Desde su fundación por Konosuke Matsushita en 1918, Panasonic Electric Industrial Co., Ltd., como propietario de una empresa, siempre ha creído en hacer la vida de las personas más rica y cómoda proporcionando productos y servicios, y haciendo contribuciones. al desarrollo de la cultura mundial la contribución es la filosofía empresarial y la actividad empresarial corporativa. Echemos un vistazo a la gestión de empleados de Panasonic.
Gestión de empleados de Panasonic Corporation
Introducción al caso
En la mente de la gente corriente, Panasonic es casi sinónimo de electrodomésticos. De hecho, después de medio siglo de iniciativa empresarial y desarrollo, Panasonic, fundada en 1918, se había convertido en el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo en la década de 1960, con su amplia variedad de productos, amplio alcance de mercado, rápido crecimiento y alta eficiencia operativa asombra al mundo. ! No solo eso, desde principios de la década de 1980, Panasonic ha establecido gradualmente una imagen de una industria electrónica integral en el mercado global, con la investigación y el desarrollo de tecnología como precursor y la cooperación multifacética como método principal, ha pasado de ser un hogar. Reino de los electrodomésticos. Convertirse en una gran empresa multinacional en la industria de la información electrónica. La razón por la que Panasonic ha logrado logros tan grandes es que, además de su estrategia comercial diversificada y su entorno social e histórico específico, la esencia de su pensamiento empresarial y su talento también sentaron una base importante para su éxito. Como dijo Konosuke Matsushita: El éxito o el fracaso de una empresa depende de las personas. Sin ellas, no habría empresa. Panasonic no es sólo una empresa que fabrica electrodomésticos, sino también una empresa que cultiva talentos.
Una visión ecléctica del talento
Como director general de Panasonic, Konosuke Matsushita ha formulado la política comercial de la empresa, que es la gestión por parte de todos los empleados con sabiduría concentrada. Él cree que Panasonic Electric Company no está dirigida únicamente por el gerente general, ni por cuadros, ni por supervisores administrativos únicamente, sino por la sabiduría gerencial de todos los empleados. Para ello, la empresa se esfuerza por cultivar talentos y fortalecer la educación y formación de los empleados. Basándose en el plan de formación de talentos a largo plazo, la empresa ofrece diversas charlas educativas y de formación sistemáticas e integrales para mejorar la calidad de los empleados.
En términos de adquisición de talentos, Panasonic cree que la forma de atraer talentos para postularse a puestos de trabajo no es depender de salarios altos, sino de la imagen empresarial establecida por la empresa. Esto es lo que dice Panasonic y es lo que hace. A lo largo de los años, han resumido muchas experiencias en promoción y contratación de talento.
Si conoces a alguien que quiere hacer un nuevo trabajo, siempre y cuando la nueva persona tenga buen carácter, puedes dejarle aprender. No es necesario recurrir a personas con experiencia.
A la hora de contratar personal, es mejor tener un nivel educativo adecuado al trabajo de la empresa. Un nivel educativo demasiado alto puede no ser necesariamente útil, siempre que tenga buen carácter y esté dispuesto a trabajar duro. puedes aprender habilidades y experiencia, que es lo que se llama: ¿Los frutos del trabajo = habilidad?
A la hora de promocionar a un joven, no sólo debes mejorar su posición, sino también ofrecerle otras cosas que le ayuden a construir prestigio.
Sin embargo, el punto más importante a la hora de promocionar talentos es que no debe haber motivos egoístas y debe basarse íntegramente en si la persona es adecuada para el puesto. Panasonic cree que establecer esta atmósfera de promoción favorecerá el crecimiento de los jóvenes e impulsará el progreso en todos los aspectos de toda la empresa.
El Sr. Matsushita pidió al joven personal que respondiera la pregunta del cliente sobre lo que fabrica Matsushita Electric Co., Ltd. Dijo que Matsushita Electric Co., Ltd. es un lugar que fabrica talentos y también fabrica productos eléctricos. accesorios. El deseo de Panasonic es el siguiente: las carreras son creadas por el hombre, mientras que los talentos se pueden encontrar pero no buscar. Cultivar talentos es una prioridad absoluta. Si no se cultivan los talentos, no habrá esperanza de una carrera exitosa. Los clientes japoneses comentaron de esta manera: Cuando otras empresas pierden frente a Panasonic, pierden debido al uso de talentos.
