Hay cuatro figuras legendarias en el mundo empresarial japonés: Konosuke Matsushita, el fundador de Panasonic Electric, Akio Morita, el fundador de Sony, Soichiro Honda, el fundador de Honda, e Inamori, el fundador. de Kyocera Kazuo. Se les conoce colectivamente como los "Cuatro Santos de la Gestión" en Japón. Entre los cuatro, Konosuke Matsushita es incluso venerado como el "Dios de la Gestión".
No importa el mundo empresarial de qué país, hay innumerables emprendedores que pueden lograr el éxito, pero solo unos pocos pueden perfeccionar los métodos comerciales y convertirse en los "dioses de la gestión" respetados por todos. . Sin duda, Konosuke Matsushita ha establecido un monumento en el mundo empresarial. No sólo fundó una empresa exitosa con reputación global, sino que también propuso una filosofía empresarial de importancia universal.
Filosofía de gestión del agua del grifo
La filosofía de gestión del agua del grifo es una metáfora de la misión empresarial de Matsushita y también es su concepto central de producto. En cuanto al origen de la filosofía de gestión del agua del grifo, echemos un vistazo. En una historia: Un día, Konosuke Matsushita caminaba por la carretera y vio a los transeúntes abriendo los grifos al borde de la carretera y bebiendo agua felices. Aunque algunas personas culparon a los transeúntes por ser groseros, nadie lo reprendió por robar agua.
En ese momento, un pensamiento pasó por la mente de Matsushita Konosuke como un rayo. Así es, producir en masa productos de alta calidad y bajo precio es como el agua del grifo, ¿no es así? El agua del grifo es un buen producto que todo el mundo necesita y el precio es aceptable para todos.
A partir de esto, empezó a pensar: ¿Cuál es la misión de un operador? Se trata de eliminar la pobreza y hacer que las preciosas necesidades diarias sean tan infinitas como el agua corriente. No importa cuán valioso sea algo, si su cantidad puede aumentarse y ofrecerse a un precio cercano al gratuito, no sólo traerá abundancia material, sino que también enriquecerá el espíritu. Aunque el propio Konosuke Matsushita nunca llamó a esta visión la filosofía de la gestión del agua del grifo, a medida que se difundió ampliamente, la gente en las calles generalmente se refería a ella como la filosofía de la gestión del agua del grifo o filosofía del agua del grifo.
Démosle una definición: La llamada filosofía de gestión del agua del grifo significa que hacer productos tan abundantes y baratos como el agua del grifo es el objetivo que todo operador debe perseguir, además de su obligación y misión. La misión del operador es superar la pobreza, beneficiar a la sociedad y construir un paraíso feliz para la gente.
Si los gerentes y empresarios no cuestionan el objetivo de “producir en masa productos asequibles y de alta calidad”, la tecnología no progresará y no se generarán nuevas ideas. A continuación, la empresa será como hervir una rana en agua tibia y definitivamente no podrá lograr operaciones sostenibles.
Konosuke Matsushita ha practicado la filosofía de gestión del agua del grifo durante toda su vida.
Como las luces de batería para bicicletas del mercado generalmente tienen una vida útil corta y un rendimiento de bajo costo, Konosuke Matsushita dirigió a los técnicos para mejorar las luces de batería. Después de seis meses de repetidos intentos, nació una lámpara de batería con forma de bala de cañón que puede durar de 30 a 50 horas. Este es un producto que hace época y es más barato que las velas tradicionales.
Cuando el volumen de ventas anuales de planchas en el mercado nacional era inferior a 100.000 unidades, y los precios eran muy altos y las familias comunes y corrientes no podían permitírselo, Panasonic creó un departamento de calefacción eléctrica y planeó producir planchas. . Al personal de desarrollo y fabricación de Panasonic solo le tomó tres meses desarrollar un nuevo producto, con el precio de venta reducido a la mitad. Este nuevo tipo de plancha fue denominada la marca "Super Good" y fue muy apreciada por los consumidores y vendida en todas partes. superó las expectativas.
Matsushita Konosuke concluyó: "Siempre que hagas algo, no consideres primero la dificultad de ello. Adhiérete a la creencia de que 'mientras lo hagas, podrás hacerlo bien'. , y todo se hará". Se puede decir que el éxito de Panasonic Electric es el resultado práctico de la filosofía de gestión del agua del grifo de realizar avances tecnológicos continuos y luego producir en masa productos de alta calidad y bajo precio.
Gestión de presas
En 1965, Konosuke Matsushita enseñó una regla empresarial extremadamente importante a los operadores de las pequeñas y medianas empresas japonesas. Dijo: "Dirigir un negocio debería ser como construir una presa en el río para almacenar agua. Debe hacerse con calma y tranquilidad". Después de hablar, uno de los aproximadamente 400 operadores presentes me acercó para hacer una pregunta: "Señor Matsushita, aunque lo que usted dijo tiene sentido, es difícil de hacer. ¿Cómo podemos construir una presa para su funcionamiento? ¿Qué pasa si ni siquiera tenemos agua?"
