Cuando se trata de expansión empresarial, ninguna empresa es más representativa que Google. Este artículo resume las clases abiertas en Stanford impartidas por Eric Schmidt (ex Google, actual director ejecutivo de Alphabet) y Reid Hoffman (cofundador de LinkedIn) ¿Eric se presentará desde el nivel personal y empresarial?
1. Experiencia inicial: rápida y precisa (en adelante, R): antes de Google, ¿qué le enseñó su experiencia de gestión en Sun y Novell?
Eric Schmidt (en adelante, e). : Para todos, ¿los primeros años en el lugar de trabajo tienen un impacto en el futuro? El desarrollo a largo plazo es crucial. En esta etapa, todos acumularán experiencia desde la tecnología hasta la gestión y, finalmente, formarán su propio estilo de gestión. >
Para Sun Yaowei, ha acumulado mucho de Sun y Novell. ¿Experiencia negativa? En Sun, experimentó el enorme impacto de la falta de innovación y desorganización de la empresa. No es más barato que las PC, Eric decidió irse. No todo fue como esperaba, los clientes estaban atrasados y los empleados carecían de entusiasmo. En ese momento, Eric dedicó mucho tiempo a resolver algunos problemas temporalmente y regresó a Google.
r: Si resumes esta experiencia antes de unirte a Google, ¿cómo sería tener una experiencia?
e: Trabajar rápido y cometer menos errores. Siempre decimos que este problema se resolvió y esta persona fue despedida. Entonces, cuando tenemos una idea, ¿por qué no actuar con rapidez?
En segundo lugar, los directores ejecutivos aerotransportados deben ser cautelosos y discretos
<. p>Reportero: ¿Qué tamaño tenía la empresa cuando te uniste?e: Había 150 personas en ese momento, y Larry y Sergey (Sergey Brin y Larry Page (fundadores de Google) acababan de recibir 25 dólares. millones en financiación. Los inversores bromearon: estaban locos y no eran confiables, por lo que necesitaban un director ejecutivo.
Así que Larry y Sergey hicieron una convocatoria abierta para un director ejecutivo, con la condición de que los conquistaran en un fin de semana. Había demasiada gente, algunos los llevaron a pasear en bote y otros a montar a caballo. Tan pronto como Eric conoció a estas dos personas, les dio una lista de lo que hará Google a continuación. , Auditoría, gestión de inventario, planificación de desarrollo de productos, etc., estos no estaban disponibles en Google en ese momento.
Esta era la cultura de Google en ese momento y fue heredada de la Escuela de Graduados de Stanford. El plan de ventas le dará uno en el acto. Aunque no está mal, aún necesita un director ejecutivo para regular toda la empresa.
r: como director ejecutivo en el aire y el equipo fundador original. ¿Habrá alguna aclimatación?
Un ejemplo famoso de fracaso es el de John Sculley y Steve Jobs. Al abordar este tema, fui muy cuidadoso y discreto, recordándome siempre que esta era su empresa y no debería hacerlo. mostrar mi cara.
Eric ayuda y guía a Larry y Sergey como un padre. Cuando les va bien, Eric va detrás de escena; cuando las cosas se ponen difíciles, Eric da un paso al frente. Una vez, Larry y Sergey casi arruinaron el plan de salida a bolsa de Google debido a una entrevista en Playboy, por lo que se acercaron a Eric como niños que cometían errores. Después de que los tres hombres trabajaron duro para lidiar con la situación, Larry y Sergey nunca volvieron a conceder entrevistas a los medios.
Lo que Eric es para Google, lo que Sheryl Sandberg es para Facebook y Meg Whitman para eBay, todos ellos son gerentes de alto nivel que aterrizaron en Silicon Valley y eventualmente se convirtieron en líderes de Silicon Valley.
3. El estándar para la madurez del producto es: los usuarios no pueden parar.
r: Cuando usted se unió a Google por primera vez, sólo había 65.438.050 empleados. Ahora hay 60.000 empleados, y el número de empleados se triplicó entre 2004 y 2005. ¿Es este un clásico? ¿expansión? Caso.
Es fácil duplicarlo cada año, pero difícil cuadruplicarlo. Creo que una regla de expansión es que es fácil duplicar cada año pero difícil cuadriplicar cada año. Es difícil imaginar qué impacto tendría tanta gente nueva en la estructura empresarial existente.
R: Google tiene muchas innovaciones en la gestión empresarial, por ejemplo, la dirección necesita leer el currículum de todos, 20 horas, etc. ¿Son estos factores importantes en la exitosa expansión de Google?
e: Lo que quiero decir es que la expansión está en productos maduros. Después de un período de acumulación y rodaje, cuando el producto realmente madure, los usuarios, las ganancias y la empresa se expandirán rápidamente.
