El plan de capacitación bancaria 1 es adaptarse a las necesidades del desarrollo de los bancos comerciales modernos, hacer frente a la feroz competencia del mercado, mejorar la calidad profesional y la eficiencia laboral de los empleados, fortalecer la ejecución del Banco Agrícola de China, mejorar los niveles de marketing y mejorar la calidad de los servicios, acelerar el ritmo de creación regional del xx Banco Agrícola de China, hacer un trabajo sólido en la capacitación laboral de los empleados y las pruebas de conocimientos comerciales en XX, y formular especialmente este plan de implementación y plan de capacitación.
1. Ideología rectora
En la actualidad, la baja calidad profesional de los empleados, los niveles profesionales y técnicos atrasados y la falta de habilidades de marketing se han convertido en obstáculos que afectan la supervivencia y el desarrollo de xx sucursales. . Por lo tanto, fortalecer la calidad profesional de los empleados y mejorar la eficiencia del servicio son las claves para que xx Branch logre un desarrollo sostenible y gane la competencia.
El aprendizaje y la formación de los empleados es una parte importante de la gestión de sucursales. La formación debe adherirse a los principios básicos de "combinar teoría con práctica, combinar negocios con servicio, enseñar a los estudiantes de acuerdo con sus aptitudes y aplicar lo que han aprendido", y adoptar el método de "combinar el autoestudio amateur con la formación centralizada". y combinar operaciones in situ con pruebas in situ". A través del autoestudio, la capacitación y los exámenes, se ha mejorado efectivamente la calidad profesional y el nivel técnico de los empleados, sentando las bases para establecer aún más un equipo de aprendizaje y mejorar la competitividad integral del xx Agriculture Bank of China.
Segundo, liderazgo organizacional
Para hacer un buen trabajo en la capacitación de los empleados, la sucursal estableció un grupo de liderazgo en capacitación de empleados. El grupo dirigente está encabezado por el presidente encargado de la sucursal, y entre sus miembros se encuentran los jefes de diversos departamentos y oficinas de la sucursal, el grupo dirigente tiene una oficina ubicada en el departamento de gestión integral de la sucursal, y el jefe de la sucursal; El departamento de gestión integral actúa como secretario del grupo líder. Las principales responsabilidades del grupo de liderazgo son: formular planes de capacitación, organizar materiales didácticos, realizar aprendizaje en el trabajo, competencias técnicas, capacitación y evaluaciones, establecer archivos de desempeño de evaluación y capacitación empresarial de los empleados, seleccionar y capacitar talentos destacados y establecer y mejorar un mecanismo de reserva de talento.
3. Contenido de la formación
Según el contenido de la formación, se divide en dos partes: comprensión y encuentro. Se divide en cinco categorías según los puestos:
(1) Puestos comerciales:
El personal de puestos comerciales incluye supervisores contables, contables, banqueros y personal general de varios departamentos y oficinas.
Parte 1: Sistema de contabilidad básico y sistema de gestión financiera del Banco Agrícola de China, "Ley de Contabilidad de la República Popular de China", "Ley de Instrumentos Negociables de la República Popular de China", liquidación de negocios y otros Conocimientos relacionados con la contabilidad.
2. Parte de la reunión: registros contables, procesamiento contable, contabilidad de costos, operación informática e informes de análisis financiero.
(2) Puesto de Cajero
Los puestos de cajero son cajeros de ahorro y cajeros de empresa.
1. Contenidos que deben entenderse: Regulaciones de gestión de ahorros, Sistema de contabilidad y caja del Banco Agrícola de China, Sistema legal de gestión de ahorros, Medidas para manejar las infracciones de los empleados, Regulaciones relevantes y conocimientos comerciales.
2. Parte de la reunión: conteo de dinero, identificación de dinero falso, operación del sistema ABIS, estándares de servicio de mostrador.
(3) Estación de crédito
El personal de crédito está formado por el departamento comercial de crédito, el departamento comercial corporativo y el gerente de recepción.
1. Lo que debes saber: normas generales sobre préstamos, leyes de garantías, negocios de descuento de letras y otros conocimientos y normas relevantes del sistema.
2. Parte de la reunión: diversas operaciones comerciales de préstamos, informes de investigación de préstamos e informes de análisis de crédito.
(4) Puestos directivos
El personal directivo incluye jefes de departamento, puntos de venta, empleados de la sede de la agencia y supervisores de contabilidad.
