La salida a bolsa de la empresa enriqueció a Bosakas de la noche a la mañana, pero también intensificó sus diferencias con Moglitz. Medio año después, ambos abandonaron Cisco. Sandy Wu una vez criticó sin piedad a Valentine y Mo Grice: "Son solo un par de hombres de negocios que solo quieren usar Cisco para ganar dinero, y la razón por la que traemos fondos externos es para desarrollar una mejor tecnología de red y brindar a los usuarios mejores servicios. " Ofrecer productos de red más avanzados. Yo tengo ideas diferentes a las de ellos." Después de varios conflictos feroces, la pareja vendió dos tercios de sus acciones y abandonó la empresa que fundaron con 654,38 + 70 millones de dólares. Pero resulta que Moglis no es el tipo de tonto que sólo confía en la empresa para sacar dinero. Moglis se dio cuenta claramente de que Cisco ya no es una pequeña empresa de tecnología que puede crecer y desarrollarse únicamente a través de la investigación y el desarrollo tecnológico. Está destinada a romper con la gestión de talleres de propiedad familiar y convertirse en una empresa cotizada institucionalizada con un crecimiento de alto rendimiento. Este objetivo es algo que los Bosaka, que sólo se centran en la tecnología, nunca podrían imaginar ni lograr. Cuando el pequeño barco original se convierte en un barco gigante, necesitamos encontrar un nuevo timonel que tome el timón y lo guíe para surcar el viento y las olas. El hombre elegido por Mo fue John Chambers.
En 1976, a la edad de 26 años, Chambers vino a California para iniciar su propio negocio. Recibió un MBA en derecho y negocios de la Universidad de West Virginia y una maestría en finanzas y administración de la Universidad de Indiana. Primero trabajó en el departamento de marketing de IBM durante seis años, luego se unió a Wangan Computer Company como director del departamento de marketing y luego se convirtió en vicepresidente senior de Estados Unidos y Asia Pacífico. Debido a que ha estado involucrado en ventas de primera línea y servicio al cliente, comprende profundamente la importancia de satisfacer las necesidades de los clientes, lo que coincide con la cultura corporativa "centrada en el cliente" de Cisco. Después de años de experiencia en grandes empresas como IBM y Wang An, Chambers ha acumulado una rica experiencia en marketing y ha formado su propia filosofía de gestión única. Lo que Cisco necesita actualmente introducir es este tipo de talento que comprenda las operaciones del mercado y tenga experiencia en gestión en grandes empresas.
John Chambers
Moglis tiene buen ojo para el inglés. Cuando Chambers dejó Wang An Company para quedarse en casa, aprovechó la oportunidad y le pidió que se uniera a Cisco. como un. A partir de 1991, Chambers se desempeñó como vicepresidente senior de Cisco. Trabajó estrechamente con Mo Grics para aumentar el rendimiento de la empresa de 5 millones de dólares a 654,38 mil millones de dólares y aumentar el número de empleados de 34 a varios miles. Tres años más tarde, Chambers se convirtió en vicepresidente ejecutivo, con responsabilidad general de I+D, fabricación, marketing, control y otras operaciones. 1995 1, sucedió oficialmente a Mo Grice como nuevo director ejecutivo de Cisco.
Curiosamente, Chambers y Moglitz tienen muchas similitudes sorprendentes: ambos crecieron en los suburbios, ambos se casaron con sus novios de la secundaria, ambos tienen un MBA y ambos trabajan en ventas. Lo más importante es que ninguno de los dos se especializa en tecnología. Por eso no son supersticiosos con la tecnología. Chambers aprendió esto de la manera más difícil: cuando trabajaba en Wang An, la empresa dependía de tecnología obsoleta y su rendimiento disminuyó, lo que la obligó a despedir a 5.000 personas. Después de eso, Chambers fortaleció aún más su "culto por la tecnología libre", que más tarde se convirtió en otro núcleo de la cultura corporativa de Cisco.
Siguiendo esta filosofía, Chambers ya no está satisfecho con la propia investigación y desarrollo de tecnología en este campo. Él y la columna vertebral de Cisco prestan mucha atención al mercado y están dispuestos a utilizar el enorme capital obtenido en el mercado de valores para adquirir cualquier nueva empresa que represente las tendencias tecnológicas futuras. "Obviamente, esta adquisición puede permitir a Cisco evitar desvíos, reducir la incertidumbre futura y ahorrar dinero en el desarrollo del mercado a largo plazo", dijo Chambers.
Además de ayudar a la empresa a ahorrar tiempo y fondos de investigación y desarrollo, las fusiones y adquisiciones también ampliaron la participación de mercado de Cisco en diversos campos y aceleraron el establecimiento del liderazgo de mercado de Cisco.
Chambers explicó: “Entrar en el mercado no es el objetivo, lo importante es ser el número 1 o el número 2 en cada mercado. Si Cisco no puede hacerlo por sí solo, digamos que es el número 6, entonces tiene que hacerlo. competir con esto. Los cinco principales actores del mercado tienen que realizar adquisiciones, y tiene que alcanzar su objetivo o saldrá". Desde que Cisco ingresó por primera vez al mercado de convertidores LAN en 1993 con la adquisición de Crescendo, Chambers ha conquistado el mundo. por la tormenta comenzó una "tormenta de fusiones y adquisiciones". Llevó a Cisco a gastar más de 40 mil millones de dólares para adquirir más de 100 empresas grandes y pequeñas, convirtiéndola gradualmente de una pequeña empresa que solo proporcionaba productos de enrutadores a un gigante de la industria que ofrece soluciones de redes "de extremo a extremo". Las acciones de Cisco aumentaron 80 veces en unos pocos años; en 1997, sus ingresos superaron los 6 mil millones de dólares, lo que la convirtió en una de las 500 empresas más importantes del mundo y una de las diez más competitivas del mundo. Por lo tanto, es digno del título de "la persona número uno en fusiones y adquisiciones del mundo".
