Shenzhen, Guangzhou, Shanghai y Beijing, innumerables personas acuden todos los días a estas ciudades en rápido desarrollo con edificios altos, trayendo consigo su colorida juventud y sus sueños, al mismo tiempo, innumerables personas son expulsadas; estas ciudades. Un bosque de cemento frío y deslumbrante, arrastrando cuerpos marchitos y llenos de cicatrices y amargos equipajes. A lo largo de los años, la ciudad ha sido como un "exprimidor" de la juventud, que ha utilizado el sudor y la sabiduría de innumerables personas para construir la prosperidad actual. Finalmente, cuando el dividendo demográfico ya no es 80, 90
Después de convertirse gradualmente en la columna vertebral de la dirección y los empleados principales de la empresa, la gente descubre que la gestión extensiva del pasado ya no puede adaptarse a la nueva era. .
Por lo tanto, para muchos propietarios de pequeñas y medianas empresas, construir una "cultura familiar" solidaria, crear una escalera de crecimiento y un sistema de incentivos integral realmente puede ayudarlos a unir sus talentos centrales y lograr el éxito. construido para durar?
Masajear el alma tiene efectos milagrosos.
Desde los varios saltos de Foxconn en los últimos años hasta el "Concurso de cartas de renuncia de tercer nivel" que ha circulado ampliamente en Internet recientemente, muchos jefes de empresas privadas a menudo se lamentan de que es difícil gestionar a los empleados nacidos en los años 1980 y 1990 con personalidades distintivas. De hecho, la nueva generación de empleados no es difícil de gestionar, sólo necesitan más atención y espacio para crecer.
Muchos empresarios privados orientados a la exportación han aceptado la gestión de escritorio al estilo coreano. Cuando iniciaron su negocio, algunos promovieron activamente la "cultura familiar", prestaron atención a los sentimientos de los empleados y los ayudaron a crecer, mientras que otros inconscientemente adoptaron una actitud gerencial simple, grosera o incluso condescendiente.
Inamori Kazuo siempre ha enfatizado la importancia de prestar atención a la "mente" de los empleados. Si una empresa sólo recluta el cuerpo y no presta atención a la mente de las personas, tarde o temprano los empleados se irán. Utilizar una "cultura familiar" solidaria para acercarse a los corazones de los empleados y aprovechar al máximo su sabiduría no sólo es aplicable a la nueva generación de empleados, sino también a los antiguos empleados de la empresa. Todo el mundo anhela una etapa en la que se puedan realizar los valores personales. En los últimos años, los empleados nacidos en los años 60 y 70 eran fáciles de gestionar, no porque no necesitaran ser respetados, sino porque sacrificaban parte de su autoestima y personalidad a cambio de sobrevivir y desarrollarse en el mercado de vendedores. con pocas oportunidades laborales y competencia feroz.
En Shenzhen Qicaitong Company, el presidente Yang Xiuquan utiliza el modelo "Amoeba" para brindar a los empleados un escenario y la oportunidad de mostrar sus talentos personales, permitiendo que cada empleado se convierta en protagonista y cree un grupo apasionado, confiando en la salud. competencia para lograr objetivos comerciales y permitir que las empresas sigan creciendo y desarrollándose.
