La remuneración por desempeño es la tendencia de desarrollo actual de la gestión de remuneraciones de recursos humanos. Si en los hoteles de alta estrella de China, la remuneración por desempeño individual se puede combinar de manera efectiva con los objetivos de gestión grupal, los empleados del hotel en todos los niveles pueden preocuparse por su desempeño laboral individual, mejorar y promover el desarrollo saludable de la industria hotelera y reducir la tasa de fuga de cerebros. . A partir del estudio de los motivos internos que inciden en la rotación de personal y la pérdida de talento directivo en hoteles turísticos de alta estrella, este artículo analiza la situación actual del sistema salarial de algunos hoteles turísticos de alta estrella en mi país, y plantea la situación actual. y problemas existentes del sistema salarial de los hoteles turísticos de alta estrella en mi país Problemas y Soluciones.
Palabras clave: alta calificación de estrellas; desempeño; problema salarial; contramedidas
En los últimos años, los hoteles turísticos de mi país han mostrado un rápido crecimiento, especialización, diversificación e internacionalización. El impulso de la agrupación, el número y la escala de los hoteles de alta estrella han entrado en una etapa de madurez. Sin embargo, con la promulgación de los "Ocho Reglamentos" y las "Seis Prohibiciones", la oferta de hoteles de alta estrella supera la demanda, tras el dolor, es necesario reestudiar el mercado, asegurar la calidad y estabilizar la estructura de personal. . Cómo construir un sistema de gestión salarial objetivo y razonable y lograr la utilización razonable de los recursos objetivo de los empleados del hotel se ha convertido en un problema urgente para la industria hotelera de mi país.
1. Análisis de la situación actual de la estructura salarial de los hoteles turísticos de alta estrella
(1) Situación actual de la estructura salarial de los hoteles turísticos de alta estrella
Según la encuesta, la mayoría de las estructuras salariales actuales en nuestro país La remuneración laboral que paga el hotel se limita a un tipo de "paquete salarial", es decir, ingresos en efectivo como sueldos y bonificaciones, que incluyen: sueldos o salarios, bonificaciones, salarios de incentivo, asignaciones diversas, subsidios, ascensos salariales o ascensos laborales, y prestaciones diversas previstas por la ley (seguro de desempleo, seguro de pensiones, seguro médico).
(2) Estado actual de los estándares salariales en hoteles turísticos de alta estrella
En la actualidad, el número de empleados en hoteles de alta estrella en mi país representa alrededor del 56% de la Número total de empleados en la industria. A través de la encuesta nacional de salarios de 2015 de algunos hoteles de cuatro y cinco estrellas se obtuvieron los siguientes datos: 1. Comparación de estándares salariales: (ver Cuadro 1) 2. Encuesta de satisfacción: A través de una encuesta sobre la estructura salarial existente, la satisfacción salarial y de beneficios de algunos empleados de hoteles de alta estrella en China, los resultados son: (1). El 57,1% de los empleados está insatisfecho; (2) el 57,1% de los empleados piensa que el salario en el hotel es inferior al nivel medio de otras industrias similares; (3) el 42,9% de los empleados piensa que el sistema salarial es injusto y no se ajusta plenamente; reflejan el principio de distribución según el trabajo; (4) el 30,6% de las personas piensa que el sistema salarial del hotel es imperfecto (5) 36,7 personas piensan que el salario y los beneficios actuales son aceptables, y 53,1 personas piensan que todavía hay algo determinado; distancia de sus objetivos.
2. Análisis de los principales problemas existentes en el sistema de gestión salarial de los hoteles de estrellas turísticas
(1) Es evidente la brecha salarial y la falta de ajuste dinámico de la clasificación laboral. .
Tomemos como ejemplo los datos promedio obtenidos de la encuesta salarial de hoteles de cinco estrellas: el salario mensual promedio de los altos directivos (como los directores de departamento) es 10,24 veces mayor que el de los empleados de base (como los de primera línea). empleados); el nivel directivo es el de los mandos intermedios (como los pequeños 3,4 veces el de los directores de departamento) y 4 veces o más el de los profesionales senior. En resumen, existe una gran brecha entre el salario base y el salario gerencial de varios hoteles de alta estrella. También hay una brecha significativa en el salario gerencial en cada subnivel, y hay una "ruptura" obvia. Al mismo tiempo, el ancho de banda salarial del mercado para gerentes y superiores es obvio, mientras que el ancho de banda salarial del mercado para profesionales senior e inferiores es relativamente estrecho, y la tasa de crecimiento salarial de los gerentes es significativamente mayor que la de los empleados de base.