1. Lo que debe saber: "Ley de Bancos Comerciales de la República Popular China", "Ley de Garantías", "Reglas Generales de Préstamos", normas financieras pertinentes y normas y reglamentos internos.
2. Parte de la reunión: operación informática, informe de investigación de mercado, informe de análisis financiero, plan de trabajo y resumen.
(5) Puesto de marketing
El personal de marketing es el gerente del lobby (adjunto del gerente), el gerente de cuentas del departamento de atención al cliente de la agencia, el responsable de la red y el gerente financiero. .
1. Cosas que debe saber: "Ley de Bancos Comerciales de la República Popular China", "Ley de Garantías", "Reglas Generales para Préstamos", "Regulaciones y Medidas Financieras Relevantes para el Manejo de Infracciones de los Empleados" y otras normas y reglamentos internos.
2. Parte de la reunión: operación informática, informe de investigación de mercado, informe de análisis financiero, plan de trabajo y resumen.
Cuatro.
Cursos de capacitación
(1) Puntos de riesgo y prevención de riesgos en el negocio de negociación extrabursátil
Patrocinados por el Departamento de Operaciones y Finanzas, el alcance de la capacitación es para todos los empleados de la sucursal (el El alcance se puede ampliar a todo el banco según sea necesario (empleados) trimestralmente.
(2) Marketing de servicios presencial para lobby managers: ganar en el lobby
Patrocinado por el Departamento de Atención al Cliente, el alcance de la capacitación son gerentes de sucursal, lobby managers, asistentes de lobby gerentes, gerentes de cuentas y gerentes financieros, una vez cada seis meses.
(3) Normas contables y prevención de riesgos
Patrocinada por el Departamento de Contabilidad de Operaciones, el alcance de la capacitación cubre a jefes de sucursal, supervisores contables, cajeros de sucursal, gerentes de cuentas y personal comercial de la empresa. cada trimestre una vez.
(4) Gestión estandarizada de los puntos de venta
Copatrocinada por el Departamento de Clientes, el Departamento de Gestión Integral y el Departamento de Finanzas de Operaciones, el alcance de la formación abarca un excelente personal de servicio y una gestión integral de puntos de venta a cargo del Departamento de Clientes Personal de seguridad del departamento, gerentes del departamento de operaciones y finanzas y personal de sucursales una vez por trimestre.
(5) Etiqueta de comunicación en el servicio de mostrador de puntos de venta
Patrocinada por el Departamento de Atención al Cliente, el alcance de la capacitación es para el personal de la red, una vez cada seis meses.
(6) Servicio y mantenimiento al cliente de alta calidad
Patrocinado por el Departamento de Atención al Cliente, el alcance de la capacitación está dirigido a gerentes de sucursales, gerentes de atención al cliente, gerentes de lobby, subgerentes de lobby y personal de atención al cliente. Empleados del departamento. Una vez cada seis meses.
(7) Funciones de productos y técnicas de marketing del Banco Agrícola de China
Patrocinado por el Departamento de Atención al Cliente, el alcance de la capacitación es para todas las sucursales, una vez cada dos meses.
(8) Prueba de competencia de cajero en habilidades comerciales
Patrocinada por el Departamento de Contabilidad de Operaciones, el alcance de la capacitación es para el personal de la red, una vez cada dos meses.
(9) Educación en cultura de cumplimiento
Patrocinada por la Gerencia General, el alcance de la capacitación es para todos los empleados de la sucursal, una vez por trimestre. (10) "Cualidades personales: ética profesional, redacción de documentos oficiales, manejo de computadoras" está patrocinada por la Dirección General y el alcance de la capacitación es para todos los empleados de la sucursal, una vez cada seis meses. (11) "Construcción de un estilo de partido y un gobierno limpio y construcción de una organización del partido"
Iniciado por la rama general y las ramas del partido, el alcance incluye a todos los miembros del partido y activistas no partidistas (se puede agregar a todos los miembros de la rama), cada trimestre una vez.
(12) Otras actividades
Otras formas, como viajes de estudio, experiencias de aprendizaje, actividades culturales y deportivas, etc., serán organizadas y solicitadas por la sucursal según las necesidades.
