¿Cuál es tu resumen después de leer un libro? No puedes simplemente leer libros. Escribe una reseña. Pero, ¿cuál es la forma adecuada de escribir tus pensamientos después de leer? Los siguientes son comentarios de lectura de gerentes excelentes y eficaces que he recopilado, solo como referencia. Echemos un vistazo.
Vi la declaración sobre el empleo. Drucker creía que nadie es perfecto. Los empleadores deberían centrarse en las fortalezas de las personas, no en sus debilidades. "Saberlo todo" probablemente no signifique nada. Sin embargo, los métodos tradicionales de empleo o los métodos de evaluación del desempeño de las empresas occidentales a menudo conducen a que "la gente no tenga defectos" y el resultado es que "la gente sólo cumple los requisitos mínimos". Las empresas japonesas, por otro lado, no tienen ningún sistema de evaluación porque no pueden degradar o despedir a alguien por su bajo desempeño. Drucker sospechaba que los grandes logros de las empresas japonesas estaban relacionados con esta cultura.
He experimentado ambas culturas. De hecho, el sistema actual de evaluación empresarial tiene puntos de evaluación muy completos y requiere mucho esfuerzo realizar evaluaciones al final del año, pero ¿es realmente útil? Es muy posible que una persona trabaje duro en un proyecto, pero en la evaluación sea comparada debido a debilidades obvias en varios puntos de evaluación. Dado que la dificultad y los requisitos de cada proyecto son diferentes, es difícil comparar quién ha realizado mayores contribuciones en dos proyectos diferentes. Algunos puntos fáciles de comparar, como el nivel de certificados y el número de subordinados, tendrán un efecto decisivo. impacto. El resultado es guiar a todos a gastar su energía en cosas que sean fáciles de comparar y cuantificar, asegurándose de que no tengan debilidades que se puedan comparar fácilmente. Sin embargo, como dijo Drucker, en realidad es difícil evaluar si el trabajo intelectual de los trabajadores del conocimiento es realmente eficaz. Para un director de proyecto, una persona con muchos certificados probablemente no sea tan eficiente como una persona trabajadora, y un líder de equipo con diez subordinados no es necesariamente más eficiente que una persona con armas y caballos. Pero, ¿cómo deciden los superiores de la empresa?
Por el contrario, las empresas privadas y las empresas financiadas por japoneses en el pasado no tenían evaluaciones tan completas. No todos tenían mucha presión psicológica y podían concentrarse más en el trabajo.
Las culturas corporativas de Oriente y Occidente son realmente diferentes. La razón fundamental puede ser que los occidentales creen que la naturaleza humana es inherentemente mala, mientras que los orientales creen que la naturaleza humana es inherentemente buena. Las empresas occidentales no creen que los empleados trabajen duro voluntariamente, por lo que se centran en utilizar sistemas para evitar que los empleados sean holgazanes, es decir, enfatizando el estado de derecho, mientras que las empresas orientales, por el contrario, enfatizan el gobierno del hombre. Es difícil decir cuál de las dos direcciones es mejor. Lo que he notado ahora es que las compañías orientales están introduciendo los sistemas perfectos de las compañías occidentales, y las compañías occidentales han planteado muchos requisitos nuevos para los gerentes que pueden considerarse "gobernados por el hombre".
Espero que después de haber estado expuesto a estas diferentes culturas corporativas, me convierta en un gerente más perfecto.
Durante mucho tiempo he creído que la gestión se trata de talento, talento personal y encanto personal, mientras que el conocimiento de los libros son sólo palabras escritas y no pueden desempeñar un papel en la gestión real. Pero después de leer el libro "El gerente eficaz", mis pensamientos cambiaron. Drucker dijo: "La productividad de un trabajador del conocimiento es la capacidad de 'hacer lo que se debe hacer', es decir, la efectividad"; "La efectividad de una persona tiene poco que ver con su inteligencia, imaginación o conocimiento. Las personas talentosas tienden a ser las más ineficaces porque no se dan cuenta de que el talento en sí no es el resultado”...Estas discusiones me inspiraron a aprender administración y entendí que la efectividad es el objetivo que los gerentes deben perseguir. Para convertirse en un gerente eficaz, una persona no sólo debe prestar atención a los talentos innatos, los talentos personales y el encanto personal, sino también al aprendizaje y la mejora adquiridos. Sólo así podréis crecer con la empresa y aportar valor juntos.
En términos de cómo ser eficaz, Drucker planteó cinco requisitos: hacer buen uso del tiempo, centrarse en la contribución, hacer buen uso de los talentos, priorizar las cosas importantes y tomar decisiones eficaces. Se puede decir que los cinco trucos efectivos enseñados por Drucker parecen simples, pero para aprenderlos a fondo, debemos comprender completamente las connotaciones de estos cinco puntos sobre la base de la práctica continua y, finalmente, convertir la búsqueda de resultados en un hábito. . ¡Solo así podremos lograr resultados verdaderamente fructíferos! Permítanme hablarles de mis pensamientos después de leer el libro "El gerente eficaz".
