(1) o escuelas del sistema.
(2) Escuela de procesos.
(3) Organizar escuelas.
(4)Escuelas exitosas.
(5) Escuela de toma de decisiones.
(6) Escuela de contingencia.
(7) Escuela de Gobernanza.
(8) Escuela de Marketing.
Estas escuelas discutieron cuál es el enfoque de la gestión de proyectos desde diferentes perspectivas. La existencia de cada escuela no significa que otras escuelas estén equivocadas, solo significa que tienen diferentes puntos de vista sobre cuál es el enfoque del proyecto, por lo que se deben enfatizar las partes clave en la gestión del proyecto. Hay una caricatura clásica sobre clavos que parecen redondos a lo largo de un eje, cuadrados a lo largo de otro eje y triangulares a lo largo del tercer eje. Un cilindro estándar parece un círculo desde un eje y un rectángulo desde cualquier eje en ángulo recto, por lo que, dependiendo de cómo lo coloques, puedes colocarlo en un orificio redondo o cuadrado. El clavo es un cilindro, por lo que se le puede dar forma de rectángulo a lo largo de un eje y de triángulo a lo largo del otro eje. Algunas personas pueden decir que las uñas son redondas, otras pueden decir que son cuadradas, algunas pueden decir que son triangulares y otras pueden decir que no es nada. No tiene nada de malo, simplemente lo ven desde una perspectiva diferente, y lo mismo ocurre con la gestión de proyectos. En cuanto a los clavos, si es necesario colocarlos en un orificio redondo, se pueden colocar en la dirección correcta, también se pueden colocar en un orificio cuadrado o en un orificio triangular; Debido a las diferentes perspectivas de la investigación en gestión de proyectos, podemos aplicar la gestión de proyectos de diferentes maneras según las necesidades de nuestros propios proyectos.
Gareth Morgan (1995) escribió una vez un libro clásico "La imagen de la organización". Hizo ocho metáforas para organizaciones y creía que estas metáforas pueden representar organizaciones en diferentes entornos. Sugiere que si desea comprender su organización, podría involucrar dos, tres o cuatro de las metáforas que propone, y que usted haga coincidir su organización con esas metáforas. Si quieres cambiar tu organización, entonces deberías decidir qué nuevas metáforas quieres ser; tal vez sólo quieras cambiar una de las metáforas, entonces deberías cambiar tu organización a una nueva metáfora. Su metáfora es la siguiente:
*Una organización es como una máquina.
*Las organizaciones son como organismos.
*Las organizaciones son como cerebros.
*Las organizaciones son como culturas.
*Las organizaciones son como sistemas políticos.
*Las organizaciones son como prisiones para la mente.
*Las organizaciones cambian y cambian.
*La organización es como una herramienta dominante.
Estas metáforas son muy similares a las ocho escuelas principales mencionadas anteriormente, pero no son exactamente iguales. Por lo tanto, le sugiero que primero determine qué escuela se adapta mejor a las necesidades de su proyecto y luego elija el método de gestión más adecuado para satisfacer las necesidades en función de la escuela coincidente.
La Escuela Cultural o de Sistemas: Proyectos como Máquinas
Esta es la primera escuela de gestión de proyectos, que refleja los orígenes de la gestión de proyectos en el campo de la investigación de operaciones a finales de la década de 1940 y principios. Década de 1950. Las primeras herramientas de gestión de proyectos intentaban descubrir cómo hacer proyectos. Incluyen:
*El análisis de ruta crítica, sacado directamente del campo de la investigación de operaciones, encuentra el camino más corto a través de una red.
*Análisis Monte Carlo y técnicas de evaluación y revisión de planes, introduciendo estimación de tres puntos y probabilidad.
* Gráfico de barras (a veces llamado diagrama de Gantt), que representa una escala de tiempo.
Posteriormente se agregaron otras herramientas como estructura de desglose de producto, estructura de desglose de trabajo, estructura de desglose organizacional y análisis de valor ganado. Estas herramientas son altamente matemáticas y se utilizan para conocer los resultados de un proyecto.
Los dos principales defensores de esta escuela de pensamiento son:
(1) Cleland y King (1983): En este libro (primera edición 1968), establecieron una teoría de la gestión de proyectos. basado en la idea de que un proyecto es un sistema que se puede optimizar. Este libro ha tenido un profundo impacto en el desarrollo de la gestión de proyectos y se ha convertido en una visión generalizada.
(2)Kerzner(2003): Este es casi el principal material didáctico de esta escuela. Su título refleja el contenido principal de la escuela, centrándose en la planificación y el control, y la transformación de los resultados de los proyectos.
El PMBOK de PMI tiene varias partes de esta escuela, especialmente gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de costos y gestión de riesgos.