Prueba de efecto de verbo (abreviatura de verbo)
Los empleados de la sucursal deben insistir en la superación personal y mejorar los conocimientos y habilidades necesarios para sus puestos personales, participar activamente en la formación organizada por la sucursal, y cumplir estrictamente con los requisitos de las disciplinas de capacitación de la sucursal y los requisitos relacionados.
(1) El conteo de dinero y la operación del sistema ABIA toman la forma de una competencia técnica, calificada según la velocidad y precisión, y clasificada dentro de la jurisdicción.
(2) Operación del software de Office; (WPS u OFFICE) y redacción de documentos oficiales, propuestas unificadas, pruebas centralizadas;
(3) Para lograr la eficiencia del negocio de los cajeros, la sucursal envía equipos de prueba a cada sucursal para realizar pruebas en el sitio;
(4) La calidad de la contabilidad será revisada por el departamento de contabilidad operativo de la sucursal;
(5) Los conocimientos teóricos y las normas y reglamentos se probarán en el sitio después de la capacitación.
Sexto, puntuaciones de las pruebas
Todas las pruebas se basan en un sistema de evaluación porcentual. Una puntuación de 60 puntos o más (incluidos 60 puntos) se considera calificada, una puntuación de 70 a 80 puntos (incluidos 80 puntos) se considera buena y una puntuación de 80 puntos o más se considera excelente. Si la puntuación es inferior a 60 puntos, el organizador de la formación recuperará el examen en el plazo de una semana. Los resultados de las pruebas son registrados por el departamento de capacitación y reportados a la sucursal para establecer archivos de capacitación de los empleados. Se otorgarán premios materiales a aquellos que sobresalgan en el examen y los tres mejores empleados recibirán certificados de honor como pioneros en el negocio.
Siete. Presupuesto de formación
De acuerdo con las disposiciones pertinentes del plan de formación anual de la sucursal, el presupuesto de costes de formación es: 6.000 yuanes para los costes laborales de los profesores; 3.000 yuanes para los premios a los empleados destacados (bienes) (pequeños honorarios de conferencias de formación); premios y otros gastos, etc.) Ambos cuestan 6.000 yuanes. El importe total es de 15.000 yuanes.
Ocho. Requisitos relevantes
Los resultados de la evaluación de cada sesión de capacitación en la sucursal se incluirán en la evaluación del personal y se utilizarán como base para seleccionar personas avanzadas, reformar el sistema laboral y de empleo y dar prioridad al empleo. Todos los cuadros y trabajadores deben comprender claramente la situación actual, comprender profundamente la extrema importancia del aprendizaje y mejorar efectivamente el sentido de crisis para la supervivencia y el sentido de urgencia para el desarrollo. Sólo absorbiendo constantemente nuevos conocimientos, trabajando duro para practicar habilidades básicas y adaptándose activamente a las necesidades de la operación conjunta del Banco Agrícola de China se pueden resolver eficazmente diversos riesgos.
Por lo tanto, esperamos que de ahora en adelante, los empleados en todos los puestos cultiven un estilo de estudio, cultiven una atmósfera saludable, cumplan estrictamente las disciplinas y requisitos de capacitación, creen una buena atmósfera de diligencia y progreso y contribuyan al desarrollo constante de xx Banco Agrícola de China.
Plan de formación bancaria opción 2 En la competencia cada vez más feroz en la industria financiera global, la principal prioridad de la industria bancaria de China es mejorar la calidad de los recursos humanos lo antes posible. Resumen: Este artículo analiza la brecha entre los bancos comerciales nacionales y extranjeros, compara el estado actual de los sistemas de capacitación de los bancos comerciales nacionales y extranjeros y combina las prácticas laborales y la experiencia relevantes del autor para presentar sugerencias para establecer un sistema de capacitación de empleados de bancos comerciales.
En la competencia de mercado, el talento es el primer elemento de la competitividad central de una empresa. Los bancos comerciales nacionales que cotizan en bolsa o los bancos comerciales por acciones cuentan con una gran cantidad de personal. Cómo revitalizar las reservas de talento existentes, aumentar la cantidad y calidad de los talentos lo antes posible y mejorar la estructura del talento es una necesidad urgente para que los bancos nacionales establezcan una posición ganadora en la competencia. La máxima prioridad es establecer y mejorar el sistema de capacitación de los empleados bancarios y fortalecer la capacitación de los profesionales de la industria bancaria de mi país.