En cuanto a los estándares de talentos, Panasonic cree que: personas a las que no les importa la intención original pero que tienen la mente abierta y están ansiosas por aprender; personas que no se ciñen a las reglas pero que a menudo tienen nuevas ideas; personas que aman la empresa y se vuelven uno con la empresa personas que no son egoístas pero que pueden contribuir al grupo personas que son reflexivas, tienen la capacidad de operar de forma independiente, son leales a sus deberes y tienen el coraje de asumir responsabilidades importantes; Para la empresa son todos talentos.
Dar prioridad al cultivo de talentos
La educación de los empleados de Panasonic comienza desde que se unen a la empresa. Todos los empleados recién contratados deben realizar ocho meses de prácticas antes de ser asignados a un puesto de trabajo.
Para adaptarse al desarrollo de la carrera, el departamento de recursos humanos de Panasonic también ha estipulado las siguientes medidas auxiliares:
En primer lugar, el sistema de autoaplicación: después de que los cuadros hayan trabajado para Por un período de tiempo, pueden tomar la iniciativa de postularse al departamento de recursos humanos por iniciativa propia. Solicitar transferencia y ascenso. Si aprueba la evaluación, también podrá ser promovido y utilizado.
En segundo lugar, el sistema de contratación interno: cuando hay vacantes, el departamento de personal también puede reclutar candidatos adecuados dentro de la empresa, y no necesariamente tiene que basarse en la antigüedad en la unidad original para promover cuadros. .
En tercer lugar, el sistema de estudios en el extranjero dentro de la empresa: el personal técnico puede postularse por sí mismo y, con la aprobación de la empresa, acudir al centro de formación académica o educativa dirigido por la empresa para adquirir conocimientos profesionales. En función de las necesidades de desarrollo profesional, la empresa dará prioridad a los talentos que necesitan urgentemente habilidades profesionales para estudiar.
Cuarto, sistema de estudios en el extranjero: el personal técnico y los gerentes son seleccionados regularmente para estudiar en el extranjero. Además de enviar estudiantes internacionales a Europa, Estados Unidos y otros países, también envían estudiantes extranjeros a la Universidad de Pekín y China. La Universidad de Fudan es enviada por Panasonic Corporation de estudiantes internacionales.
Debido a que Panasonic prioriza el cultivo de talentos y tiene un conjunto de métodos para cultivar talentos, unir personas y utilizarlas, ha formado un equipo de emprendedores y expertos desde el establecimiento del sistema Panasonic. La mayoría de los cuadros a nivel de ministros de negocios tienen educación superior y están familiarizados con la gestión empresarial. Muchos de ellos pueden hablar uno o más idiomas extranjeros, a menudo viajan al extranjero para realizar inspecciones, tienen un amplio espectro de conocimientos, son jóvenes y relativamente capaces. y ambicioso El deseo de ocupar el mercado mundial y la ambición de ganar en una competencia feroz son los requisitos previos para que Panasonic logre una gestión de alta eficiencia.
Centrarse en el cultivo de la personalidad de los empleados
Panasonic enfatiza que la verdadera educación consiste en cultivar la personalidad de una persona, y la transferencia de conocimientos es sólo el significado secundario de la educación. Él cree que aunque la educación actual se llama educación, no puede considerarse como educación real. La educación real tiene como objetivo mejorar la personalidad de una persona. Simplemente impartir conocimientos no puede considerarse educación. Impartir conocimientos es sólo el significado secundario de la educación. Dar conocimientos a personas en crecimiento es darles armas, no educación en sí. El núcleo de la educación es cultivar primero la personalidad de una persona. En cuanto al conocimiento, la tecnología, etc., se puede decir que es educación subsidiaria.
Una persona con buena personalidad y un buen ambiente de trabajo puede motivarse para hacer que hoy sea mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Incluso en un entorno hostil o en una recesión, puede superar las dificultades, soportar la presión, superar las dificultades con una actitud positiva y abrir una nueva situación de victoria.
Cultivar la capacidad de juicio de valor correcto de los empleados
Sin el conocimiento profesional suficiente, no pueden satisfacer las necesidades del trabajo, pero si los empleados no pueden juzgar correctamente el valor de las cosas, equivale a un mafia. No puede promover la prosperidad de la empresa y la sociedad.
