciones, lo que hace que el trabajo sea estandarizado y ordenado, reduciendo la arbitrariedad y reduciendo efectivamente los costos de materiales. La empresa aprobó la licitación. El costo del material se ha reducido entre un 6% y un 7%. ② No solo controlar el precio del material, sino también controlar el consumo de material durante el proceso de construcción también es un aspecto importante, porque algunos proveedores pueden no parecer tener unidades altas. Los precios son superficiales, pero hacen un escándalo por la cantidad. Si no prestas atención, también provocará grandes pérdidas. Por ejemplo, en un proyecto, el volumen planificado de mezcla de cal, cenizas volantes y grava es de 52.720 toneladas, el precio de costo planificado es de 42 yuanes/tonelada y el precio real de suministro de material es de 37 yuanes/tonelada. el costo terminó con una pérdida de 23 yuanes. La razón es que el control de cantidad es desfavorable.
③ Compruebe la calidad de los materiales. La calidad de los materiales también es un factor que incide en el coste. Luego está el control de los costes de maquinaria. La selección de maquinaria de construcción, la organización de los horarios de entrada y salida y la plena utilización de las obras de construcción son aspectos importantes del control de costes.
Sólo mediante un control estricto de los factores de producción se puede lograr el control final de los costos del proyecto de ingeniería.
2.3 Control de honorarios de gestión in situ.
El fee de gestión de obra es un coste directamente relacionado con la construcción del proyecto, que recorre todo el proceso constructivo hasta el vencimiento del periodo de garantía. Al controlar los honorarios de gestión in situ, se debe prestar atención a: ① Hacer los preparativos para la construcción durante la temporada de lluvias invernales para evitar que cambios repentinos en el entorno natural afecten la construcción ② Llevar a cabo la construcción estrictamente de acuerdo con las especificaciones de construcción y las normas técnicas; y requisitos de calidad. Cada importante debe formular los procedimientos operativos correspondientes. Si las operaciones no se llevan a cabo de acuerdo con los procedimientos operativos, lo que resulta en un aumento de los costos de construcción, la persona responsable de la ejecución será responsable ③ Prevenir accidentes de calidad; Los accidentes de calidad aumentarán las tarifas de retrabajo, tarifas de tiempo de inactividad, tarifas de reparación, tarifas de manejo de accidentes, etc. Por ejemplo, en un proyecto de ingeniería, al rellenar tierra para tuberías de agua de lluvia, se apresuraron ciegamente a avanzar e ignoraron la calidad del relleno. Como resultado, el ingeniero supervisor emitió una orden de suspensión del trabajo, lo que provocó un cierre de dos días. rectificación: "Las prisas generan desperdicio", pero aumentan los costos. ④ Realizar trabajos preventivos y de inspección en construcciones de ingeniería. Por ejemplo, se debe monitorear la calidad del proyecto de manera oportuna, se deben mantener registros ocultos, se debe establecer un equipo de inspección de calidad y seguridad para verificar la seguridad y el progreso de la construcción en cualquier momento, y se deben tomar medidas preventivas.
2.4 La gestión de ingresos y gastos se adhiere al principio de "vivir dentro de los propios medios y determinar los gastos en función de los ingresos".
2.4.1 La mayoría de los proyectos actuales son contratos de precio unitario y las cantidades enumeradas son solo cantidades nominales. Después de ingresar al sitio, los elementos y cantidades del proyecto deben volver a verificarse de acuerdo con la construcción. dibujos. Esto requiere que seamos cuidadosos, meticulosos y busquemos la verdad de los hechos, porque Esta parte es el principal ingreso de los proyectos de ingeniería.
2.4.2 Fortalecer la gestión del cambio del proyecto y aumentar los ingresos del proyecto. Los cambios en el diseño y construcción de todo proyecto de ingeniería son inevitables, lo que requiere que los responsables de este trabajo consideren no solo requisitos técnicos, sino también consideraciones económicas. Muchas veces, algunos cambios se negocian de manera vaga, aunque puedan cumplir con los requisitos de construcción. Es difícil calcular el costo porque no se explica el contenido relevante, pero de hecho estos costos son razonables.
2.4.3 Fortalecer la gestión de siniestros de proyectos de construcción. Los reclamos por proyectos de construcción son un tema marginal que cubre una amplia gama de áreas e integra tecnología, economía, derecho, administración, contabilidad y relaciones públicas. En la actualidad, todavía somos relativamente débiles en la gestión de reclamos. Débil, esto requiere que trabajemos más en esta área. Por un lado, debemos estudiar cuidadosamente los documentos del contrato y prestar atención a la acumulación y análisis de diversos materiales durante el proceso de construcción. resúmenes, descubrir deficiencias en el trabajo y mejorarlos continuamente. Si el trabajo de reclamación se realiza bien, también puede aumentar los ingresos del proyecto y mejorar los beneficios económicos de la empresa. Por ejemplo, para un determinado proyecto, el período del contrato fue de 7 meses. Por diversas razones, el período de construcción se extendió en 11 meses. El costo de la reclamación representó el 8,9% del monto de liquidación del proyecto. , se perderán gastos razonables y el proyecto inevitablemente perderá dinero. Por lo tanto, hacer un buen trabajo en las reclamaciones del proyecto es también uno de los contenidos del control de costos del proyecto.
2.4.4 La medición y el pago dentro del contrato deben ser oportunos y precisos, y se debe establecer un libro de medición y pago, que pueda aumentar la entrada de efectivo y reducir las cuentas por cobrar.