1. Análisis de brechas de los bancos comerciales nacionales y extranjeros
Evaluar y analizar objetivamente la situación competitiva actual de la industria bancaria de China, guiar a la industria bancaria de China para aprovechar las oportunidades y lograr una transición sin problemas. y esforzarnos por competir en las finanzas internacionales Nuestra posición favorable en la competencia es de importancia general para que podamos formular estrategias competitivas, mantener el desarrollo saludable de la industria financiera y profundizar la reforma del sistema financiero.
El sistema de índice de evaluación de la competitividad de los bancos comerciales se divide en dos niveles: indicadores de competitividad realistas (incluido el tamaño del mercado, el índice de adecuación del capital, la calidad y seguridad de los activos, la rentabilidad de los activos, las capacidades de gestión de la liquidez de los activos y las capacidades comerciales internacionales). indicadores potenciales de competitividad (incluidos recursos humanos, capacidades tecnológicas, capacidades de innovación financiera, competitividad de servicios, gobierno corporativo y mecanismos de control interno). La competitividad real se refiere a la capacidad del banco para sobrevivir en las condiciones actuales. La competitividad potencial representa el proceso de alcanzar esta competitividad real.
Analizamos la brecha entre los bancos comerciales nacionales y extranjeros a partir de los siguientes indicadores clave.
(1) Comparación de rentabilidad
Bajo el modelo de gestión de "operaciones separadas", la homogeneidad de las operaciones bancarias nacionales ha llevado a una competencia de bajo nivel al mismo nivel dentro de la industria. . En la actualidad, la rentabilidad de los bancos nacionales depende principalmente de la eficiencia de la expansión de los activos y de la rentabilidad de los activos, es decir, de los ingresos por diferenciales de depósitos y préstamos, que representan más del 90% de la rentabilidad total; sin embargo, la rentabilidad del negocio de intermediación es un eslabón débil; bancos comerciales nacionales y no ha sido eliminado. Hay pocas categorías, baja participación en los ingresos y baja rentabilidad, con una rentabilidad general inferior al 10%.
En la última década del siglo XX, el negocio crediticio de los bancos estadounidenses se contrajo. Con este fin, el gobierno y la Reserva Federal han introducido sucesivamente una serie de políticas para alentar a los bancos comerciales a diversificar sus negocios. Por ejemplo, se alienta a los bancos comerciales, especialmente a los grandes bancos con ventajas humanas, financieras y materiales, a "convertir" completamente y desarrollar negocios subsidiarios centrados en derivados financieros. Son estas políticas que se han introducido una tras otra las que han aportado enormes beneficios a la industria bancaria estadounidense. Desde la segunda mitad de la década de 1990 hasta principios de la década de 2000, los bancos comerciales estadounidenses lograron un crecimiento de dos dígitos en sus ingresos no financieros. La proporción de ingresos distintos de intereses en el total de ingresos operativos bancarios aumentó del 20,3% en 1980 y el 35% en 1993 al 41,9% en 20xx. En 2003, los bancos comerciales estadounidenses lograron un beneficio neto récord de 65.438+020.578 millones de dólares, un aumento del 654,38+04,2% con respecto al año anterior. Los ingresos no financieros representaron casi el 50% de los ingresos totales del banco ese año. Es necesario subrayar que los beneficios obtenidos por los grandes bancos a partir de negocios auxiliares en realidad superan con creces el 50% de los ingresos totales. Desde mediados de la década de 1990, las ganancias generadas por el comercio de derivados financieros se han convertido en la principal fuente de ganancias para aproximadamente 65.438+000 de los bancos comerciales más grandes del mundo.
Como dirección futura del desarrollo empresarial de los bancos, la rentabilidad del negocio intermediario representa la capacidad del banco para crear productos financieros de alto valor añadido, y su nivel de ingresos reflejará mejor el nivel de gestión y la fuerza competitiva del banco. Aunque la razón principal de la débil rentabilidad del negocio de intermediación de los bancos comerciales nacionales son los factores políticos, en última instancia es la falta de talentos que estén familiarizados con el negocio de intermediación.
(2) Comparación de la capacidad de los bancos para brindar servicios privados a clientes de nivel medio y alto.
En los últimos años, Bank of America ha utilizado algunos servicios utilizados para clientes corporativos para proporcionar servicios financieros privados a "clientes de alto nivel" por encima de la clase media. Para proporcionar servicios financieros a estos "clientes de alto nivel", además del propio banco o expertos en inversiones externos, pueden contar con expertos fiscales o notarios de instituciones imparciales.