United Resources 3A
El Dr. Liu Chengyuan, presidente asesor y experto, cree que mientras trabajemos duro, las industrias tradicionales podrán construirse para siempre. El amigo del Dr. Liu, Hu Dong, es propietario de una empresa de impresión y teñido en Mianyang, Sichuan. Se considera un hermano mayor y trata a sus empleados como hermanos y hermanas. Siempre utiliza varios cerebros para el crecimiento de sus empleados y la felicidad de su familia, adopta varios métodos, combina el trabajo suave y duro y ayuda a los empleados a formar buenos hábitos. Pidió a los empleados que participaran en deportes después de salir del trabajo. Le pidió al profesor de educación física que jugara Tai Chi a las seis o siete de la mañana y jugó a la pelota durante media hora después de salir del trabajo. Al principio nadie lo apreció. Hu Dong solo pudo esperar en la puerta del dormitorio para instar, e incluso escribió regulaciones de personal para obligar a los empleados a participar. Una vez que los empleados desarrollan un hábito, no hacen ejercicio, no juegan a la pelota y se sienten incómodos. "Obligó" a los empleados que fumaban a completar un formulario de solicitud para dejar de fumar y luego pidió a la esposa y a los hijos del empleado que firmaran el formulario de solicitud como testigos y fueran responsables de la supervisión. Por muy tercos que fueran los "fumadores", entregaron sus armas y fueron bien recibidos por las familias de los empleados. Además, debido al tamaño limitado del comedor de la empresa, las comidas deben consumirse en tandas. La empresa hizo arreglos para que los empleados de primera línea comieran primero antes de que fuera el turno del gerente, Hu Dong, que hacía cola para cocinar solo. Después de una persistencia a largo plazo, se ha ido formando gradualmente una "cultura familiar" armoniosa y cálida.
"Para la gestión de empleados cualificados, todavía tenemos que volver a estar orientado a las personas". Lu Qun, presidente de Great Wall Huaguan, dijo: "Tanto los fundadores como el equipo directivo superior respetan sinceramente a cada uno de ellos". nuestros empleados y la relación. Es muy armonioso. El ambiente es bueno cuando todos hablan y ríen. Cuando respetas a las personas desde el fondo de tu corazón, tienes varias medidas de respeto. Creo que la cultura corporativa es más importante que el dinero y los incentivos de equidad. ”. Proporcionar el mejor entorno, espacio y atmósfera de oficina, y también brindar a los empleados jóvenes oportunidades de capacitación y desarrollo. En la empresa no existen antigüedades, intrigas ni relaciones interpersonales complicadas, lo que permite a los empleados trabajar con total tranquilidad. Lu Qun cree: "Si una empresa tiene buenos valores, tendrá una cultura corporativa orientada a las personas".
"La igualdad, el respeto y el cuidado humanista" son el núcleo de la cultura familiar. No es difícil crear un ambiente cálido y una "cultura familiar" en su negocio. La clave es ver si el jefe lo hace con cuidado. Para las empresas con menos de 100 empleados, el Dr. Liu recomienda que los jefes entrevisten al menos a 20 empleados cada mes. No dejen que los empleados hablen sobre los problemas que encuentran en la familia, la vida y el trabajo, como si hablaran con sus compañeros. ancianos en casa y conocerlos mejor, ayudarlos a resolver problemas y brindarles a los empleados un “masaje mental”. Si hay un gran número de empresas, las entrevistas pueden considerarse un curso obligatorio para los mandos medios y superiores. A través del "masaje del alma", no sólo podemos recopilar información útil, sino también ayudar a los empleados que a menudo escupen "basura" y eliminan las emociones negativas. También podemos utilizar los ojos agudos de los empleados para descubrir a tiempo peligros ocultos en la operación y la gestión y resolverlos lo antes posible para evitar la destrucción de hormigueros a miles de kilómetros de distancia.
En el caso de un seguro médico incompleto, además del seguro comercial, el Dr. Liu también sugirió crear un "fondo de enfermedades críticas para los empleados" dentro de la empresa. ¿Deducir 5 yuanes de los ingresos de los empleados cada mes? 10 yuanes, la empresa repondrá periódicamente algunos fondos, "todo el mundo echa más leña al fuego". Cuando los empleados o sus familiares sufren lesiones relacionadas con el trabajo o enfermedades graves, este fondo puede desempeñar un papel inesperado. Aunque el fondo no se haya utilizado, es una especie de protección para todos los empleados.
Construyendo una escalera de crecimiento Muchos jefes y ejecutivos de empresas manufactureras cuyas fábricas están lejos de los centros de las ciudades están confundidos: ¿Por qué es tan difícil contratar empleados centrales ideales? ¿Por qué las tropas aerotransportadas reclutadas no trabajan muchas horas, no logran logros y se van rápidamente?
