En el proceso de transformación de la gestión de personal tradicional a conceptos modernos de gestión de recursos humanos, las agencias de seguridad pública tienen una conciencia débil y un progreso lento. Como departamento de gestión de recursos humanos del órgano de seguridad pública, el Departamento Político todavía desempeña funciones tradicionales de gestión de asuntos y es principalmente responsable de establecer archivos de miembros, implementar tareas de estudio político asignadas por la organización y responder a las inspecciones de los superiores. Los órganos de seguridad pública tienen una comprensión insuficiente de la importancia de la gestión de recursos humanos, falta de talentos relevantes para la gestión de recursos humanos y falta de conceptos de gestión de recursos humanos y pensamiento estratégico "orientados a las personas". La nueva era ha impuesto estándares y requisitos más altos para el trabajo de seguridad pública, y los conceptos y métodos atrasados de gestión de recursos humanos de las agencias de seguridad pública son cada vez más incapaces de adaptarse al desarrollo social.
2.2 El equipo de seguridad pública tiene el problema de la baja calidad policial.
Hay algunos problemas con la calidad ideológica y política de la policía, la calidad científica y cultural y la calidad profesional de respuesta a emergencias, que impiden seriamente que la policía se mantenga al día con el desarrollo de los tiempos. Hay fallas en el mecanismo de selección del sistema de seguridad pública y la falta de base científica para el establecimiento de la fuerza policial. Como resultado, el reclutamiento de nuevos agentes de policía carece de ideas planificadas, sistemáticas y con visión de futuro, y el proceso de reclutamiento. Carece de enlaces de formación unificados. Por lo tanto, el umbral para incorporarse a la policía es bajo y la calidad de los agentes de policía es baja. Además, la microreposición de la fuerza policial sólo puede lograrse mediante el despliegue, reclutamiento o colocación de cuadros desmovilizados por parte de los superiores, lo que también hace que la composición de la fuerza policial sea compleja y su calidad desigual. Además, las políticas de personal del sector público, como las reglas de promoción basadas en la antigüedad, también obstaculizan la participación de talentos destacados e impiden que mejore la calidad del personal de seguridad pública.
2.3 La gestión del desempeño y los mecanismos de incentivos son imperfectos.
El mecanismo de empleo de los órganos de seguridad pública no es científico y carece de un mecanismo de incentivo. Las normas de evaluación del desempeño de los órganos de seguridad pública son únicas, sólo a nivel operativo, y carecen de un mecanismo eficaz de gestión del desempeño. La evaluación del desempeño la formula el departamento superior, lo cual es difícil de cuantificar para los agentes de policía individuales. Los resultados de la evaluación no tienen un impacto directo en el salario, la promoción laboral y los beneficios sociales de los agentes de policía. Esto le da a la policía un fenómeno psicológico de "hacer más y hacer menos". En la actualidad, el mecanismo de incentivo de los órganos de seguridad pública es principalmente el estímulo espiritual, y no existe un verdadero trato político, económico y honorario para los talentos destacados. Existe una desconexión entre ingresos y desempeño, y el efecto incentivo no es obvio. El mecanismo de incentivos tiene problemas tales como "énfasis en el estímulo espiritual pero no en recompensas materiales".
3. Algunas reflexiones y contramedidas sobre la construcción de recursos humanos en los organismos de seguridad pública
3.1 Establecer el concepto de gestión humanista de los directivos de los organismos de seguridad pública.
El famoso estudioso estadounidense en gestión de recursos humanos Gary Deisler mencionó una vez que la gestión de recursos humanos concede gran importancia al entorno de vida y de trabajo, es decir, no solo debe utilizar a las personas para crear el mejor desempeño laboral y lograr el mayores objetivos laborales, sino también crear un buen ambiente de trabajo para las personas. Por lo tanto, en la gestión, es necesario establecer la posición de liderazgo de los agentes de policía en la gestión, tomar todas las actividades como núcleo y reflejar plenamente el papel general de los agentes de policía en la gestión. Crear un buen ambiente de trabajo para los agentes de policía, llevar a cabo una gestión innovadora, brindar oportunidades de práctica desafiantes y brindar capacitación multifacética. En la construcción de recursos humanos policiales, el concepto de gestión "orientada a las personas" es la clave para lograr el desarrollo a largo plazo de las agencias de seguridad pública.