Escuela de Procesos: Proyectos como Sistemas de Reglas
Esta escuela fue popular en Europa a finales de los 80 y principios de los 90 y se centraba en definir procesos estructurados desde los puntos de partida hasta los objetivos finales. Adesh Jain es citado en mi libro (1999): La gestión de proyectos consiste en convertir la visión en realidad; para el destino que desea alcanzar y el plan de futuro que desea lograr, primero debe establecer una visión. La gestión de proyectos es un proceso estructurado, una hoja de ruta que lo lleva desde su punto de partida hasta el futuro deseado. En este sentido, un proyecto es como un sistema de reglas que te ayudan a resolver problemas y alcanzar el destino futuro deseado.
Los dos principales defensores de esta escuela de pensamiento son:
(1) Turner (1999): En mis libros, siempre he enfatizado definir el proceso a seguir para lograr el objetivo. objetivo final. Definí los procesos de gestión de alcance, gestión de organización, gestión de calidad, gestión de costos, gestión de tiempo, gestión de riesgos, ciclo de vida de proyectos y ciclo de vida de gestión de proyectos.
(2) Roland Gareth (2005): Roland siempre ha abogado por la perspectiva de la gestión de procesos. Definió el proceso para los diferentes componentes de la gestión de proyectos y en base a él estableció modelos de madurez y modelos de benchmarking.
Como sugerí, los conceptos de ciclo de vida del proyecto y ciclo de vida de la gestión de proyectos tienen un lugar en esta escuela. El PMBOK del PMI tiene varios componentes de esta escuela, particularmente los conceptos de ciclo de vida y procesos de gestión, gestión integrada y los componentes de gestión de calidad y gestión de riesgos.
Escuela organizacional: el proyecto como organismo
Esta escuela contrasta claramente con la primera escuela, que trataba el proyecto como una organización temporal. En una serie de artículos publicados recientemente en el International Journal of Project Management, estoy desarrollando una teoría de la gestión de proyectos. Mi definición de proyecto es la siguiente: un proyecto es una organización temporal que produce cambios beneficiosos al asignar recursos para realizar el trabajo.
Esta escuela de pensamiento fue propuesta por primera vez por Suecia a mediados de los años 1990 (Lundin y Soderholm, 1995). Añadí esta teoría (Turner y Muller, 2003). Ralf Muller y yo sostenemos que pensar en los proyectos como organizaciones temporales puede llevar a pensar en la teoría y la gobernanza del agente principal. Como organización temporal, el proyecto ocupa una posición neutral dentro del campo de los estudios organizacionales. Pero hasta donde yo sé, no muchos libros de texto enumeran los proyectos como una perspectiva organizacional.
Success Academy: Proyectos como objetivos empresariales
Esta escuela en realidad combina los enfoques de las tres escuelas mencionadas anteriormente. Se centra en el éxito o el fracaso del proyecto. La literatura sobre el éxito del proyecto aborda dos componentes del éxito del proyecto: *Factores de éxito del proyecto, que son aquellos factores del proyecto en los que se puede influir para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto, y variables independientes que hacen que un proyecto tenga más probabilidades de tener éxito.
*Los criterios de éxito del proyecto se refieren a los indicadores que utilizamos para juzgar los resultados del éxito del proyecto y las variables relacionadas para medir el éxito del proyecto.
Un trabajo temprano importante de esta escuela es el trabajo de Morris y Hough (1987). Estudiaron varios proyectos importantes en el Reino Unido de las décadas de 1960, 1970 y 1980 para determinar cómo la gente juzgaba el éxito de un proyecto y qué factores contribuyeron a su éxito. Para una revisión de esta escuela, consulte Jugdev y Muller (1995). El énfasis actual en la literatura sobre el éxito del proyecto es diferente del de la década de 1970: *Las primeras investigaciones sobre los criterios de éxito del proyecto se centraban en lograr objetivos de tiempo, costo y desempeño, argumentando que los factores que contribuían al éxito del proyecto eran la planificación y el control del proyecto, la coherencia. con la Escuela de Química.
*En general, se cree que las partes interesadas tienen diferentes perspectivas sobre el éxito del proyecto y que hay más factores, desde la autorización del proyecto hasta la operación, consistentes con la escuela de pensamiento organizacional y la escuela de pensamiento del proceso.
Los dos libros de texto son:
(1) De Morris y Hough mencionados anteriormente.
(2) Mi libro "Turner (1999)" lo menciona cuando habla del proceso escolar. Dedico tres capítulos del libro a discutir el éxito de este proyecto.