Matsushita Afortunadamente, respondió con calma: "Lo más importante, y lo primero, es que uno realmente quiere involucrarse en una gestión al estilo de las represas.
Su respuesta provocó risas en el público y todos comentaron: "¿Qué clase de respuesta es ésta?". ”
Sin embargo, entre las aproximadamente 400 personas presentes, una persona estaba muy sorprendida. Era Kazuo Inamori, quien acababa de fundar Kyocera. En ese momento, Kazuo Inamori no sabía cómo iniciar una empresa. negocio . Más tarde, recordó: "En ese momento, realmente me di cuenta de algo. No podrá administrar un buen negocio si tiene la idea de que la gente le enseñe algunos métodos vagos y simples. ¡Lo importante no es cómo lograrlo, sino que primero hay que tener expectativas, ideas y deseos fuertes! ”
La llamada gestión tipo presa consiste en bloquear y almacenar el agua del río como una presa, y mantener el consumo de agua necesario a medida que cambian las estaciones o el clima. Con este mecanismo de ajuste y utilización, las cosas pueden. El desarrollo estable también debe tener un mecanismo de ajuste como una presa. Incluso si la situación externa cambia, aún pueden operar de manera sostenible.
Dejar espacio para la operación es el concepto central de la gestión estilo presa. También es uno de los secretos del éxito de la operación de Matsushita. Cuando este concepto central se implementa a nivel de aplicación, el establecimiento de una presa puede permitir que la operación tenga tres funciones principales: mecanismo de ajuste, mecanismo de conversión y mecanismo de amortiguación.
Primero, el mecanismo de ajuste.
En términos sencillos, cuando las condiciones del mercado son buenas y el negocio de la empresa está en auge, la empresa debe almacenar fondos de manera adecuada, actualizar el equipo, introducir talentos destacados y, al mismo tiempo, Al mismo tiempo, aumentar la inversión en investigación y desarrollo de tecnología para mejorar la competitividad general de la empresa y mantener una cierta fuerza de reserva. En otras palabras, mantener una amplia "agua" como reserva en los elementos comerciales centrales. En cuanto a las cuestiones de financiación, Matsushita Konosuke ha hecho popular esta sugerencia en Japón durante un tiempo. Esta práctica significa que el banco exige que la empresa deposite parte del préstamo en el banco. Sin embargo, muchas empresas acusan al banco de hacer esto como algo irrazonable. Matsushita Konosuke dijo: "Durante más de 50 años, cada vez que pido prestado al banco, si necesito 1 millón de yenes, pido prestado 2 millones de yenes, y luego pongo el millón de yenes extra intacto en el banco como una depósito a plazo. Esto puede parecer antieconómico, pero no lo creo. Considero el millón de yenes como un depósito de seguro. Puedo retirarlo en cualquier momento cuando lo necesite con urgencia y el banco confiará mucho en mí. ”
De hecho, esta es una forma para que Matsushita Konosuke construya una presa capital. Además, el equipo de la empresa debería tener una cierta reserva restante si la empresa sólo alcanza una tasa de utilización del 100% del equipo de producción. Si la tasa de utilización debe alcanzar el 100% para ganar dinero, será muy peligroso para la empresa cuando la demanda del mercado aumente o la máquina no funcione en caso de emergencia, lo que provocará grandes pérdidas. talento, dejando una cierta cantidad de talento para la innovación o el reemplazo cuando sea necesario
El segundo es el mecanismo de conversión
Konosuke Matsushita dijo una vez en un seminario de negocios que el agua del río es un regalo. Dios y no se puede permitir que fluyan sin crear valor. La construcción de represas no sólo puede almacenar agua, sino también convertir la energía hidráulica. Las empresas enfrentan una variedad de recursos externos, y establecer los mecanismos de conversión correspondientes es una forma importante de utilizar los recursos de manera efectiva. Debido al establecimiento de la "Comunidad Xiaomi", Lei Jun convierte las sugerencias públicas en necesidades efectivas de los consumidores, guiando así la investigación y el diseño de productos como una interpretación poderosa de la sabiduría de la gestión empresarial. El entorno es turbulento y cambiante. Si una empresa quiere mantener un flujo estable de pasajeros, puede introducir la sabiduría de gestión de presas en la empresa y establecer un mecanismo para retener clientes, cultivar y convertir la base de clientes. Al convertir clientes, Costco, un gigante minorista muy conocido en el mundo, utiliza el sistema de membresía para demostrar plenamente la filosofía empresarial estilo presa del Sr. Matsushita.
El modelo de membresía prepaga de Costco, por un lado, obtiene clientes. ' inversión inicial en la cuota de membresía y, hasta cierto punto, "almacena a los clientes como agua de río", establece una presa corporativa y aumenta el número de clientes que cambian a otras empresas. El costo de cambio de la plataforma, por otro lado, el cliente de Costco; El posicionamiento es la clase media, y este grupo de personas se caracteriza por un tiempo precioso. Costco reúne personas homogéneas, selecciona categorías de productos y se compromete a producir menos pero mejores productos, reducir los costos de adquisición y al mismo tiempo cultivar los hábitos de consumo de los miembros. y cultivar una base de clientes estable.
