Lo primero que pensó fue en Lenovo, porque vio hace unos días el aviso de contratación de esta empresa de alta tecnología y se estaba volviendo cada vez más famosa. Encontró el edificio de oficinas de Lenovo según la dirección publicada en el aviso. En una oficina del segundo piso, el examinador lo entrevistó. Aunque su elocuencia no fue muy buena, sus respuestas satisficieron al examinador. Después de media hora de examen preliminar, se realizó una nueva prueba. Cuando se enteró de que había sido admitido, se puso muy feliz, pero no tan extasiado, no solo porque había pocos talentos de alto nivel en alta tecnología como él en ese momento, sino también porque solo usaba a Lenovo u otras empresas como trampolín. Piensa en otro. Más tarde se enteró de que en 1988, Lenovo reclutó a 58 empleados entre 500 solicitantes en todo el país, y Yang era sólo uno de ellos. ?
Por supuesto, esto es algo para celebrar. Después de todo, estamos un paso más cerca de Silicon Valley en Estados Unidos. Además, Lenovo es una empresa de alta tecnología muy conocida en China. Tiene sus propios homólogos profesionales y puede aplicar lo que aprenden. Pero cuando la empresa anunció su trabajo, su corazón se hundió. La empresa le dio trabajo como vendedor y también promocionó productos de otras personas, estaciones de trabajo Sun (Sun es el nombre de la empresa, que en realidad es la abreviatura de Stanford University Network, que significa "Stanford University Network" en chino. Sun fue fundada originalmente por Cuatro estudiantes de posgrado, incluido Scott McNeely, de la Universidad de Stanford y la Universidad de California, Berkeley. Se registró oficialmente en febrero de 1982 y se centró en el diseño y fabricación de estaciones de trabajo. Comenzó a generar ingresos y ganancias seis meses después. (el número de empleados en todo el mundo superó los 26.000), las estaciones de trabajo Sun que utilizaban chips INTEL386 todavía eran desconocidas y poco prácticas en ese momento. ?
Muchos años después, todavía recuerda claramente muchas escenas de venta de estaciones de trabajo Sun. Montaba una bicicleta averiada que compró en un mercado de coches de segunda mano y caminaba por las calles vendiendo el puesto de trabajo con el que acababa de familiarizarse. Todavía recuerda el momento en que a un cliente se le cayó el teléfono. Recuerda lo que era esperar durante horas delante de los clientes. Por supuesto, todavía recuerda la sensación que tuvo cuando vendió su primera estación de trabajo. La primera estación de trabajo que vendió fue para la Administración Estatal de Medicina. Cuando finalmente se firmó la orden, tenía emociones encontradas, emoción mezclada con algo de culpa. Me emocioné porque finalmente abrí mi negocio, pero me sentí culpable porque sentí que les había fallado a mis clientes. Una PC era suficiente para NMPA, pero se esforzó por convencer a la gente de que una estación de trabajo Sun era su única opción. Más tarde, Yang recordó: "Puedes imaginar lo feliz que estaba en ese momento, pero todavía pensaba que, de hecho, este cliente no debería haber comprado una estación de trabajo Sun en ese momento. Comprar una PC habría resuelto el problema. Por supuesto , todavía presionamos para fabricar este tipo de estación de trabajo "Como compensación, hace todo lo posible para satisfacer las diversas solicitudes de servicio realizadas por los usuarios. Yang admitió más tarde: "Es una lástima decir que la estación de trabajo de Sun no tuvo mucho éxito en ese momento. El producto que representamos no era un buen producto. Era la única estación de trabajo de Sun que usaba el chip Intel386. El uso por parte del usuario no fue bueno, o "No es aplicable, o no es suficiente. Aunque el producto no es nuestro, lo vende nuestro agente, por lo que me sentí emocionado y culpable en el momento de vender la estación de trabajo".
Fueron las ventas de esta primera estación de trabajo las que le dieron sensación y confianza en las ventas. También fue la experiencia del trabajo de ventas lo que le permitió afrontar todas las dificultades en el futuro. Fue el excelente servicio de Yang y la buena respuesta a los clientes lo que atrajo la atención de Liu Chuanzhi. Al principio vio las ventas como un trabajo temporal, pero poco a poco se interesó en el trabajo.