Primero, gestión del tiempo: hacer buen uso del tiempo
Después de leer algunas de las sugerencias del Sr. Drucker para administradores del tiempo, realmente me di cuenta de la importancia de la gestión del tiempo. La gente normal pierde mucho tiempo que cree que no desperdicia. Entiendo profundamente que, como dijo el Sr. Drucker, el tiempo es el recurso más especial y escaso. El tiempo en la vida de una persona es limitado y el tiempo para trabajar es aún más limitado.
Para un gerente, si quiere tomar decisiones que afecten el desempeño general y los resultados de la organización dentro de un tiempo de trabajo limitado, debe saber aprovechar al máximo su tiempo limitado.
Como nos enseñó el señor Drucker, primero debemos diagnosticar nuestro tiempo, es decir, entender cómo se utiliza nuestro tiempo, y luego analizar qué hemos hecho que no necesitamos hacer. Entonces, deberíamos organizar nuestro tiempo libre de manera uniforme y razonable. Deberíamos tener una tendencia deliberada a utilizar períodos cortos y dispersos de tiempo para ocuparnos de cosas que requieren mucho tiempo y que debemos abordar nosotros mismos, y dejar grandes espacios de tiempo para ocuparnos de cosas relativamente importantes y que requieren mucho tiempo. Si puede hacer un buen uso de los recursos de tiempo más especiales y raros, se puede decir que ha sentado una base sólida para lograr resultados fructíferos.
En segundo lugar, gestión del desempeño: enfatizar la contribución
“Los gerentes eficaces deben valorar la contribución y saber cómo combinar el trabajo con objetivos a largo plazo. Las palabras del Sr. Drucker dicen directamente”. Nos dice que centrarse en la contribución es la clave de la eficacia. Sólo manteniéndonos en alto podremos ver lejos. Sólo centrándonos en la contribución los gerentes podrán centrarse no sólo en su propia experiencia y habilidades, sino también en el desempeño general de la organización, lo que nos hace efectivos. Los gerentes que valoran la contribución pueden crear más valor para la organización más allá de sus propias capacidades limitadas y también pueden trascender el valor de su propia vida. Esto se debe a que valoran la contribución para obtener una perspectiva más elevada y convertirse en administradores eficaces.
1. Introducción y valoración del autor:
Drucker nació en Viena en 1909. Ha escrito decenas de monografías sobre gestión, economía, política, sociedad, etc. La mayoría de ellos son considerados clásicos por los gerentes, traducidos a más de 20 idiomas y distribuidos en todo el mundo. Ha realizado contribuciones destacadas y una influencia de gran alcance en el mundo, y es conocido como el "maestro entre maestros". Drucker estableció su estatus como pionero de la gestión moderna con más de 30 libros basados en una práctica extensa y es conocido como el "padre de la gestión moderna". "Business Week" lo llamó "el maestro inmortal del pensamiento gerencial contemporáneo", y "The Economist" incluso lo llamó "el maestro de maestros". Es reconocido como el fundador de la disciplina de la gestión y es el pensador y escritor más influyente y leído sobre las organizaciones modernas y su gestión. Drucker también fue columnista de varias publicaciones influyentes, como Harvard Business Review.
2. Ideas principales:
Propuso por primera vez los conceptos de "organización" y gestión por objetivos, y fue el primero en explicar la "economía del conocimiento". En 2002, el presidente Bush le concedió a Drucker la Medalla Presidencial de la Libertad. Drucker murió en su casa de Claremont, California, EE. UU., del 16 de junio de 438 al 1 de octubre de 2005, a la edad de 95 años. Drucker creó la disciplina de la "administración". La "administración" alguna vez fue considerada una cuestión de unos pocos llamados gerentes. Una de las ideas centrales de Drucker es que "todo el mundo es directivo". Al menos, todo el mundo necesita "gestionarse a sí mismo". Una vez determinada la meta, ya sea personal o organizacional, siempre es el individuo quien toma la acción. Deberían ser así: no son los demás los que los impulsan a trabajar, sino que ellos mismos se impulsan a lograr sus objetivos.
Drucker dijo en el prefacio de "El gerente efectivo": Los libros de administración general tratan sobre cómo administrar a otros, pero el objetivo de este libro es cómo administrarse a uno mismo de manera efectiva. Una persona que tiene la capacidad de gestionar a otros no es necesariamente un buen directivo. Sólo aquellos que tienen la capacidad de gestionarse a sí mismos pueden convertirse en buenos administradores.