Su tarea común es adaptar algunos planes de negocios y planes de inversión para cada cliente, tratándolos como pequeñas instituciones (o clientes de pequeñas empresas), de modo que sus activos financieros puedan evitar riesgos y mantener e incrementar el valor.
Los bancos comerciales nacionales apenas han comenzado a intentar establecer equipos de administradores de cuentas personales en los últimos dos años. La transformación estratégica de atender a los clientes individuales de alto nivel apenas ha comenzado. productos a los clientes y todavía están lejos de la financiación y la planificación para los clientes. Existe una brecha considerable entre los administradores de cuentas personales y los bancos comerciales extranjeros en términos de experiencia, estructura de conocimientos, comprensión y familiaridad con las normas y estándares internacionales.
(3) Comparación de los bancos tradicionales que toman nuevos caminos a través de Internet
Hace diez años nació un banco en línea estadounidense llamado "Security First". Su nacimiento se convirtió en pionero en la transformación general de toda la industria bancaria en los Estados Unidos. Este banco utiliza tecnología de red para brindar a los clientes servicios las 24 horas, incluida la transferencia de información, consulta de datos, pago de transacciones y otros servicios bancarios tradicionales. Con la ayuda de Internet, los bancos en línea no necesitan construir establecimientos comerciales en todas partes, contratar una gran cantidad de operadores de ventanilla y pagar costosas tarifas de oficina. Por lo tanto, sus costos operativos solo representan el 15% de sus ingresos operativos, que es solo el 1. /4 de los bancos tradicionales. Factura. Gates predijo: "Con el surgimiento de la banca en línea, los bancos tradicionales serán un grupo de dinosaurios que se extinguirán en el siglo XXI. Para sobrevivir, los bancos tradicionales de varios países han gastado enormes sumas de dinero para abrir sus propios bancos en línea". en los últimos años. Debido a que los estadounidenses han estado usando tarjetas de crédito durante mucho tiempo y son líderes mundiales en penetración de computadoras e Internet, pueden aceptar fácilmente la banca en línea. En la actualidad, casi todos los depósitos y préstamos manejados por los bancos tradicionales en Estados Unidos se han transferido a bancos en línea. Bancos como Citigroup y HSBC no sólo brindan servicios de banca personal en línea, sino que también brindan a los clientes corporativos plataformas completas de gestión del flujo de efectivo y sistemas de asesoramiento financiero, utilizando el conocimiento para el marketing.
Los bancos comerciales nacionales también han visto la tendencia de desarrollo de la banca en línea. China Merchants Bank, China Construction Bank y Industrial and Commercial Bank of China han seguido la tendencia y han ocupado un lugar en el mercado interno. Sin embargo, la brecha sigue siendo muy grande cuando se la mide con estándares internacionales. Uno de los puntos cruciales es la incompatibilidad entre la cantidad y la calidad de los talentos técnicos bancarios.
En resumen, ya sea el índice de competitividad real o el índice de competitividad potencial, la brecha entre los bancos comerciales nacionales y extranjeros se refleja en última instancia en la brecha en la estructura y el nivel de conocimiento del personal.
2. Comparación de los sistemas de capacitación de los bancos comerciales nacionales y extranjeros
Hay muchas razones para esta brecha en la estructura y el nivel de conocimiento del personal. Una forma eficaz de acortar esta brecha es fortalecer la capacitación de los profesionales de la industria bancaria de mi país. No hace mucho, el Comité de Certificación de Calificación de Profesionales Bancarios de China anunció su creación, lo que sin duda es de extraordinaria importancia. Es necesario promover gradualmente el establecimiento de un sistema de certificación y examen de calificación para los profesionales de la industria bancaria en mi país. La formación de los profesionales de la industria bancaria debe emprender gradualmente un camino ordenado, profesional y estandarizado, y hacer grandes esfuerzos para cultivar y crear un sistema de certificación. una gran cantidad de talentos profesionales de primera clase y mejorar efectivamente la calidad general para mejorar los niveles de servicio y satisfacer las necesidades de servicios financieros de personas de todos los ámbitos de la vida.
A continuación, intente analizar la brecha entre los sistemas de capacitación de los bancos nacionales y extranjeros.