2.4.5 Controlar estrictamente los gastos. En particular, sea cauteloso en los asentamientos externos, prohíba estrictamente los gastos cuando los ingresos sean inciertos y controle los honorarios de gestión in situ de acuerdo con el tamaño del proyecto.
2.5 Establecer un sistema de presentación de informes de contabilidad de costes.
La clave para fortalecer la gestión de costos es lograr el control de costos por procesos. Este año, la empresa ha dejado claro que el departamento operativo es el departamento responsable de la gestión de costos y ha unificado el formato de la mano de obra del proyecto. , materiales, máquinas y libros de gastos in situ y formularios contables. Cada mes, el departamento de gestión de proyectos completará el informe en función del costo objetivo, los ingresos presupuestados, la mano de obra real, los materiales, la maquinaria y los costos indirectos, así como la gestión pagada. tarifas e impuestos del mes, preparar un informe de contabilidad de costos del proyecto y enviarlo a la empresa antes del día 10 del mes siguiente al departamento a cargo, para que la empresa pueda comprender el estado de los costos de los proyectos de toda la empresa. Cuando se encuentran grandes fluctuaciones en los costos del proyecto, se puede organizar rápidamente al personal relevante para ayudar a analizar, encontrar las razones, formular medidas correctivas y llevar a cabo medidas específicas para inspeccionar y controlar los costos del proyecto para mejorar los beneficios económicos corporativos.
2.6 Implantar un sistema de recompensas y castigos para la gestión de costes.
Realizar una evaluación del desempeño del departamento de gestión de proyectos cada mes, y califica según la evaluación. Además, el equipo de gestión de proyectos de la empresa recibirá una recompensa del 0,3 al 0,5 % por el valor de producción mensual.
Una vez completado el proyecto, el equipo de liderazgo de la empresa llevará a cabo una revisión de finalización de las ganancias y pérdidas del proyecto, y una revisión por parte del departamento de auditoría de la empresa una vez que los fondos estén disponibles y el período de garantía haya expirado, la empresa cobrará el proyecto. departamento de gestión.
2.7 Realizar análisis de actividades económicas y resumir experiencias y aprendizajes.
Con el sistema de reporte de costos solo se logra una comprensión de los costos del proceso del proyecto, pero no se logra el propósito de control, esto nos obliga a realizar un análisis de la actividad económica, desde los ingresos presupuestados y los costos reales. en el informe Comience comparando el control de costos laborales, la cantidad y el precio del consumo de materiales, los gastos de maquinaria y otros gastos para descubrir las lagunas en la gestión y mejorar el sistema. Y se evalúa el trabajo realizado por los gerentes en contabilidad de costos, y los resultados de la evaluación se vinculan con sus ingresos, de modo que el control de procesos se implemente verdaderamente.
3. Etapa de control posterior al evento: el control posterior al evento incluye principalmente la aceptación y liquidación una vez finalizado el proyecto.
3.1 La aceptación de finalización es la base para la liquidación de finalización. Solo después de que se complete la aceptación del proyecto, la liquidación de finalización es una liquidación completa y la unidad de construcción asignará los fondos del proyecto. Sin embargo, muchos proyectos de construcción a menudo lo son. Una vez finalizado el proyecto, la documentación no se pudo completar, lo que provocó que muchos proyectos no se resolvieran después de varios años, lo que restringió el desarrollo de las empresas constructoras. Por lo tanto, los documentos de finalización del proyecto deben prepararse lo antes posible una vez finalizado el proyecto y se deben realizar los procedimientos de aceptación, lo que también es una parte importante del control de costos.
3.2 La liquidación del precio del proyecto es un indicador importante para evaluar los beneficios económicos y también es un estándar para probar el control del proceso de costos del proyecto. Después de la finalización del proyecto, la liquidación debe realizarse lo antes posible y los procedimientos de liquidación. Debe completarse con la unidad de construcción y el pago del proyecto debe reembolsarse lo antes posible. Esto garantizará que sea propicio para el pago de deudas, el retiro de fondos y la reducción de los costos operativos internos, evitando así riesgos operativos. , obtener las ganancias correspondientes y lograr buenos beneficios económicos. Este es el propósito de nuestro control del proceso de costos del proyecto. De lo contrario, una vez completado el proyecto, no habrá ingresos y solo gastos de costos, lo que fácilmente aumentará las pérdidas de costos.
Conclusión: En los últimos tres años, nuestra empresa ha prestado cada vez más atención a la gestión de costos. El control de procesos de la gestión de costos del proyecto se gestiona de acuerdo con las tres etapas de control previo al evento y en proceso. control y control posterior al evento, porque frente a la marea de la economía de mercado, especialmente después de la adhesión de mi país a la OMC, la industria de la construcción se enfrenta a un contexto de competencia internacional que fortalece la gestión de costos de las empresas de construcción, especialmente los costos. el control de procesos de proyectos de ingeniería es particularmente importante y urgente en 2002. Hemos compilado un manual de gestión de costos de proyectos de construcción junto con el departamento de gestión de proyectos de ingeniería para guiar el control de procesos de costos de proyectos de ingeniería, aumentando así los beneficios económicos de la empresa. En los tres años transcurridos desde la reestructuración, nuestra empresa ha alcanzado los indicadores de ganancias esperados cada año. La empresa. Todo el trabajo y niveles de gestión también han alcanzado un nuevo nivel, sentando una buena base para el desarrollo futuro.
Para obtener más información sobre la redacción y producción de documentos de licitación de ingeniería/servicio/compra para mejorar la tasa de adjudicación de ofertas, puede hacer clic en el sitio web oficial de servicio al cliente en la parte inferior para realizar una consulta gratuita: /#/?source= bdzd