El libro se centra en tres partes: producción, apalancamiento e incentivos.
La producción es el resultado de la producción. La producción es la fabricación y entrega de productos en función de la demanda del cliente en un tiempo programado, con una calidad aceptable y al menor costo posible. El tiempo, la calidad y el costo son los tres elementos del control de producción.
La gestión del proceso de producción consiste en encontrar los pasos limitantes, utilizar el principio de compensación de tiempo para encontrar los pasos clave, considerar plenamente la cooperación de cada eslabón y formar un proceso de producción básico.
La producción es en realidad una caja negra. Se recibe una entrada, se procesa y luego se genera. Es un concepto de diseño modular definido por TI. El proceso de producción se divide simplemente en tres pasos: fabricación, montaje y prueba. Durante el proceso de producción, el valor de todas las materias primas aumenta cada vez más a medida que avanza el proceso de producción, por lo que el control de calidad debe realizarse lo antes posible en el origen. fuente de valor.
Para garantizar el funcionamiento normal de la producción, se necesita apoyo como inventario, mano de obra, etc. ¿En qué circunstancias la gestión puede funcionar normalmente en este momento para gestionar la producción, no la producción? Establecer indicadores para las actividades y establecer indicadores coincidentes desde una perspectiva de calidad es la parte más complicada de todo el proceso. En este sentido, debemos adherirnos firmemente al principio de "tener algo es mejor que nada". , y los indicadores se pueden cuantificar".
Con el proceso de producción anterior creado, ¿cuál es su capacidad de producción? Se obtiene la determinación de la capacidad de producción:
Capacidad de producción = la producción de diferentes departamentos en la caja negra/esta producción. Mano de obra necesaria
Para aumentar la capacidad de producción, partimos de dos direcciones: acelerar la producción y cambiar la naturaleza del trabajo, como la inteligencia, la automatización y descubrir qué debemos hacer, en lugar de cómo hacerlo más rápido. .
Como se puede observar en la fórmula anterior, el resultado de un gerente no es el resultado de una sola persona, sino el resultado de los departamentos y personas a los que afecta directa o indirectamente.
Trabajo diario de los directivos: recopilar información, tomar decisiones, entregar información, motivar y desplegar. Haga hincapié en que el trabajo del gerente debería ser el de una fábrica (pronosticando negocios y preparándose para ello) en lugar de un taller de reparación de automóviles (simplemente esperando a que lleguen los negocios).
El método de recopilación de información tiende a ser uno a uno, y se recomiendan conversaciones temporales como el método más eficaz.
Se deben tener claros cinco puntos a la hora de tomar decisiones: 1. El contenido de la decisión. 2. Plazo para la toma de decisiones. 3. Tomador de decisiones. 4. A quién se debe consultar antes de tomar decisiones. 5. ¿Quién puede decir algo sobre esta decisión, o puede negarla por completo? 6. A quién se le debe informar después de tomar decisiones.
Los métodos para aumentar el apalancamiento incluyen:
Los gerentes son entrenadores para la implementación y los entrenadores deben hacer lo siguiente:
1. No deben atribuirse el mérito
2. El entrenamiento debe ser estricto
3. Jerarquía de necesidades de los miembros, crear una pista, como correr una maratón
4. Establecer los mismos valores
Evaluar la madurez del trabajo desplegado y adoptar diferentes estilos de liderazgo para diferentes niveles de madurez:
La evaluación del desempeño es en realidad un medio para motivar a los empleados. Tiene dos caras, y la clave está en la comprensión del propio gerente y el. grado de maestría. Al mismo tiempo, la evaluación del desempeño es la actividad de mayor influencia para los gerentes. Incluye evaluar el rendimiento del despliegue e informar sobre los resultados. El desempeño puede adoptar la "teoría de la caja negra", centrándose en evaluar los resultados en lugar de las actividades. El desempeño comunica claramente las expectativas de los superiores sobre los subordinados. Los resultados dicen lo que la mayoría de los directivos quieren evitar. El autor recomienda "olvidarse de uno mismo", dejar de lado la inseguridad, la ansiedad y la culpa, y comprender que lo que perseguimos principalmente en el trabajo es el rendimiento, no la comodidad.
Reporte dual: De hecho, es un mecanismo de reporte de doble línea de gestión matricial.
Encuentre formas para que los departamentos funcionales satisfagan las necesidades de recursos de los departamentos orientados a la misión.
Organizaciones híbridas: gestión matricial. Un híbrido de organizaciones funcionales y de tareas, donde los departamentos funcionales pueden verse como subcontratistas internos. Su ventaja es que forma economías de escala y puede responder a la secuencia de necesidades en toda la empresa para transferir o asignar recursos empresariales y la experiencia del personal de soporte técnico.