Aunque los talentos son el núcleo de la competitividad de las empresas, la mayoría de los propietarios de empresas tienen una mayor conciencia de gestión que el mecanismo de gestión para cultivar talentos y siempre enfatizan el ROI (retorno de la inversión), es decir, los insumos a corto plazo. relación producción-empleo. Sin embargo, las operaciones comerciales no siempre pueden estar en un estado de extinción de incendios. El jefe se cansará cada vez más hasta colapsar.
¿Cómo hacer un buen uso de las tropas aerotransportadas?
En cuanto a la controversia sobre si los empleados principales de la empresa deben capacitarse internamente o contratarse externamente, Wang Wei, director ejecutivo de Zhanluida Consulting, cree que depende de la etapa de desarrollo corporativo. Algunas empresas están creciendo rápidamente y no tienen una cadena de suministro de talento interna. Cuanto más talento utilizan, menos pueden complementarlo mediante la contratación externa. Los talentos extranjeros necesitan un largo proceso de rodaje en términos de cultura, lealtad y capacidades complementarias con el personal original. Si el rodaje no es bueno, se convertirá en una "tortura".
Al reclutar empleados principales, el jefe debe estar preparado en los siguientes tres aspectos: primero, mejorar su liderazgo, dar más tiempo y espacio para ayudar a las tropas aerotransportadas a integrarse mejor en la empresa, en lugar de obligarlos ciegamente. para lograr resultados inmediatos, esto no es realista ni justo para las tropas aerotransportadas.
En segundo lugar, no se puede culpar únicamente a las tropas aerotransportadas. Antes de quejarse de que las tropas aerotransportadas son inútiles, el jefe debería reflexionar sobre los problemas de su propia empresa. ¿Por qué este gran árbol no puede sobrevivir cuando se trasplanta a su suelo? ¿Quizás pueda sobrevivir en otros negocios?
En tercer lugar, los empresarios no sólo deben tener una conciencia estratégica de la gestión, sino también una perspectiva a largo plazo, especialmente la formación escalonada de talentos, que debe convertirse en una tarea estratégica. A medio y largo plazo, este talento debe desarrollarse mediante la contratación interna.
Yang, director general de Shenzhen Glass Products Co., Ltd., compartió un caso exitoso. Cuando el jefe de una empresa de construcción contrata a un soldado aerotransportado, lo deja entrar como un empleado común y corriente. Después de familiarizarse con la situación y llevarse bien con todos, lo asciende al puesto de director de marketing. Sin embargo, el salario siempre se ha basado en el nivel del director y el resultado final dejó a todos muy satisfechos.
¿Cómo cultivar un escalón de talento?
Cuando hay una necesidad urgente de empleo, la contratación externa es indispensable. Cuando se calcula de manera integral, el costo de la contratación es definitivamente más alto que el de cultivar un escalón de talento. El jefe debe fortalecer la función hematopoyética de los talentos de la empresa y capacitar gradualmente a los estudiantes recién graduados de la escuela en la columna vertebral, y luego a los gerentes que lideran el equipo, desde gerentes hasta directores que administran el negocio. Cada etapa tiene diferente entrenamiento y diferentes habilidades. Si no se establece este mecanismo, los talentos de la empresa se utilizarán cada vez menos.
Para mejorar las capacidades de gestión de los talentos principales, puedes enviarlos a escuelas de negocios para que realicen estudios adicionales o realicen prácticas en el trabajo. Los datos de la encuesta muestran que el 56% de los gerentes profesionales esperan que el sistema pueda mejorar sus capacidades de gestión y el 34% cree que la gestión se puede aprender haciendo.
Debido a la necesidad de expansión comercial interregional, muchas empresas continúan enviando empleados destacados promovidos desde sus oficinas centrales. Si no reciben la capacitación adecuada antes de la transferencia, es probable que la persona no cumpla con las expectativas de la empresa debido a su falta de capacidad. Esto trajo muchos problemas a la empresa, pero también causó muchas pérdidas económicas. Al cultivar el escalón de talento, se deben adoptar métodos de intervención con visión de futuro, como la rotación laboral o la transferencia anticipada a puestos adjuntos para la formación práctica.