(1) Tomemos como ejemplos a Citigroup y Chase para observar la construcción y operación del sistema de capacitación de los bancos con financiación extranjera.
Citigroup cree que "la formación de los empleados corporativos no sólo sirve para adaptarse a los cambios en el desarrollo financiero y las necesidades de la feroz competencia financiera en los dramas japoneses, sino que también es muy importante para reducir la tasa de producción laboral". Definen la formación como “formación basada en habilidades, formación relacionada con el cliente y formación para el autodesarrollo de los empleados”. El tiempo medio de formación por persona es de más de 5 días al año y el coste de la formación es bastante elevado. En la década de 1990, los honorarios de formación en banca electrónica para los 65.438+020 empleados de la sucursal polaca ascendían a 400.000 dólares estadounidenses al año.
Citigroup considera la formación de sus empleados como una estrategia a largo plazo, a partir de la cual puede descubrir talentos y desarrollar la empresa. Además de utilizar el cuadro de mando integral para gestionar el desempeño, Citigroup también desarrolló un sistema de evaluación de competencias para medir las habilidades de los empleados (comparando el modelo de competencia del puesto con el nivel de competencia real de cada empleado después de la evaluación para determinar la capacitación, el avance y el avance del empleado). Además, Citi siempre ha tenido una sensación de crisis de talentos y ha tomado medidas efectivas para prevenir las "trampas de talentos" causadas por el flujo de talentos, brindar un "buen respaldo" a los talentos y abordar de manera efectiva la desconexión y el flujo de los mejores talentos.
La principal manifestación del énfasis del Chase Manhattan Bank en la formación y el talento es su gran inversión en gastos de educación, con un pago anual promedio de 50 millones de dólares.
El presidente Datong dijo una vez: La fortaleza de una empresa radica en permitir que su equipo de talentos esté a la vanguardia del desarrollo profesional, para adaptarse al mercado financiero internacional y desarrollarse más rápido.
Datong ha establecido una institución de capacitación especial y personal de tiempo completo. El departamento de capacitación de empleados de Chase Bank está compuesto por 83 gerentes de capacitación con experiencia. Sus principales tareas son:
1. Proporcionar información relevante sobre la educación de los empleados a los líderes, como personal específico capacitado este año, proyectos de capacitación básica, resultados de la capacitación, etc.;
2. Responsable de la relación entre los líderes y el intercambio de información entre los empleados, organizar reuniones periódicas entre los empleados y los líderes, y retroalimentar las ideas y deseos de los empleados a los líderes;
3. requisitos de los líderes o de la junta directiva;
4. Implementar con seriedad el plan de capacitación anual y organizar e implementar diversas tareas de capacitación. Por ejemplo, la capacitación en habilidades educativas de sus empleados se puede realizar una vez al mes y la capacitación divertida se puede realizar dos veces por semana, con especial énfasis en la capacitación de calidad psicológica de los estudiantes, lo que les permite ejercitar su capacidad para superarse y superarse a sí mismos en diversas dificultades. etc.
Se puede observar que los bancos comerciales extranjeros tienen las siguientes características en la construcción y aplicación de sistemas de capacitación: (1) Establecer y operar sistemas de capacitación en la dirección de estrategias corporativas a largo plazo que apoyen la operación de; sistemas de capacitación con fuerte solidez financiera; establecer un sistema de cursos de capacitación con el objetivo de mejorar las capacidades y la calidad de los empleados; el trabajo de capacitación se encuentra en el trabajo diario; la evaluación de los efectos de la capacitación se incorpora al sistema de gestión del desempeño de los empleados, etc.
(2). Estado actual de la capacitación de los bancos comerciales nacionales
1. No coincide con la estrategia de desarrollo y no está muy orientada.
El número de empleados en los bancos comerciales nacionales es enorme, pero la situación actual del equipo de talentos aún es difícil de satisfacer las necesidades de las estrategias de desarrollo: en primer lugar, el número total de talentos es insuficiente y la proporción En segundo lugar, la calidad general del talento no es ideal y todavía existe una gran brecha entre el conocimiento profesional, las habilidades comerciales y la capacidad de innovación de los talentos y los talentos profesionales en el número total de empleados del banco. los bancos avanzados; en tercer lugar, la contradicción estructural de los talentos es más prominente y los talentos que están familiarizados con los negocios financieros nacionales, tienen visión internacional y experiencia financiera internacional todavía son escasos.