(2) La estructura salarial no es lo suficientemente razonable y el método de solución de bienestar es único.
La estructura del sistema salarial de la mayoría de los hoteles nacionales es esencialmente incapaz de distinguir las categorías de evaluación y pago por desempeño, que se combinan en una sola. Los estándares salariales de evaluación son relativamente generales y no se determinan específicamente en función de las características del puesto. La proporción salarial no puede reflejar las características del puesto. El salario básico representa entre el 60% y el 70% del salario total, y la proporción del pago por desempeño que desempeña un papel motivador es relativamente baja.
(3) El diseño general y la implementación del sistema salarial carecen de motivación
En el diseño del sistema salarial de los hoteles nacionales de alta estrella, la brecha salarial entre los empleados de base es demasiado pequeña. y la mayoría de los empleados de primera línea La brecha salarial laboral es de alrededor de 50 yuanes, siendo la más baja de entre 10 y 20 yuanes. El salario de los empleados en cada puesto no está realmente vinculado a la evaluación del desempeño.
Durante el proceso de implementación, la mejora de los niveles salariales depende en gran medida de la antigüedad y las calificaciones, ignorando la capacidad de los empleados para dominar verdaderamente los conocimientos y habilidades. La mayoría de los hoteles tienen demasiados rastros artificiales en la determinación y evaluación de la compensación de incentivos. Por lo tanto, en el diseño de la estructura salarial, la correlación entre el nivel salarial y el nivel de desempeño no es alta, o incluso no está directamente relacionada.
3. Análisis de contramedidas para el sistema de gestión de pagos por desempeño en hoteles con estrellas de turismo
La construcción racional de un sistema de pago basado en el desempeño es una forma importante para los gerentes de hoteles de alta estrella en mi país para resolver el grave problema de la rotación de empleados y mejorar el nivel de gestión general del hotel medidas importantes. Un sistema de gestión salarial científico y eficaz debe partir de la reforma del desempeño y combinar dinámicamente la gestión del desempeño con el sistema salarial.
(1) El objetivo de establecer un sistema de gestión de pagos por desempeño
Al establecer objetivos científicos y razonables, el objetivo del sistema de gestión de pagos por desempeño debe ser el objetivo común de la empresa. directivos y empleados. A través de la evaluación del desempeño, las personas y los departamentos pueden aclarar sus responsabilidades, alentar a los empleados y departamentos de alto desempeño a continuar sus esfuerzos e instar a los empleados y departamentos de bajo desempeño a mejorar las condiciones laborales a través de la retroalimentación sobre el desempeño, las empresas alcanzarán nuevos objetivos de desempeño con los gerentes y; empleados* * *Comprender y promover el cumplimiento de metas.
(2) Seguir los principios de diseño del sistema de gestión salarial por desempeño.
El diseño del sistema de gestión de compensación por desempeño debe seguir los principios de orientación estratégica, principios económicos, el principio de incorporar el valor de los empleados y el principio de función de incentivo. Reflejar los requisitos de la estrategia de desarrollo a largo plazo del hotel, considerar plenamente la coherencia horizontal y vertical de todos los niveles y puestos, reflejar los factores de valor de los empleados y coordinar la autorrealización de los empleados con el desarrollo de la empresa. A partir de las características de la propia etapa de desarrollo del hotel, tomando como referencia los ratios positivos y negativos de inversión salarial del hotel y resultados de incentivos, el diseño salarial se realiza de acuerdo con las características laborales de cada departamento y de cada puesto, y el equilibrio entre estándares. El salario, el salario de incentivo y los beneficios se calculan y diseñan razonablemente en una relación proporcional para maximizar el efecto incentivador del pago del salario.