Drucker utilizó su excelente sabiduría para contarle a la gente a través de la narración: la eficiencia de los gerentes es a menudo el factor más crítico para determinar la eficiencia de una organización; no son los altos directivos quienes son los gerentes; Todas las personas responsables de acciones y decisiones que contribuyen a la eficacia de la organización deben trabajar y pensar como gerentes. “Si bien todo el mundo puede aprender la eficacia, nadie puede enseñarla”, las palabras de Drucker nos dicen que la eficacia se puede aprender, pero no se puede enseñar. La eficiencia es un hábito aprendido. Al ser un hábito, se puede aprender y sólo se puede adquirir mediante el aprendizaje. Él cree que un buen gerente debe poseer los siguientes cinco hábitos principales.
Aprovecha bien tu tiempo limitado.
Cree que el tiempo es el recurso más escaso, inflexible y que no se puede ajustar, almacenar ni sustituir. El tiempo nunca regresa, por lo que la demanda siempre supera la oferta. Cualquier trabajo requiere tiempo, por lo tanto, una gestión eficaz
La característica más importante de los alumnos es valorar y hacer buen uso del tiempo limitado.
Esto incluye tres pasos: registrar su propio tiempo, administrar su propio tiempo, concentrar su propio tiempo y reducir el tiempo dedicado al trabajo improductivo. Ésta es la base de la eficacia de la gestión.
2. Centrarse en la contribución y el desempeño laboral
Centrarse en la contribución es la clave de la eficacia. "Contribución" se refiere a la contribución al mundo exterior, la sociedad y los clientes. Una unidad, ya sea una empresa industrial y comercial, un departamento * * * o una unidad médica y de salud, sólo cuando presta atención a su propia contribución puede pensar en sus clientes, destinatarios de servicios y pacientes en todo, y ¿Considerarán sus acciones si ha hecho lo mejor que pudo para los destinatarios del servicio? Los gerentes eficaces valoran las contribuciones de los miembros de la organización y asumen la responsabilidad de lograr el desempeño general.
3. Ser bueno aprovechando al máximo las fortalezas de las personas
Drucker creía que los gerentes eficaces deberían centrarse en las fortalezas de las personas en lugar de en sus defectos. Nunca preguntes a alguien: "¿Se llevará bien conmigo?" y luego pregunte: "¿Qué aporta?" o "¿Qué no puede hacer?" y luego pregunte: "¿Qué puede hacer?". se basa en las capacidades de una persona.
4. Concéntrese en varias áreas principales y establezca un orden de trabajo eficaz.
Él cree que el secreto de la eficacia reside en el "enfoque" y que los directivos eficaces deben "llevar la peor parte" y "con determinación". Debido a que hay muchas cosas que hacer y después de todo el tiempo es limitado, siempre hay mucho tiempo que no puedo controlar. Por lo tanto, los gerentes efectivos deben ser buenos en diseñar secuencias de trabajo efectivas, diseñar prioridades para ellos mismos y concentrarse en adherirse a esta secuencia.
5. Toma de decisiones eficaz
Cree que los gerentes tienen muchas tareas y que la "toma de decisiones" es una tarea exclusiva de los gerentes. Los gerentes efectivos toman decisiones efectivas. La toma de decisiones es un proceso sistemático con elementos claros y ciertos pasos. La toma de decisiones eficaz debe basarse en "innumerables discusiones" en lugar de "hablar con una sola voz". Los gerentes eficaces no toman demasiadas decisiones, pero las decisiones que toman son decisiones importantes.
Lo anterior es la comprensión personal de Drucker y sus eficaces directivos.
Tercera revelación personal:
Después de leer "El gerente eficaz" de Drucker, lo que más me inspiró fue el capítulo 2 "Conozca su propio tiempo". Un pasaje de: "Un bien- La fábrica administrada es siempre monótona, sin eventos emocionantes, porque todas las crisis posibles han sido previstas y se han convertido en operaciones rutinarias."
Este pasaje nos dice una verdad: aquellas personas y cosas que muestran valentía en las emergencias son de hecho emocionante, pero lo que necesitamos no es limitarnos a elogiar a estos héroes con gran fanfarria, sino establecer una base sólida para evitar este tipo de emergencias.
El mecanismo para enviar eventos. Esto se debe a que somos conscientes de la importancia de una gestión eficaz. La gestión eficaz consiste en cortar los problemas de raíz y convertir la gestión de excepciones en una gestión de rutina.
Esta verdad queda plenamente demostrada combinando varios casos de gestión doméstica. Por ejemplo, en el pasado, * * * era relativamente débil en el manejo de muchos eventos especiales y generalmente no tomaba precauciones. Además, la estructura administrativa de *** no responde lo suficiente a las emergencias, no existe una división específica del trabajo entre el personal y falta la eficacia de la gestión del mecanismo de respuesta general. No fue hasta el desastre del hielo, la propagación del virus del SARS, el incidente de la leche en polvo contaminada y los terremotos que estallaron uno tras otro que el país se dio cuenta de la gravedad de estos problemas. Por lo tanto, paulatinamente se fue estableciendo este tipo de gestión estandarizada y paulatinamente se fueron fortaleciendo las instituciones de prevención. promoviendo así, entre otras cosas, la eficacia de la gestión de la respuesta nacional a las emergencias.