Una foto reciente de Leonardo Bosak
Prosperando en la crisis
Sin embargo, la tormenta de fusiones y adquisiciones desatada por Chambers no logró resistir la burbuja de la desilusión de las puntocom. En 2001, el mercado de valores se desplomó y el valor de mercado de Cisco de más de 500 mil millones de dólares estadounidenses se evaporó en un 80%. La anterior expansión a gran escala también trajo problemas como líneas de productos demasiado complejas, altos costos operativos y una dirección técnica poco clara. Chambers, que estaba acostumbrado a gastar mucho dinero en fusiones y adquisiciones para disfrutar de los frutos de la guerra, tenía el gusto de convertir el dinero en agua. "Ese fue el momento más oscuro de mi vida", dijo sobre la situación.
Después de aprender de la experiencia, Chambers redujo significativamente los proyectos de inversión y los gastos operativos, anunció 8.000 despidos en todo el mundo y recortó el salario de los empleados de Cisco en un 18%. Él y Moglis tomaron la iniciativa de reducir su salario anual a $65,438+0. Además, Chambers prometió que continuaría recibiendo dicha compensación hasta que el mercado reconociera que el desempeño de Cisco había mejorado fundamentalmente.
La dolorosa experiencia hizo que Chambers se diera cuenta de que depender únicamente de fusiones y adquisiciones para estimular el crecimiento sólo puede producir una estrella en el mercado de valores, pero nunca creará la empresa eterna que él desea. Poco a poco pasó de una estrategia única de "abastecerse en lugar de innovar internamente" y cambió el enfoque de la empresa hacia el desarrollo de tecnología.
Al mismo tiempo que Mo Grix se lanzaba audazmente, Chambers nombró a Charles H. Giancarlo como CTO de la empresa, un puesto que llevaba cuatro años vacante. Finalmente alguien lo ocupó. En cierto sentido, este movimiento también simboliza el regreso de Cisco a la tecnología.
Lo primero que hizo Charles después de asumir el cargo fue el lanzamiento del sistema de enrutamiento de transportistas CRS-1. Este nuevo producto, que invirtió 500 millones de dólares y tardó 4 años en ser desarrollado por 500 empleados, tiene un rendimiento, escalabilidad y flexibilidad sin precedentes y puede soportar la red del proveedor de servicios de telecomunicaciones más grande del mundo. La innovación más importante desde que Cisco introdujo por primera vez los enrutadores 20. hace años que."
John Mogridge
Si bien Cisco promueve vigorosamente la innovación tecnológica, no ha abandonado el arma de las "fusiones y adquisiciones", sino que la ha utilizado con más cautela. Cuando Cisco alcanzó unas ventas netas de 654,38+08,9 mil millones de dólares y unos ingresos netos de 3,6 mil millones de dólares en el año fiscal 2003, la gente finalmente disipó la sospecha de que su gran número de adquisiciones causaba indigestión, y entendieron que había gastado 480 millones de dólares para adquirir la mayor empresa del mundo. Red Wi-Fi La medida de Linksys, que posee el 37% del mercado de redes domésticas Fi, como las ventas de equipos Wi-Fi y otros nuevos negocios fue la principal razón del aumento del beneficio neto.
A los ojos de Charles, las fusiones y adquisiciones no entran en conflicto con el trabajo de I+D, porque la gente inteligente de Cisco lo ha incorporado orgánicamente a la estrategia de innovación. "La innovación tecnológica de Cisco se produce principalmente a través de tres medios: uno es la investigación y el desarrollo independientes, el otro es la cooperación con socios y el tercero es a través de fusiones y adquisiciones", dijo Charles.
Gracias a los esfuerzos conjuntos de "innovación tecnológica" y "fusiones y adquisiciones", Cisco una vez más entregó al mundo un hermoso boletín de calificaciones después de tres años de silencio, y fue más sólido que antes: año fiscal 2004 Las ventas netas alcanzaron los 22 mil millones de dólares, un aumento del 16,4% respecto al año anterior. Chambers dijo con entusiasmo: "El año fiscal 2004 fue el año en que Cisco realmente logró un gran avance". También recuperó con confianza un salario anual de 350.000 dólares estadounidenses, poniendo fin a una historia de tres años de salario multianual de 1 dólar estadounidense.
Una mirada retrospectiva a la historia de Cisco: expandir rápidamente su escala en las primeras etapas del emprendimiento con costos competitivos bajos, utilizar cotizaciones para obtener fondos para una mayor expansión, obtener ventajas complementarias a través de fusiones y adquisiciones, desarrollar y mejorar su excelente cultura corporativa: muchas grandes empresas han pasado cientos de años explorando el camino hacia el éxito, pero Cisco lo hizo en solo 20 años. Como timonel, Chambers ciertamente debería tener la confianza para sacar a este barco gigante de la adversidad. Pero todavía queda un largo camino por recorrer y competidores como Huawei y Juniper también están interesados. ¿Cómo responderá Chambers a los desafíos que enfrentará Cisco?