A la hora de formar a los principales ejecutivos, Wang Wei sugirió que lo más práctico es establecer un sistema de rotación de puestos. Si un responsable técnico de I+D va a ser ascendido a director general de una sucursal, la empresa debería colocarlo en el departamento comercial con dos años de antelación para que pueda mejorar su conocimiento empresarial, dominar los puntos de venta, establecer un concepto global, y empoderamiento completo y transformación de roles a menor costo.
Las empresas de cierta escala pueden contratar cada año algunos aprendices de gestión de alta calidad procedentes de graduados de MBA de escuelas de negocios y de pregrado y rotarlos a varios puestos básicos.
Después del año, se cultivó y seleccionó un grupo de ejecutivos centrales y columna vertebral con fuertes habilidades y alta lealtad. Sólo con una fuente de agua corriente podremos construir un nivel de talento. Muchas empresas familiares ahora forman a sus sucesores de forma rotativa.
Así como el principio de empleo de Wal-Mart cambió de "adquirir, retener, crecer" a "retener, crecer, adquirir", no es un juego de palabras, sino que realmente refleja el cambio de los principios rectores de empleo de la empresa. prestando más atención a la transformación del original Cultivar y seleccionar talentos destacados entre los empleados. Aunque se necesita un período relativamente largo para construir una reserva de talentos, la lealtad y la estabilidad de los empleados son mayores.
En Great Wall Huaguan, los empleados de diferentes niveles tienen sus propios planes profesionales. La empresa organiza en Huaguan College los planes de formación correspondientes según la situación de cada persona. Los cursos se dividen en cuatro niveles: nuevos empleados, empleados ordinarios, cuadros directivos y cuadros directivos superiores. Cada semana se imparten cursos sobre gestión de I+D en automoción, tecnología de I+D corporativa, etc., y los altos directivos participan en formación estratégica. Con un mecanismo de formación tan único, el proyecto del escalón de talentos es perfecto.
¿Cómo pueden los jefes mejorar sus habilidades de liderazgo?
Muchos propietarios de pequeñas y medianas empresas están ansiosos por seguir recargándose y mejorar su liderazgo participando en diversos salones, foros, capacitaciones, etc. después de aprender gestión. Los datos de la encuesta muestran que más del 70% de los jefes encuestados gastan más de 10.000 yuanes en formación personal cada año, el 48% de los propietarios de empresas esperan mejorar sistemáticamente su liderazgo y el 39% cree que la gestión se puede aprender haciendo.
Después de que Yang participó en la capacitación en gestión de coaching, utilizó el coaching para hacer preguntas durante las entrevistas con los empleados para permitirles entender lo que realmente querían, y luego cuantificó y descompuso los objetivos, y el efecto de la comunicación fue inmediato.
Wang Wei señaló que los fundadores de empresas, ya sean de tecnología o de ventas, tienen hasta cierto punto deficiencias en la gestión. Además de introducir ejecutivos con capacidades complementarias a la hora de formar el equipo central, también contratan directores ejecutivos con amplia experiencia en gestión.
El coaching es la forma más directa y eficaz de mejorar el liderazgo. A través de este tipo de interacción, retroalimentación y orientación con el entrenador, se puede mejorar la capacidad de toma de decisiones y la conciencia estratégica del jefe en un corto período de tiempo.
Equidad e incentivos integrales
La riqueza está dispersa, la riqueza está dispersa. "Niu Gensheng, ex presidente de Mengniu, sorprendió a muchos jefes de pequeñas y grandes empresas. Cuando "incentivo de acciones" se convirtió en una palabra candente entre los directores ejecutivos de grandes y pequeñas empresas nacionales, a finales de 2013, "World Manager" lanzó especialmente "¿Quiere poseer capital en la empresa? Esta encuesta en línea atrajo la atención de casi 5.000 gerentes profesionales y propietarios de empresas, y se recopiló un total de más de 1.000 cuestionarios calificados.
