El tío Mao tuvo la suerte de participar en la segunda operación del proyecto McKinsey. Además de los conocimientos y habilidades profesionales, McKinsey presta más atención a cuatro aspectos de las cualidades de una persona:
Los estudios de casos (simulaciones de escenarios) se han convertido en un arma esencial para que McKinsey seleccione los empleados. Los casos se incluirán en cada uno de ellos. ronda de entrevistas para examinar a los candidatos que. De hecho, la respuesta no es importante, ¡lo importante es lo que piensas!
Por ejemplo, si dibujas "¿Cuántas gasolineras hay en Estados Unidos?" A primera vista, quizás quieras empezar preguntando cuántos coches hay en el país. El entrevistador puede decirle esta cifra, pero también puede decir: "No lo sé, dígame". Entonces, se dice a sí mismo: la población de Estados Unidos es de 275 millones. Puede hacer una suposición: si el tamaño promedio de un hogar (incluidos los solteros) es de 2,5 personas, su computadora le dirá que hay 110 millones de hogares. ¿Recuerdas dónde escuchaste que hay 1.8 automóviles por hogar, por lo que hay aproximadamente 65,438 98 millones de automóviles en los Estados Unidos? Entonces sólo hace falta calcular cuántas gasolineras se necesitan para dar servicio a 654,3898 millones de vehículos para solucionar el problema. "Lo importante no es el número de gasolineras, sino la forma en que se llega a ese número".
Ahora, por ejemplo, el tío Mao preguntó una vez, mientras hacía reclutamiento escolar, cómo crees que era una combinación de robo de tumbas. ¿Alto poder sin causar conflictos internos? (Supongo que has leído demasiadas notas de Tomb Raider~)
Si no puedes hablar clara y coherentemente y comunicarte felizmente con los demás, incluso si eres excelente, McKinsey no te considerará. Esto se debe a que en el trabajo tratamos con “clientes” todo el tiempo. Los clientes aquí no son sólo clientes externos, sino también sus clientes internos.
McKinsey espera cultivar personas con conciencia y capacidad de liderazgo, en lugar de seguidores. Porque la empresa exige que los empleados busquen activamente oportunidades y resuelvan problemas de forma proactiva.
Todos los consultores en sucursales de todo el mundo pueden acceder a este conocimiento e información profesional a través del sistema de gestión del conocimiento de McKinsey y utilizar la base de conocimientos global, al mismo tiempo, cualquier consultor puede buscar ayuda de colegas de todo el mundo. Digámoslo de esta manera, el tío Cat, un consultor de McKinsey, puede que no sea el mejor, pero este equipo es el más fuerte del mundo.
Las cosas buenas también deben elaborarse cuidadosamente; aunque McKinsey ha reclutado talentos de primera clase, diversos aprendizajes y capacitaciones durarán toda la carrera de los empleados en McKinsey.
Por ejemplo, todos los nuevos consultores recibirán capacitación de "Introducción a la consultoría básica (BCR)" durante su primera semana de trabajo. BCR está diseñado para permitir que los nuevos consultores comprendan y apliquen habilidades de consultoría clave antes de participar en su primer proyecto de consultoría. Los analistas de negocios recibirán capacitación de orientación (NAT) dentro de un mes de unirse, enfocándose principalmente en conceptos de negocios básicos y habilidades de consultoría para poder llevar a cabo; llevar a cabo el trabajo de manera efectiva;
Dentro de 7 a 12 meses después de unirse a la OMC, los analistas de negocios participarán en capacitación de analistas (BAT) para desarrollar habilidades avanzadas de resolución de problemas y habilidades de comunicación interpersonal, y prepararse para el próximo año. los empleados sin un título de MBA también pueden participar en el curso de capacitación "MBA a corto plazo" de la empresa y comunicarse con consultores de McKinsey de todo el mundo;
Además de la capacitación formal, McKinsey es más A " Método de formación "sistema mentor" basado en la práctica laboral para ayudar a los empleados. McKinsey tiene la proporción más alta de socios y consultores en la misma industria, alcanzando aproximadamente 1:6 (la proporción de empresas de consultoría general es de 1:10 ~ 1:20). Por lo tanto, todo consultor tiene derecho a tener un socio como “DGL” que le brinde asesoramiento y asesoramiento como su mentor profesional. McKinsey cree que el papel de DGL es uno de los componentes más importantes de la estructura de apoyo de McKinsey. Es este sistema de tutoría, similar al modelo tradicional de "mentor-aprendiz" de las empresas estatales, el que ha beneficiado mucho a los empleados de McKinsey.