Fortalecer el trabajo de capacitación e integrar directamente las funciones de capacitación en el proceso de implementación de la estrategia corporativa es un medio importante para garantizar la realización de los objetivos estratégicos para el desarrollo del negocio de los bancos comerciales. Sin embargo, al observar la formación de talentos de los bancos comerciales nacionales, se descubre que la formación básicamente no está integrada con sus propias estrategias de desarrollo. La aleatoriedad, la ceguera, la duplicación de bajo nivel, el formalismo y el "tratamiento de los síntomas pero no de la causa raíz" son comunes. fenómenos.
2. El sistema de formación es imperfecto.
Con el objetivo de adaptarse a la competencia del mercado, los bancos comerciales han establecido un sistema unificado de responsabilidad formativa y un sistema de apoyo y garantía en el que la construcción de la ética profesional y la formación en capacidad empresarial se llevan a cabo simultáneamente, de modo que todos los departamentos de todos los niveles desempeñan sus respectivas funciones, cooperan estrechamente y ofrecen un panorama de capacitación coordinado y eficiente con una amplia participación de los empleados. El modelo básico está todavía en su infancia.
3. Mala integración de los recursos de capacitación
Debido a la falta de un sistema unificado de responsabilidad de la capacitación y un sistema de garantía de apoyo, es difícil establecer un mecanismo de colaboración de capacitación para fortalecer; El desarrollo de cursos y otros gastos no se ajustan a la " Gestión basada en los principios de "gestión centralizada, fondos asignados, concentración adecuada e incentivos eficaces" ha provocado un despilfarro de recursos hasta cierto punto.
4. La evaluación de los efectos del entrenamiento no es sistemática.
Faltan medidas de seguimiento, evaluación y retroalimentación de la capacitación. El seguimiento, la evaluación y la retroalimentación posteriores a la capacitación son insuficientes y el efecto de la capacitación no es mensurable, lo que no conduce a mejoras. Al mismo tiempo, los resultados de la formación no pueden utilizarse en la evaluación del desempeño de los empleados, la selección, promoción y eliminación de talentos.
3. Establecer un sistema de formación de empleados de bancos comerciales nacionales.
De ahora en adelante, nos centraremos en los objetivos estratégicos y las prioridades de trabajo de los bancos comerciales, utilizaremos la capacitación como un medio importante para promover la implementación de estrategias y desempeñaremos un papel duradero en la mejora del desempeño y la competitividad corporativa; un concepto de inversión en talento, establecer conceptos de formación científica, aumentar la inversión en formación, mejorar la concienciación sobre los insumos y resultados de la formación y formar un juego de formación en el que los departamentos de todos los niveles cooperen estrechamente, fortalezcan la investigación de la demanda de formación y la evaluación del efecto de la formación, fortalezcan la planificación y el desarrollo de la formación; funciones de organización y gestión, y mejorar eficazmente la pertinencia y eficacia de la formación, formar un sistema de formación y educación "tres en uno" de aprendizaje independiente, formación centralizada e investigación e intercambio, garantizar la calidad de la formación y fortalecer la transformación. de los resultados de la capacitación y el desarrollo profesional de los empleados para movilizar eficazmente el entusiasmo de los empleados por la capacitación. Adherirse a la combinación de capacitación corporativa y aprendizaje independiente de los empleados para crear una buena atmósfera en la que todos necesiten aprender, todos tengan la oportunidad de aprender y todos; Toma la iniciativa de aprender.
Principales medidas:
(1) Mejorar la organización de la formación y el sistema de responsabilidad.
1. Establecer un grupo de liderazgo de capacitación para determinar las políticas y prioridades de capacitación del banco.
2. El presidente a cargo es responsable de la capacitación de los empleados dentro de la jurisdicción, se comunica con los empleados de manera oportuna a través de varios métodos, fortalece la planificación de la capacitación y la orientación de desarrollo para los empleados dentro de la jurisdicción y proporciona oportunamente. Orientación basada en estrategias de desarrollo y capacitación empresarial.
3. Fortalecer la evaluación del trabajo formativo, cuantificar los resultados de la evaluación formativa e incorporar los resultados de la evaluación formativa al sistema de indicadores de evaluación anual del equipo directivo y principales responsables de cada unidad.