Cultivar la capacidad de los empleados para emitir juicios correctos no es una tarea fácil. Pero mientras desarrolles la conciencia de juzgar el valor en cualquier momento, emitirás juicios precisos. De esta forma, podrás minimizar los errores al hacer las cosas. Por lo tanto, normalmente debes consultar las opiniones de otras personas, compararlas con tus propias ideas y encontrar mejores formas de tomar las decisiones más apropiadas.
Por lo tanto, se debe animar a los empleados a seguir trabajando duro, aprender unos de otros y estudiar cómo emitir juicios de valor correctos.
Los empleadores son buenos combinando y combinando
Reunir personas con la misma inteligencia no necesariamente hace que el trabajo se desarrolle sin problemas. A menudo, sólo la división del trabajo y la cooperación pueden lograr resultados brillantes.
Al contratar personas, debe considerar la cooperación mutua entre los empleados, para que pueda aprovechar al máximo su inteligencia personal. Esta es también la regla de oro en la gestión de personal. En términos generales, postularse según los talentos es colocar adecuadamente a una persona en el puesto más adecuado para que pueda desarrollar plenamente sus talentos. Sin embargo, un análisis más profundo muestra que todos tenemos fortalezas y debilidades. Por lo tanto, si queremos aprender de las fortalezas y debilidades de cada uno, debemos considerar las fortalezas y debilidades de ambas partes al dividir el trabajo y la cooperación, discutir y alentarnos mutuamente, y. trabajar juntos para buscar el desarrollo de las cosas.
¿Cómo podemos lograr la coordinación del personal? Panasonic cree que no es necesario seleccionar personas inteligentes y capaces para cada puesto. Quizás este punto de vista sea difícil de entender, pero es concebible que si diez talentos destacados que se consideran de primera clase se reúnen para trabajar, y cada uno tiene su propia opinión firme, entonces diez personas tendrán diez opiniones, y Es imposible tomar una decisión en absoluto. No se puede presionar. Sin embargo, si sólo una o dos de las diez personas son particularmente sobresalientes y el resto tiene talentos ordinarios, estas personas obedecerán de todo corazón a uno o dos líderes talentosos y todo irá bien.
Uno más uno es igual a dos. Esta es la aritmética que todo el mundo conoce. Sin embargo, cuando se utiliza en la combinación y despliegue de personas, si la agrupación es adecuada, uno más uno puede ser igual a tres, cuatro o incluso cinco. En caso de despliegue inadecuado, uno más uno puede ser igual a cero, o puede ser negativo. número. Por lo tanto, al gestionar y emplear personas, no sólo debemos considerar sus talentos y habilidades, sino también prestar atención a la organización y despliegue del personal.
Para nombrar personas, debes confiar en ellas
Panasonic dijo: Para usarlo, debes confiar en él; si no confías en él, no lo uses, para que así sea. Los subordinados pueden hacer todo lo posible. Hay habilidades para contratar personas, pero lo más importante es la confianza y la delegación audaz del trabajo. Por lo general, una persona en quien su jefe confía y que puede dejar pasar las cosas tendrá un alto sentido de responsabilidad, por lo que no importa lo que le asigne el jefe, hará todo lo posible. Por el contrario, si el jefe no confía en sus subordinados y siempre les dará instrucciones como tal o cual, haciendo que los subordinados sientan que es solo una máquina que sigue órdenes, y el éxito o fracaso de las cosas no tiene nada que ver con su capacidad. , entonces no hará todo lo posible por realizar las tareas asignadas.
Por lo tanto, al tratar a la persona que desea utilizar, primero debe confiar en mí y debe tener la actitud de que prefiero dejar que la otra persona me falle antes que dudar de su sinceridad. Esto puede ganar más servicios. de otros.
El mayor defecto de la sociedad moderna es la falta general de confianza mutua y respeto entre las personas, lo que conduce a muchas confrontaciones ideológicas e incluso disputas de comportamiento, provocando caos en el orden social. Si los líderes pueden cultivar la tolerancia para confiar en los demás, no sólo podrán mejorar la eficiencia del trabajo, sino también añadir mucha luz y armonía a este mundo indiferente y congelado.
Designe personas que sean mejores que usted
Panasonic aboga por nombrar personas que sean mejores que usted. Cree que sólo cuando los empleados son mejores que ellos mismos en ciertos aspectos los líderes pueden tener esperanzas de éxito. .