Escuela de Decisión: Proyecto como Cerebro
Esta escuela enfatiza dos puntos. Primero, se enfatiza el proceso de toma de decisiones en la etapa inicial del proyecto, enfocándose en por qué se toman algunas decisiones y el impacto de estas decisiones en todo el proyecto. Gran parte de la investigación en esta escuela de pensamiento se centra en los principales proyectos fallidos, analizando las causas del fracaso y si estos fracasos podrían haberse evitado. Esta cuestión se analiza en el libro antes mencionado de Morris y Hough (1987). Peter Morris también consideró esta cuestión en un libro posterior (1997, capítulo 8).
Otro enfoque de esta escuela es el procesamiento de información en proyectos. Graham Winch cree que los proyectos son un medio de procesamiento de información que reduce la incertidumbre en el proceso. Reflejado en el proceso escolar, un proyecto es un proceso de procesamiento de información. Reflejado en el éxito escolar, el procesamiento de información puede conducir a mejores decisiones, lo cual es un factor de éxito para el proyecto. Graham Winch relaciona esto con la importancia de la toma de decisiones, la importancia de las puertas de entrada y la reducción de la incertidumbre.
Escuela de Emergencia: Los proyectos son como camaleones
Ese fue el tema de mi último artículo, adaptar el proceso de gestión de proyectos a las necesidades del proyecto. Cada proyecto es único, por lo que es necesario adaptar el enfoque de gestión y el estilo de liderazgo utilizado a las necesidades del proyecto actual. El trabajo de investigación más importante en esta área es el proyecto de investigación realizado por Lynn Crawford y Brian Hobbs y financiado por PMI (Crawford et al., 2005). Mostramos que un sistema de clasificación de artículos tiene dos componentes principales, a saber, el propósito de la clasificación de artículos y los atributos utilizados para la clasificación de artículos. La mayoría de las organizaciones que implementan proyectos los clasifican por dos razones principales: (1) Para garantizar que los proyectos estén alineados con la intención estratégica, priorizar los proyectos y asignar recursos en consecuencia, lo que significa elegir el proyecto correcto.
(2) Asignar y desarrollar capacidades adecuadas para gestionar proyectos seleccionados, lo que significa realizar los proyectos seleccionados correctamente.
Hemos identificado 14 grupos de atributos del proyecto y hay muchas formas de clasificar elementos en cada grupo de atributos.
Otro estudio reciente reflejado en el tema de mi serie examina los diferentes estilos de liderazgo necesarios para diferentes proyectos. Esta investigación también fue financiada por PMI y la realizamos Ralf Muller y yo.
Escuela de Gobernanza: Proyectos como Sistemas Políticos
La escuela de gobernanza tiene muchas áreas de preocupación:
(1) Costos de transacción relacionados con el proyecto.
(2) La relación principal-agente entre el cliente y el contratista.
(3) Mecanismo de gobernanza del proyecto, roles y responsabilidades.
(4) Política y proyectos, conflicto, persuasión y negociación.
1. Costos de transacción Este estudio fue realizado por Graham Winch (1989) quien quería determinar los costos de transacción asociados con los proyectos de construcción. Anne Keegan (2001) y yo también analizamos los costos de transacción, los mecanismos de gobernanza, las funciones y las responsabilidades del proyecto. La primera vez que vi las palabras "proyecto" y "gobernanza" en la misma frase fue en un artículo hace cinco años. Esta es un área ampliamente investigada. )
2. Relación principal-agente Hay dos partes en una relación principal-agente. Una de las partes es el principal y depende del agente de la otra para realizar el trabajo en su nombre. Los clientes encontrarán dos problemas. Una es que no siempre conocen las verdaderas razones por las que el agente toma una decisión (el problema de la selección adversa), y la otra es que el agente puede comportarse de manera oportunista (el problema del riesgo moral). Alguien me dijo una vez que estos dos problemas son dolores de cabeza en la gestión de proyectos.
Rulf Muller (2003) y yo identificamos una relación principal-agente entre el cliente y el director del proyecto. Esto afecta algunas de nuestras investigaciones futuras.
3. Mecanismo de gobernanza La investigación que hice con Anne Keegan (2001) analizó la cuestión del mecanismo de gobernanza. Pero el trabajo de investigación más importante lo llevó a cabo el Instituto Británico de Directores de Proyectos.
4. El libro más importante en el campo de la ciencia política está escrito por Jeffrey Pinto (1997), pero en mi libro (2003) también hay capítulos sobre la gestión de partes interesadas y los conflictos en proyectos de.
Escuela de Marketing: Como escuela de vallas publicitarias, el proyecto también tiene muchos componentes. El más estudiado es la gestión de partes interesadas, sobre la que ya he elaborado (2003). Pero también incluye vender su proyecto a su cliente (Pinto y Rouhainen, 2001) y vender la gestión de proyectos a los altos directivos (Thomas et al, 2001).