Al recibir clientes, cobrar facturas, soldar cables de red, depurar máquinas y brindar servicio postventa, sintió el valor de su trabajo en el agradecimiento de los clientes. Aunque los conocimientos informáticos que había aprendido durante siete años fueron de poca utilidad, aprendió algo nuevo de las ventas, es decir, los beneficios provienen del mercado y el mercado proviene de los servicios. Años más tarde, cuando se convirtió en gerente senior del Grupo Lenovo, una de sus ideas comerciales fue convertir a Lenovo en una "asociación de servicios". Más tarde, alguien le preguntó a Yang sobre su experiencia de vida. Yang revisó su experiencia laboral en la etapa inicial y llegó a una conclusión: "Los jóvenes de entre veinte y cuarenta años originalmente están sentando las bases. Los homólogos profesionales son, por supuesto, buenos, pero no muy importantes. . Los jóvenes no deberían cargar con el equipaje de ser una contraparte profesional”?
Durante este período, Yang completó con éxito el examen GRE y fue admitido en una institución de educación superior en Chicago, EE. UU., esperando comentarios de la escuela. En ese momento, Yang fue nombrado director general del Departamento de Equipos Asistidos por Computadora en 1992.
¿Un administrador de CAD que ni siquiera sabe hablar bien?
El 20 de abril de 1992, Lenovo Group anunció una nueva lista de nombramientos y Yang fue nombrado director general del Departamento de CAD. Pero la gente presta especial atención a nombres como Guo Wei, Wang Pingsheng, etc., no a Yang. Por un lado, fue porque CAD (abreviatura de diseño asistido por computadora, que significa diseño asistido por computadora) todavía era el departamento de ventas de base y contribuyó mucho, y por otro lado, también fue porque Yang no era tan prominente entre los jóvenes de la época. Aunque tiene una apariencia llamativa, con una altura de 1,81 metros, hombros anchos y frente angulosa, no es bueno para las palabras y siempre duda al hablar, especialmente cuando habla con colegas o subordinados en público, y no es lo suficientemente confiado. Para ser una persona tan alta, siempre muestra timidez cuando habla. Suele hablar poco y da a la gente un sentimiento de introversión. Era su primera vez como cuadro y ni siquiera sabía hablar en las reuniones. Muchas personas que trabajaron en el departamento de CAD recordaron más tarde que después de la reunión, muchas personas pensaron que Yang no era apto para ser líder, y el propio Yang recordó más tarde que la primera reunión lo frustró un poco y podía sentir la insatisfacción de sus compañeros con él. "Deben pensar que no soy un buen líder", dijo. ?
Pero Yang tiene un potencial inherente. Fue este nombramiento el que sacó a relucir todo su potencial. CAD es la abreviatura de Computer Aided Equipment Division, que en realidad vende principalmente trazadores Hewlett-Packard. De las ventas de trazadores HP, Yang aprendió otro modelo de ventas además del comercio minorista y mayorista: agencia y distribución. Este modelo de ventas cuenta con canales de venta especializados, un grupo de clientes específico, agentes estables y canales de venta relativamente fijos, formando una enorme red de ventas. Yang se dio cuenta de que el departamento de CAD que dirigía era en realidad un vínculo en la enorme red de ventas de HP. HP utilizó este modelo para construir su propia red de ventas global, ocupar el mercado más grande con la menor cantidad de mano de obra y obtener la mayor cantidad de ganancias posible. Las palabras de Yang fueron una gran inspiración. Empezó a imaginar una red de ventas centrada en Lenovo. Es decir, el mes en que Yang asumió el cargo, el departamento de CAD de Lenovo firmó un contrato de venta de agencia con una empresa en Zhongguancun. La empresa asumió la responsabilidad de la distribución de los trazadores HP y el departamento de CAD de Lenovo devolvió a cambio el 3% de su facturación. Este primer contrato de agencia, que imita el "Acuerdo de Agencia HP", es de gran importancia para Yang. Desde entonces, han nacido verdaderos distribuidores en la industria de TI de China. Con este modelo de ventas, Yang hizo que las ventas de CAD siguieran creciendo, duplicándose con respecto al año anterior en 1992, de 30 millones de yuanes en 1993 a 230 millones de yuanes en 1992. ?