Ni siquiera una persona con una inteligencia destacada puede ser competente para todo, por lo que sólo los líderes que conocen bien a las personas y las utilizan bien pueden lograr grandes cosas que superen sus propias capacidades. Sin embargo, el error más común que comete la mayoría de las personas es sobreestimar sus propias capacidades y negarse a aceptar los consejos de los demás. Los líderes deben prestar atención a esto.
Promocionar a los empleados de manera oportuna
Promocionar a los empleados de manera oportuna es la mejor manera de elevar la moral y también impulsará los esfuerzos de otros colegas.
Al promocionar puestos de empleados, la capacidad del empleado debe utilizarse como criterio principal para la selección del puesto, y la antigüedad y la evaluación del desempeño deben incluirse como materiales de apoyo. La mejor manera para que una empresa crezca es fabricar productos cada vez mejores. Por lo tanto, es necesario cultivar mejores talentos en el trabajo y se debe adoptar un sistema de promoción adecuado para los talentos para cooperar con el trabajo. Este sistema no está restringido por edad o género. Se basa completamente en el talento, el carácter y la experiencia para medir si uno está calificado para otro puesto nuevo.
Enfoques materiales y espirituales para motivar a los empleados
Panasonic adopta un enfoque espiritual y material para motivar a los empleados. En términos de espíritu, la empresa aboga por la gestión de todos los empleados y publicita que la buena gestión es asunto de los empleados y que los empleados son los propietarios de Panasonic Electric Company.
La lluvia de ideas y el funcionamiento con todos los empleados son los principios que Panasonic Electric Company siempre ha seguido. En Panasonic, todos tratan los asuntos de la empresa como si fueran asuntos suyos. En toda la empresa no hay distinción entre arriba y abajo. Quien tenga una buena idea puede proponerla y gestionar Panasonic conjuntamente. Matsushita dijo: Si los empleados hacen varias sugerencias al jefe de sección sin restricciones, significa que el jefe de sección ha completado la mitad o más de la mitad de su trabajo. Por el contrario, si se crea una situación de obedecer órdenes, esto puede conducir. a la dirección de la empresa. El camino a la decadencia. La empresa toma en serio las sugerencias racionales presentadas por los empleados y las divide en grados del 1 al 9 según los resultados. Algunas son elogiadas, otras recompensadas y aquellos que han hecho grandes contribuciones reciben grandes recompensas.
En definitiva, cada sugerencia será respondida satisfactoriamente.
En términos de materiales, implementamos un sistema de dos días a la semana, cambiamos el antiguo sistema salarial que pagaba según la duración del servicio y las calificaciones académicas, y adoptamos un nuevo sistema salarial que determina el pago. basado en la capacidad de trabajo y aumento continuo de los salarios de los empleados. Se proporciona un nuevo sistema de propiedad de vivienda para que los empleados mayores de 35 años puedan ser propietarios de su propia casa; se establece la Asociación de Bienestar Songtoku del presidente de Panasonic con una propiedad privada de 200 millones de yenes donada por Konosuke Matsushita a los empleados como fondo, y se pagan anualidades a las familias de los empleados fallecidos, el sistema educativo heredado, etc.
Las medidas adoptadas por la empresa antes mencionadas tienen un poder inimaginable para guiar a los empleados a considerar la causa de la empresa como propia, quemando así su propio entusiasmo y poniendo en práctica su espíritu pionero.
Precisamente porque Panasonic concede gran importancia al cultivo y nombramiento de talentos, y combina orgánicamente el cultivo y nombramiento de talentos con la promoción del desarrollo empresarial, ha mejorado enormemente la eficiencia del trabajo, mejorado los productos y el trabajo. calidad y proporcionó una base sólida para la empresa. Creó mejores beneficios. La realización de los grandes objetivos de Panasonic se basa en la realización de innumerables objetivos personales.
Análisis de caso de Panasonic Corporation
Los corazones de las personas se conmueven y el poder colectivo es enorme. Panasonic Corporation de Japón es un experto que está bien versado en esto. En primer lugar, Panasonic afirma ser un lugar que fabrica talentos y también fabrica electrodomésticos. La formación de personas de Panasonic no se limita al conocimiento profesional y las habilidades comerciales, sino que también presta más atención a cultivar la personalidad de los empleados y su capacidad de juicio de valor correcto. Panasonic enfatiza que la verdadera educación es cultivar la personalidad de una persona
La educación del conocimiento es sólo el segundo significado de la educación. Debido a esto, Panasonic ha formado un equipo fuerte e indestructible que está unido e indestructible. Puede trabajar juntos activamente bajo cualquier circunstancia y crear logros brillantes uno tras otro.