(2) Estableciendo y mejorando la gestión de la educación de grado, la gestión de proyectos de formación, la gestión del rendimiento de la formación, la gestión de profesores a tiempo parcial, la gestión de fondos de formación, la gestión de contactos de formación, el reconocimiento y la gestión de créditos de formación, la gestión del desarrollo de cursos de formación , etc., mejorar el sistema de apoyo y garantía de la formación, formar un sistema completo de educación y formación y promover el desarrollo estandarizado y ordenado de la labor formativa.
(3) Continuar organizando e implementando la formación jerárquica como modelo básico e implementar planes de formación diferenciados. Establecer un modelo de calidad basado en categorías de empleados y, sobre esta base, establecer un sistema de cursos de capacitación y los cursos clave correspondientes para cada categoría para apoyar la mejora de la calidad de los empleados.
Para el personal de tres niveles: puestos directivos, puestos profesionales y técnicos y puestos directivos, se subdividen las categorías laborales y se establece un completo sistema de cursos de formación para cada tipo de empleado estableciendo un modelo científico de calidad. . Para cada curso de formación para el trabajo se aclaran los cursos principales y no principales, se determinan los créditos y requisitos de formación correspondientes a cada curso y se establece la gestión de los créditos de formación.
Del mismo modo, el autor ha establecido un modelo de calidad y un sistema de apoyo a cursos para ocho categorías de personal, incluidos individuos, gerentes de cuentas corporativas, puestos profesionales y técnicos, gerentes de sucursales, pilares contables, gerentes y cajeros.
(4) Ampliar los canales de formación, innovar los métodos de formación, enriquecer los métodos de formación, introducir una variedad de formas de formación y mejorar la flexibilidad y adaptabilidad de la formación.
Fortalecer la cooperación con universidades e instituciones de formación, contratar expertos, profesores y formadores profesionales, y establecer relaciones de cooperación estables. Organizar la capacitación de los empleados a través de diversas formas y canales, ampliar la cobertura de la capacitación y crear buenas condiciones para que los empleados aprendan conceptos avanzados de gestión y conocimientos comerciales relevantes y creen una organización de aprendizaje.
(5) Fortalecer la evaluación y retroalimentación de los efectos de la capacitación, mejorar la validez científica del desarrollo de proyectos de capacitación y el diseño curricular, fortalecer la evaluación insumo-producto de la capacitación y realizar evaluaciones antes, durante y después de la capacitación. Proyectos clave de formación Evaluación completa.
Antes de la formación, realizar una evaluación general de las necesidades de formación, los conocimientos, las habilidades y las actitudes laborales de los alumnos, etc. Realizar evaluación de preparación, evaluación de contenidos y formatos, y evaluación docente de instituciones de formación. Después de la capacitación, realizar una evaluación integral del logro de objetivos y una evaluación integral de efectos y beneficios. Para la mayoría de los proyectos de formación, la evaluación del aprendizaje se lleva a cabo mediante exámenes, evaluación y redacción de la experiencia de aprendizaje. Para programas de capacitación importantes, se deben realizar evaluaciones de comportamiento y evaluar el desempeño de los alumnos durante un período de capacitación. Para proyectos de capacitación con grandes inversiones, se deben realizar evaluaciones de desempeño para medir de manera integral la efectividad de la capacitación.
(6) Fortalecer aún más la gestión centralizada de la formación, la planificación unificada y la gestión centralizada.
Fortalecer la gestión de los planes de trabajo de formación y la gestión presupuestaria de los fondos de formación, aumentar la inversión en fondos de formación y mejorar la eficiencia en el uso de los recursos de formación. A través de las medidas anteriores, la unidad del autor ha fortalecido y mejorado la capacitación de los empleados, que ha jugado un cierto papel en el aprendizaje de los mecanismos de gestión, los modelos operativos y las técnicas de gestión de los bancos comerciales modernos, familiarizándose con las reglas del mercado de capitales y comprendiendo profundamente Los conceptos de gestión y las reglas de funcionamiento de los bancos comerciales modernos. Insta a todo tipo de personal en todos los niveles, especialmente a los gerentes, a establecer lo antes posible la filosofía empresarial de los bancos comerciales modernos y cultivar sus habilidades profesionales como gestión estratégica, gestión de capital, gestión de relaciones con inversores, etc., para adaptarse mejor a los requisitos de la reforma de las sociedades anónimas para la capacidad de los empleados para servir y promover el logro de los objetivos estratégicos de desarrollo empresarial.