La situación general es que la gente siempre presiona a los equipos de producto y a los ingenieros para que lancen nuevos productos lo más rápido posible, y el resultado es que se apresuran a ir a los estantes y producen un producto que apenas funciona. Al igual que la primera generación de iPod y iPhone, no tuvieron éxito, pero las mejoras continuas posteriores crearon la empresa con el mayor valor de mercado. Existe un producto llamado Google Wave. Inicialmente lo probamos en un pequeño grupo de personas. Todas estas personas son fans de Google, por lo que funciona muy bien. Sin embargo, cuando intentamos promocionarlo en un mercado un poco más grande, descubrimos que la respuesta no fue fuerte, por lo que decidimos abandonar la promoción.
Por lo general, el éxito de un producto requiere unos 6 meses de espera y observación del mercado. Los productos verdaderamente exitosos, después del crecimiento explosivo inicial, todavía tienen el poder de lograr un crecimiento constante de usuarios, aunque puede haber giros y vueltas.
r: Entonces, ¿cómo sabemos cuándo madurará un producto?
e: Un fenómeno interesante es que un producto primero debe brindar comodidad a sus desarrolladores originales. Este es un requisito previo para el éxito de un producto. Para Uber, originalmente era una plataforma privada de uso compartido de automóviles a pequeña escala. Inicialmente, Google era sólo un motor de búsqueda en Stanford, con servidores construidos en residencias de estudiantes.
r: Entonces, ¿el signo de madurez es la demanda?
e: Un malentendido que debemos evitar es que los técnicos siempre piensen que el producto está suficientemente maduro para salir al mercado. En este momento, si el equipo de ventas y el equipo directivo creen sin pensar, puede ser desastroso. Otra señal de la madurez de un producto es que las personas que lo utilizan no pueden dejar de usarlo. Ves quién usa Google Wave a nuestro alrededor ahora y cuántas personas usan Google Glass, por lo que estos dos productos son inmaduros.
Cuarto, reclutar solo estudiantes con GPA alto
r: Cuando vemos que el producto se adapta perfectamente al mercado, ¿existen otros factores que afectarán o dificultarán la expansión de la empresa?
e: Reclutamiento. ¿Alguna vez escribimos un libro? ¿Cómo funciona Google? Un tercio de la página trata sobre el reclutamiento. En cuanto al reclutamiento de Google, nuestro principio es: nunca queremos reclutar estudiantes de escuelas de segunda categoría, solo estudiantes con calificaciones altas. (Nota: esta conversación se llevó a cabo en Stanford, lo cual es un poco halagador. Aunque hoy Google ha relajado algunos requisitos de reclutamiento, este sistema de reclutamiento ha asegurado que Google pueda reclutar a los mejores talentos del mundo durante tantos años.
¿La otra cosa es que no lo necesitamos? Estas personas se mueven entre departamentos y crean una atmósfera de equipo armoniosa, pero la realidad es que no hacen nada por lo que seguimos despidiendo a gente como Google /p>
Ivan: Larry, Sergey y yo hemos tenido experiencia en el equipo directivo. ¿Planes por ejemplo? Durante una hora todos los lunes por la mañana para discutir el plan semanal. En la práctica, no pueden usar el teléfono ni la computadora. Estoy jugando a ciegas con mi teléfono Blueberry. Por ejemplo, Google tiene demasiados proyectos. se reunirán para discutir el avance de uno o varios proyectos.
De hecho, ¿los equipos de ingeniería a menudo? ¿Oculto? Tenían miedo de que yo vetara sus ideas, y Larry y Sergey a menudo se escabullían de mis proyectos para apoyarlos. Sin embargo, los resultados son sorprendentes. Chrome y Android se crearon o maduraron originalmente sin mi conocimiento.
Pero mi política constante era que Larry y Sergey dirigirían la empresa y yo me ocuparía de los problemas y el caos. Cuando hay grandes problemas, los tres trabajamos juntos y nunca peleamos frente a extraños.
5. El programa de formación de talentos de Google
E: E: ¿Cuál es el modelo de Google para cultivar talentos directivos?
r: Un proyecto muy exitoso en Google es el plan APM, que fue propuesto por Marissa Mayer (ahora CEO de Yahoo) cuando estaba en Google. Cuando Marissa llegó por primera vez a Google, era una de las tres únicas gerentes de producto. Ella sintió que era necesario que formáramos gerentes de producto a partir de empleados existentes para que pudiéramos entender los productos y la cultura de la empresa mejor que alguien contratado desde afuera.
Así que reclutamos a un gran número de graduados con formación técnica que querían participar en trabajos relacionados con productos, les permitimos participar en este proyecto y establecimos un entendimiento tácito entre ellos a través de diversas amistades y actividades. Hay que decir que los talentos formados en este proyecto tienen una doble visión de tecnología y producto, y serán el pilar de Google en el futuro.
e: ¿Hay algún punto que debamos evitar durante el proceso de expansión?
r: Quizás esta respuesta te sorprenda, pero mi respuesta es no, la ambición es ilimitada y cualquier idea o enfoque tiene probabilidades de tener éxito. Creo que uno no debe limitar sus intereses, ideas o acciones, sino intentar varias cosas a mayor escala.
；