Tres Jefes: Cuando las personas u organizaciones toman decisiones o acciones, están determinadas por tres factores: factores de libre mercado, obligaciones contractuales y valores culturales. (Tome las reparaciones de automóviles, los semáforos en la carretera y los accidentes automovilísticos como ejemplos para ilustrar)
★ Intente dividir las operaciones en su trabajo en tres pasos: proceso de preparación, ensamblaje y prueba. 10 puntos
★ Encuentra los pasos limitantes para el proyecto en el que estás trabajando y diseña tu flujo de trabajo en consecuencia. 10 puntos
★ Descubra el lugar más adecuado de su trabajo para la inspección, inspección en línea e inspección final. Decidir si estas inspecciones deben ser de tipo "aduanero" o de "monitoreo". Luego considere cuándo puede actualizar a "inspección aleatoria". 10 puntos
★ Encuentra al menos 6 nuevos indicadores de resultados. Estos indicadores deben medir la calidad y cantidad de la producción. 10 puntos
★ Haga de estos nuevos indicadores una cuestión de rutina en el trabajo y revíselos periódicamente en las reuniones del departamento. 20 puntos
★ ¿Cuál es la estrategia (plan de acción) más importante que estás buscando en este momento? Describa los requisitos ambientales que enfrenta y su progreso planificado. Si el plan se ejecuta con éxito, ¿lo llevará a usted o a su empresa a donde desea que esté? 20 puntos
★ Simplifica tus tareas más tediosas y que consumen más tiempo. Reduce los pasos originales en al menos 30. 10 puntos
★ ¿Descubre cuál es tu resultado real? ¿Cuáles son los elementos de salida de los departamentos que usted gestiona y en los que influye? Organizar en orden de importancia. 10 puntos
★ Paseo real por la empresa. Luego, enumera las cosas que te preocupan durante este "recorrido". 10 puntos
★ Encuentra alguna excusa para poder recorrer la empresa una vez al mes. 10 puntos
★ Describe cómo supervisarás a un subordinado la próxima vez que delegues autoridad. ¿Cuál será tu estándar? ¿Cómo hacerlo? ¿Cuál es la frecuencia de la supervisión? 10 puntos
★ Enumera proyectos que puedes realizar en tu tiempo libre. 10 puntos
★ Enumere el cronograma de "reuniones individuales" con cada subordinado. (Explíqueles el propósito de la reunión antes de la reunión y pídales que se preparen). 20 puntos
★ Descubra su agenda para la semana pasada y divida las actividades en la Categoría tres de apalancamiento alto, medio y bajo. Intente realizar más actividades de alto apalancamiento. (¿Qué actividades deberían reducirse o no realizarse en absoluto?) 10 puntos
★ Predice qué ocupará tu tiempo la próxima semana. ¿Cuánto tiempo se dedicará a las reuniones? ¿Cuántas de estas son reuniones orientadas a procesos? ¿Cuántas son reuniones orientadas a tareas? Si este último tarda más de 25 horas, ¿cómo intentas reducirlo? 10 puntos
★ Enumera los tres objetivos más importantes para tu organización en los próximos tres meses y comprueba los resultados a lo largo del camino. 20 puntos
★ Después de discutir detalladamente los objetivos anteriores con sus subordinados, pídales que sigan su ejemplo: establezca sus objetivos y compruébelos a lo largo del camino. 20 puntos
★ Anota los asuntos “pendientes” que requieren la toma de decisiones. Encuentre tres de ellas e intente utilizar la estructura del proceso de toma de decisiones y el enfoque de las Seis Preguntas. 10 puntos
★ Evalúa tu propia jerarquía de necesidades basándose en la teoría de las necesidades de Maslow. Y averigüe para los subordinados a qué nivel pertenecen. 10 puntos
★ Describe su pista para los subordinados y descubre los indicadores de desempeño de cada persona. 20 puntos
★ Enumere los comentarios relevantes que haya dado a sus subordinados para diversas formas de trabajo.
¿Pueden utilizar esta retroalimentación para medir su progreso? 10 puntos
★ Divide la madurez laboral de tus subordinados en tres categorías: baja, media y alta. y seleccionar el estilo de gestión más apropiado para el individuo. Y compare su estilo de gestión con el estilo de gestión más adecuado. 10 puntos
★ Evalúa el último informe de desempeño que recibiste o realizaste a tus subordinados. ¿Qué tan efectivos son estos informes para mejorar el desempeño? ¿Cuál es su estilo de comunicación cuando su jefe le dice qué informar o cuando se lo cuenta a sus subordinados? 20 puntos
★ Si algún informe no es satisfactorio, rehazlo. 10 puntos