La formación es una inversión, y la inversión requiere naturalmente retornos. Los empleados de McKinsey tienen buenas oportunidades de formación y, al mismo tiempo, siempre se enfrentan a la prueba "UPOROUT".
La experiencia laboral media de los consultores de McKinsey en el mismo puesto es de 2 a 3 años. Durante este período, si no puede ser ascendido, se marchará. Este es el mecanismo central del método de empleo de McKinsey: "upo rout" (no ascender ni jubilarse). De hecho, por cada 6 o 7 consultores que se incorporan a una empresa, 65.438 0 a 2 acabarán convirtiéndose en directores y alrededor de 80 se marcharán en el proceso. Sólo así se podrán retener los mejores talentos. Cabe señalar que incluso si se convierte en socio director o incluso en director senior de McKinsey, seguirá siendo evaluado por un comité especial. No existe ningún privilegio de estar encerrado en una caja fuerte y no ser liberado.
Por supuesto, al ser una empresa de élite, la mayoría de los 80 empleados que dimitieron lo hicieron voluntariamente. Hay dos razones principales para optar por renunciar voluntariamente. Primero, hay muchas oportunidades de desarrollo. Debido a la posición única y la influencia de la empresa en el mundo empresarial, los empleados de McKinsey siempre han sido el objetivo de las empresas de caza de talentos, y algunos empleados a menudo son "cazados furtivamente" por empresas conocidas. En segundo lugar, para la industria especial de la consultoría, la alta presión laboral, las largas jornadas laborales, los frecuentes viajes de negocios y la ausencia de familiares han hecho que algunos empleados destacados que prestan más atención a los valores familiares o que son mayores "se rindan a regañadientes". y elegir otra industria.
Pocas personas permanecen en McKinsey para siempre, pero nadie abandona realmente McKinsey. A los ojos de McKinsey, los empleados dimitidos no son sólo "agua rebosante", sino también un recurso valioso. Durante décadas, McKinsey ha estado construyendo redes de comunicación organizando "exalumnos de McKinsey", construyendo su "red de graduados" en diversas industrias a través de libretas de direcciones de exalumnos y celebrando reuniones de exalumnos (McKinsey considera las renuncias de los empleados como una plataforma para "dejar la escuela después de graduarse").
McKinsey ha atraído a los mejores empleados desde el primer día de su creación, porque comprenden profundamente el principio de selección de talentos más que de formación. Por supuesto, incluso si dejan McKinsey, aún pueden convertirse en élites sociales y mantener un buen contacto con todos a través de la asociación de antiguos alumnos, no sólo porque pueden convertirse en clientes potenciales de la empresa o recomendar clientes a la empresa, sino que, lo que es más importante, pueden convertirse en clientes potenciales de la empresa o recomendar clientes a la empresa. difundirá la marca McKinsey y recomendará talentos destacados para unirse a McKinsey.
Como profesional de recursos humanos, al diseñar el desarrollo profesional de los empleados corporativos, ¿ha considerado alguna vez el ascenso y la caída? La experiencia práctica de "UPOROUT" y "Alumni List" de McKinsey es definitivamente un modelo en el campo de la gestión de recursos humanos corporativos. A través de la cooperación de los dos mecanismos anteriores, McKinsey ha logrado un flujo razonable de talentos, el desarrollo saludable de los empleados y el crecimiento sostenido del negocio.