El tercero es el mecanismo de amortiguación
La economía tiene altibajos y el mercado está cambiando rápidamente. El proceso operativo de cualquier empresa nunca puede ser fluido. Por lo tanto, el establecimiento de represas amortigua hasta cierto punto el impacto de entornos hostiles.
En este sentido, las empresas pueden construir "represas psicológicas". Desde los fundadores de la empresa, pasando por los altos directivos hasta los empleados de base, todos deben tener un sentido de urgencia y suficiente conciencia de los cambios ambientales. preparado para hacer frente a la situación en constante cambio permaneciendo igual, de modo que pueda resolverla fácilmente cuando encuentre dificultades o problemas.
Método de gestión del vidrio
El llamado método de gestión del vidrio, en resumen, significa que las operaciones comerciales deben ser tan transparentes como el vidrio.
El método de gestión basado en vidrio nació en los primeros días del negocio de Panasonic Electric. Es otra regla comercial importante que Matsushita Konosuke influyó en el mundo. Konosuke Matsushita resumió la práctica de la apertura y la transparencia en las operaciones comerciales como el método de gestión del vidrio, que luego ascendió al nivel de filosofía empresarial.
Al principio, Panasonic todavía era un pequeño taller compuesto por unas pocas personas. La producción y las ventas se mezclaban, la invención, el desarrollo y la fabricación eran indistinguibles, e incluso la producción y la vida estaban integradas en una sola. En este caso, Matsushita Konosuke, que empezó desde cero, no tiene límites entre jefes y empleados, y se puede decir que todos son socios. Por lo tanto, Matsushita Konosuke debe informar a otros de la situación comercial en cualquier momento. Como resultado, se formó el método de gestión del vidrio de Konosuke Matsushita.
Matsushita Konosuke dijo: "Los directores de empresas deben adoptar un estilo democrático y no permitir que los subordinados confíen en sus superiores y obedezcan ciegamente. Todos deben trabajar de forma independiente con un espíritu de independencia y responsabilidad. Por lo tanto, los empresarios tienen un mayor obligación de informar a los empleados de la empresa sobre todas las condiciones reales del negocio”.
El método de gestión del vidrio en realidad se refiere principalmente a la gestión interna de la empresa. Konosuke Matsushita explicó una vez que al principio las cuentas se calculaban todos los días. Cuando la operación se expandió ligeramente y comenzó a estandarizarse, se pidió al contador que anunciara las pérdidas y ganancias mensuales a todos los empleados. En Panasonic, esto era habitual y normal. En comparación con otras empresas de la época, se trataba de un enfoque inconformista.
Matsushita Konosuke pronto descubrió que este enfoque tiene ventajas comerciales obvias, porque otras empresas no hacen esto y algunos jefes se sienten confundidos una vez que la empresa es grande y el negocio es grande, no conocen el objetivo. situación empresarial general, no tiene la base para la transparencia y la apertura. Konosuke Matsushita es diferente. Está muy familiarizado con la situación empresarial, divulga las ganancias y pérdidas y revela la contribución de cada empleado. El efecto positivo de esta medida es muy obvio. En comparación con los empleados de otras empresas, los empleados de Panasonic pueden ver claramente los resultados de sus esfuerzos y también pueden sentir la sinceridad y la confianza de sus jefes, lo que ha generado un sentimiento de propiedad. entre los empleados, la moral de los empleados también mejora.
También está la divulgación de tecnología, que también es una característica importante de Panasonic. En muchas grandes empresas, la tecnología es estrictamente confidencial. Los trabajadores comunes sólo operan uno o dos procesos en la línea de montaje. No se les permite interferir con los secretos técnicos. Sin embargo, Matsushita Konosuke aboga por hacer pública la tecnología y enseñarla a los trabajadores comunes.
Cao Dewang de Fuyao Glass ha demostrado la versión china del método de gestión basado en el vidrio. Está decidido a construir una empresa tan transparente como el vidrio para China.
Cao Dewang, que cree en ser honesto con los demás en todo, ha impreso este carácter en Fuyao Glass y se adhiere a los principios comerciales de estandarización, apertura y transparencia. Cao Dewang dijo: "He anunciado la verdadera situación. La forma en que usted juzgue depende de usted".
Fuyao Glass nunca predice ganancias ni asume compromisos de desempeño, pero se esforzará por recopilar todos los aspectos de la información de la empresa. Divulgación pública.
La esencia del método de gestión del vidrio defendido por Konosuke Matsushita es el respeto y la confianza hacia las personas. El factor más crítico a la hora de formar una empresa son las personas. Si el factor humano está plenamente movilizado, la empresa estará llena de vitalidad y vitalidad. Desde otra perspectiva, una empresa es un activo que pertenece a todos los inversores, una plataforma de trabajo para que todos los empleados se ganen la vida, la base de las finanzas nacionales y un eslabón indispensable en la cadena de suministro social. (El contenido de este artículo fue compilado por el editor de esta revista a partir del libro "The Climber: The Business Philosophy of Konosuke Matsushita" del Sr. Zheng Yilin, publicado por Machinery Industry Press)