Como resultado, más del 80% de los directivos profesionales respondieron "sí". Esperan vincular su propio desarrollo al futuro de la empresa a través del capital u otros medios, creando un pacto espiritual duradero.
"Derechos de los accionistas"
Drive) tiene como objetivo otorgar a los operadores comerciales ciertos derechos económicos mediante la adquisición de capital de la empresa, permitiéndoles participar en la toma de decisiones corporativas, compartir ganancias y asumir riesgos como accionistas, un método de incentivo para servir al desarrollo a largo plazo de la empresa con diligencia y responsabilidad. En pocas palabras, significa que los empleados pueden participar en el desarrollo de la empresa desde trabajadores hasta socios, pensar como gerentes y servir a la empresa de todo corazón.
Los incentivos de capital virtual de Huawei se consideran un caso exitoso para que las empresas privadas chinas ingresen a Fortune Global 500. Esto ha hecho que muchos propietarios de empresas privadas estén ansiosos por utilizar incentivos de capital para retener a los empleados principales con el fin de lograr un rápido desarrollo. . En la encuesta, 76 jefes expresaron que están dispuestos a considerar o están formulando planes razonables para retener a los empleados principales mediante incentivos de equidad.
Los profesores Douglas Crews y Joseph Blasch de la Universidad Rutgers en Estados Unidos tienen razón en 105.
Un análisis de las empresas cotizadas que asignan opciones sobre acciones a al menos 75 empleados muestra que la capacidad de producción anual promedio de estas empresas aumentó en 65.438 07, el rendimiento de los activos alcanzó el 2,3 y la remuneración de los empleados fue mayor. de las que no implementaron el plan, las empresas similares son aproximadamente 7 más. Otra encuesta también mostró que compartir acciones es la forma más eficaz para que las empresas estadounidenses atraigan empleados para que se unan a nuevas empresas o permanezcan en puestos existentes.
Los sistemas de opciones y propiedad de acciones de los empleados existentes en mi país están altamente regulados en muchos aspectos, lo que dificulta que las pequeñas y medianas empresas privadas formulen planes de incentivos de capital adecuados para su propio desarrollo. El plan de incentivos de Great Wall Huaguan se redactó tres veces en diez años antes de alcanzar los objetivos de incentivos esperados.
Un plan de incentivos de capital ejecutable debe cumplir con las leyes y regulaciones nacionales vigentes como la "Ley de Sociedades", la "Ley de Valores" y la "Ley del Trabajo", y también debe ser consistente con los sistemas de gestión internos de la empresa. como los sistemas de evaluación de salarios y desempeño. Conectarse entre sí. También existe la necesidad de diseñar un sistema ejecutable, especialmente un mecanismo de salida completo y un sistema de control de riesgos, para que los empleados principales tengan una sensación de seguridad.
Los incentivos de equidad son esencialmente incentivos materiales cuando se combinan con salarios, bonificaciones, beneficios diversos, licencias remuneradas, planes de pensiones, etc., pueden atraer a los empleados principales, reducir la rotación de personal y mejorar la moral y la organización. actuación. Por ejemplo, una empresa de Nanshan, Shenzhen, utilizó recientemente 10.
Un Mercedes-Benz premia a los empleados destacados y estimula su motivación material. Las necesidades de crecimiento personal de los empleados principales, liberar su potencial personal y realizar sus ideales personales dependen más de incentivos no materiales.
Atar el amor, conservar las personas, conservar los corazones. Los incentivos de capital no son una solución mágica. Si el propietario de una empresa sólo quiere utilizar opciones e incentivos de capital para reducir costos, le resultará difícil hacerlo. En lugar de intentar poner las cosas difíciles a los empleados principales, es mejor prestar más atención a sus necesidades reales. Las necesidades de cada persona son diferentes y los métodos de motivación varían ampliamente. El dinero no es la única solución. Sólo combinando incentivos materiales con incentivos inmateriales, combinando incentivos a mediano y largo plazo con incentivos a corto plazo y creando un sistema integral de incentivos, las empresas podrán emprender el camino del desarrollo saludable.