Panasonic ha logrado logros únicos en el uso de talentos: presta atención al carácter al contratar personas; tiene un enfoque ecléctico en cuanto a los estándares de talento, concede gran importancia a la mejora y motivación de los empleados, y es bueno. a combinar y combinar; confía en quien nombra; aboga por nombrar personas que sean más fuertes que él, etc. Esto permite a Panasonic establecer una relación confiable de confianza con sus empleados, haciendo que los empleados se consideren conscientemente dueños de la empresa, creando un sentido de responsabilidad por contribuir a la empresa, irradiando el gran entusiasmo y creatividad de los empleados y formando una altísima Nivel de entusiasmo y creatividad Con gran afinidad, cohesión y efectividad en el combate, Panasonic no solo ha pasado de ser un pequeño taller a la empresa de electrodomésticos más grande del mundo, sino que también se ha convertido en una gran empresa multinacional en la industria de la información electrónica, con muchas variedades de productos. El amplio alcance del mercado, la rápida tasa de crecimiento y la alta eficiencia operativa son sorprendentes. No es de extrañar que el mundo comente así: ¡Otras empresas pierden frente a Panasonic Electric Company porque pierden en el uso de talentos!
Panasonic en China
Desde que Panasonic comenzó a exportar productos a China en 1978, ha exportado diversos productos y piezas a China. Por otro lado, también proporciona equipos y tecnología de producción para aparatos audiovisuales como televisores en color y electrodomésticos como refrigeradores, impulsando el proceso de localización de estos productos. En septiembre de 1987, Panasonic estableció por primera vez una empresa conjunta en China (Beijing). Posteriormente, se crearon sucesivamente empresas conjuntas de propiedad absoluta en una amplia gama de campos, que van desde electrodomésticos como aparatos de aire acondicionado y lavadoras hasta equipos de comunicación, imágenes, audio, semiconductores y otros equipos de producción (hasta el momento, 59 empresas de producción). se han establecido empresas conjuntas (hogar). Los productos fabricados ya han recibido críticas muy favorables. La razón por la cual Panasonic ha logrado el desarrollo actual se debe principalmente a los siguientes seis aspectos como ideología rectora para establecer una empresa conjunta.
1. Iniciar un negocio que sea popular entre los chinos locales 2. Desarrollar negocios que estén en línea con las políticas de China 3. Producir productos internacionalmente competitivos 4. Promover la transferencia de tecnología 5. Operar de forma independiente 6. Cultivar a los chinos locales gestión empresarial, talentos técnicos
Bajo las directrices comerciales anteriores, Panasonic seguirá contribuyendo al desarrollo de la industria en el futuro.
El 2 de septiembre de 1994, Panasonic Electric Industrial Co., Ltd. y Beijing Huayingsheng Electrical Appliance Development Co., Ltd. fundaron conjuntamente Panasonic (China) Co., Ltd. (anteriormente denominada CMC). , con una inversión total de $30 millones. CMC es una empresa de apoyo integral que integra ciencia, industria y comercio, incluido un centro de capacitación de talentos, un centro de tecnología de servicios, una escuela de máquinas de soldadura Tangshan, un centro de FA, un centro de I+D, etc. La industria incluye la promoción de nuevos negocios, la inversión en empresas manufactureras y la prestación de apoyo a las empresas existentes. El comercio incluye el establecimiento de redes de ventas, sistemas integrales de servicios y la promoción de las exportaciones. En términos de actividades integrales de apoyo empresarial, CMC proporciona sistemas de información, propiedad intelectual, logística, relaciones públicas, protección ambiental, regulaciones técnicas y actividades de soporte legal a las empresas de Panasonic en China. Desde 1994 hasta finales de 2002, los empleados de CMC aumentaron de 100 a más de 600.
El 17 de diciembre de 2002, Panasonic Electric (China) Co., Ltd. se transformó oficialmente en una empresa de propiedad total y su abreviatura en inglés también cambió de CMC a MC. La empresa pasó de ser una empresa de apoyo empresarial a una empresa integrada regional. El capital social de la empresa aumentó a 136,92 millones de dólares estadounidenses y el número de empleados alcanzó aproximadamente 800 a principios de 2004.