(3) Diseñar un proyecto integral de sistema de gestión salarial por desempeño
El sistema de gestión salarial basado en el desempeño debe incluir: estabilidad y diseño técnico basado en la propia carga de trabajo de los empleados del hotel; , Tarifas a destajo y salarios variables como comisiones y participación en las ganancias. , vinculado a los resultados de la evaluación mensual de los empleados y los beneficios operativos, bonificaciones de compensación de incentivos mensuales, trimestrales y de fin de año diseñados para el exceso de trabajo o desempeño laboral de los empleados y el aumento de ingresos y la compensación de gastos por el consumo de mano de obra especial o adicional de los empleados; y pagos por otras razones especiales: compensaciones basadas en acciones que alientan a los empleados a mantener acciones y opciones a largo plazo de la empresa en vista del bajo salario del hotel y el limitado margen de mejora, las diferencias de diseño en términos de supervivencia y seguridad. , prestaciones básicas de instalaciones, jornada de trabajo y otras prestaciones auxiliares.
(4) Garantizar la implementación sistemática del sistema de gestión de remuneración por desempeño.
La implementación del sistema de gestión de remuneración por desempeño debe ser sistemática y planificada y no puede lograrse de la noche a la mañana. Los enlaces de implementación paso a paso son los siguientes:
1. Desarrollar una descripción del trabajo
Para diseñar un trabajo y formar una descripción del trabajo, primero debe analizar el trabajo, que Puede proporcionar una base para la evaluación de la remuneración por desempeño. Los datos proporcionan información básica valiosa. El análisis de puestos generalmente está dirigido por los altos directivos del hotel, representados por profesionales de diversos departamentos funcionales, y se centra en puestos y puestos. Al analizar las características del trabajo y el puesto, formulamos información como descripción general, descripción general del trabajo, responsabilidades laborales, relaciones internas y externas, condiciones de trabajo, calificaciones necesarias, etc. de cada puesto y puesto para formar una descripción del trabajo concisa y sistemática. Durante el proceso de evaluación del desempeño, se debe realizar una evaluación completa basada en los elementos de la descripción del puesto para evitar una evaluación artificial o subjetiva.
2. Evaluar los niveles laborales
Para garantizar la flexibilidad y relativa estabilidad del sistema salarial y evitar el desequilibrio psicológico de los empleados causado por cambios en los puestos y niveles salariales laborales, en hoteles. El método de agrupación de puestos de trabajo se introduce en , es decir, según los diferentes tipos de puestos de trabajo y los requisitos de calificación necesarios para ocupar puestos en hoteles, los grupos de puestos de trabajo se dividen según la similitud de la naturaleza del trabajo y se puntúan los puestos de trabajo. en cada grupo de trabajos y dividirlo en varios niveles según las puntuaciones para establecer una plataforma de grupos de trabajos y determinar políticas salariales basadas en diferentes grupos de trabajos.
El establecimiento de grupos de trabajo no sólo mejora la flexibilidad, estabilidad y equidad del sistema salarial, sino que también mejora la competitividad del mercado externo. Puede reducir efectivamente la carga de trabajo del hotel en la etapa de implementación del pago por desempeño y ahorrar tiempo y costos. de la gestión de recursos humanos del hotel.
3. Implementación de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe integrarse estrechamente con la evaluación del trabajo. Bajo la supervisión del Departamento de Recursos Humanos, cada departamento funcional deberá realizar una evaluación interna del hotel. Cada departamento debe diseñar indicadores de evaluación del desempeño precisos y justos basados en el contenido de la descripción de su puesto y la división de los grupos de trabajo para garantizar la promoción y la implementación. Realizar evaluaciones sistemáticas del desempeño de la eficiencia laboral de los empleados y la remuneración por desempeño. El pago por desempeño es la tendencia de desarrollo actual de la gestión salarial en la gestión de recursos humanos, y también es un medio importante para que los hoteles de alta estrella de mi país combinen de manera efectiva los objetivos comerciales individuales y grupales. En el proceso de implementación de la gestión salarial basada en el desempeño, el hotel se enfoca en construir una cultura corporativa de apoyo, implementar y fortalecer la capacitación del personal de evaluación, mantener una revisión y mejora dinámica del sistema de gestión del desempeño y una supervisión democrática de los empleados. Puede combinar eficazmente los objetivos de desarrollo personal de los empleados del hotel en todos los niveles con los objetivos de la gestión hotelera, promover hoteles nacionales de alta estrella para salir tranquilamente del doloroso período de la fuga de cerebros y lograr un desarrollo sano y sólido.
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