3.2 Establecer un mecanismo a largo plazo para la educación y la formación y construir una organización de aprendizaje.
El desarrollo de los recursos humanos de las fuerzas de seguridad pública debe ceñirse al concepto de “educación permanente” y adaptarse a la evolución de los tiempos y a las necesidades del desarrollo colectivo e individual de los órganos de seguridad pública. Peter Senge propuso sistemáticamente por primera vez un nuevo concepto: la organización que aprende. Establecer una organización de aprendizaje dentro de la fuerza policial de la agencia de seguridad pública es como inyectarle sangre fresca, que puede integrar estrechamente a la policía con el trabajo y formar un círculo virtuoso de "aprendizaje-mejora continua-establecimiento de ventajas en las actividades policiales". Las agencias de todos los niveles deben poner el aprendizaje en la agenda y establecer una organización de aprendizaje que se abra paso constantemente.
3.3 Coordinar el desarrollo y dar forma a la cultura organizacional
Edgar Shain, profesor de la MIT Sloan School of Business, propuso el concepto de “cultura organizacional”. La cultura organizacional se va asentando paulatinamente en el proceso de desarrollo a largo plazo de una organización. Los organismos de seguridad pública también cuentan con una cultura organizacional policial.
De hecho, se refiere a las creencias básicas, los valores profesionales y el código de conducta de la policía popular que se forman en el proceso de desempeño de funciones y autodesarrollo de los órganos de seguridad pública y son reconocidos y seguidos por toda la policía de seguridad pública.
La cultura organizacional de la agencia de seguridad pública puede guiar la orientación de valores y la orientación conductual de la agencia de seguridad pública en su conjunto y de los agentes de policía individuales; también puede unir a la policía a través de valores, códigos de conducta y modelos morales, para que tengan una "identidad" más fuerte. Los órganos de seguridad pública tienen una cohesión más fuerte y una fuerza centrípeta; la cultura organizacional no es una "restricción dura" institucionalizada, sino una "restricción organizacional blanda" que puede satisfacer las múltiples necesidades de la policía y; También se puede establecer una imagen organizacional personalizada. La cultura organizacional es una atmósfera invisible que promueve el desarrollo de los recursos humanos en las agencias de seguridad pública de adentro hacia afuera.
3.4 Establecer un sistema de evaluación del desempeño razonable y eficaz y un mecanismo de incentivos a largo plazo.
Refinar los estándares de evaluación y cumplir con la evaluación del desempeño. En primer lugar, se deben determinar los estándares laborales, cuantificar las responsabilidades de cada policía y aclarar sus tareas y requisitos laborales. En segundo lugar, establecer un sistema de indicadores de evaluación para evaluar de forma regular o irregular la calidad política, el desempeño empresarial, las habilidades de comportamiento y los resultados laborales de los agentes de policía en función del desempeño logrado y el efecto general del trabajo, se le dará un cierto peso y peso. a cada parte específica del trabajo y, en última instancia, determinar los resultados de la evaluación. Los resultados de la evaluación están vinculados a las recompensas y castigos salariales de los agentes de policía, ascensos y descensos de puesto, aumentos y reducciones salariales, formación y despidos, etc. Al mismo tiempo, se deben fortalecer los incentivos negativos y los agentes de policía que violan las leyes y disciplinas, no son emprendedores y no hacen nada deben ser castigados en consecuencia. Además, el equipo de seguridad pública debe despejar el área para mejorar la sensación de crisis de la policía.