Yang todavía recuerda la alegría que supuso descubrir este método de venta, que supuso nada menos que el descubrimiento del Nuevo Mundo por parte de Colón. Por supuesto, también recuerda la dificultad de “vender” el concepto de agencia. Él personalmente dirigió el equipo, centrado en la intersección de la calle Zhongguancun, y se dispersó por las tiendas de informática a ambos lados de la calle. Primero presentó las ventajas de los trazadores HP representados por Lenovo y luego comenzó a explicar el concepto de "agencia" y a promover los beneficios de la agencia. Finalmente, preguntó: "¿Está su empresa dispuesta a ser un agente?" Al principio, debido a que la gente no estaba familiarizada con "agencia" y "distribución" y se mostraba escéptica acerca de los beneficios prometidos, tuvieron que irse con las manos vacías. Pero finalmente llegó lo primero, y así llegó lo segundo. Pronto, CAD reunió a comerciantes interesados en convertirse en agentes y celebró una pequeña reunión de agentes. Aunque no asistió mucha gente, significó mucho para Yang y Lenovo. Fue a partir de esta reunión que Yang formó un nuevo concepto de marketing, que luego aplicó a las ventas de PC Lenovo, cambiando así el destino de Lenovo. Más tarde, Yang admitió que consideraba a HP como su maestro cuando se trataba de vender computadoras personales.
En 1994, Lenovo lanzó las computadoras de la marca Lenovo, y el primer paso de Yang como responsable fue copiar el "modelo HP", desde la venta directa hasta la agencia completa. En las ventas de trazadores HP, Yang también aprendió las habilidades de HP para organizar equipos de ventas. Formuló planes de acuerdo con el "Método de planificación en diez pasos" de HP e hizo del curso para altos directivos de HP "Control de procesos de gestión" un curso obligatorio para sus subordinados. Según Yang Lin, actual vicepresidente ejecutivo de Digital China, "de 1994 a 1996, Yang utilizó todos los trucos que aprendió de HP, y sólo después de 1996 desarrolló trucos innovadores. Yang Lin fue subdirector de CAD de Lenovo". departamento en ese momento. ?
El éxito de Yang en el departamento de CAD demuestra su talento, es decir, es bueno para aprender, resumir experiencias y descubrir y aplicar. Esto le permite prosperar en un campo de ventas desconocido que no tiene nada que ver. su especialidad. En términos de ventas, Yang ha demostrado capacidades de gestión extraordinarias. Nunca ha estudiado administración ni ha leído algunos libros sobre relaciones públicas y habilidades de negociación. No es bueno con las palabras, pero tiene la capacidad de ganar "grandes pedidos". Luego concluyó: "Hay dos puntos clave en la negociación, uno es la honestidad; el otro es diseñar el contenido de la conversación". No poder hablar bien no le impide convertirse en un excelente comercializador ni en un excelente líder. Se puede decir que los arreglos laborales de Lenovo para Yang están en línea con su potencial inherente y aprovechan al máximo los talentos de Yang. ?
Fue el brillante desempeño de Yang en sólo dos años a cargo del departamento de CAD de 1991 a 1993 lo que atrajo la atención de Liu Chuanzhi, quien lo ascendió a gerente general del departamento de PC en el momento más crítico de Lenovo. , convertir a Lenovo en El futuro depende de él. ?
¿Un caballo de mil millas y un Bole?
Han Yu se lamentó: "Siempre hay caballos de mil millas, pero Bole no". En opinión de Bole, vale la pena apreciar los caballos de mil millas. En el mundo real, el encuentro entre Qianlima y Bole sólo depende de una coincidencia. ?
Liu Chuanzhi resumió la experiencia de la gestión corporativa y dijo: "Además de la perspicacia y el juicio estratégico, cultivar talentos y seleccionar sucesores son probablemente las tareas más importantes que deben realizar los líderes corporativos". Primero, la habilidad de Bole es buena para identificar y seleccionar talentos. Liu Chuanzhi resumió una vez la exitosa gestión interna de Lenovo en tres elementos: formación de equipos, formulación de estrategias y liderazgo de equipos. El núcleo de los tres elementos es el cultivo y uso de los talentos. La razón por la que Lenovo puede sobrevivir en el mercado de las computadoras con un bosque de jugadores fuertes, y la razón por la que puede establecer una marca y ocupar un lugar en la industria de TI mundial, es, en última instancia, el éxito de su estrategia de talento. Ejemplos típicos de estrategias de talento exitosas son Yang y Guo Wei. ?
La historia de Liu Chuanzhi y Yang se considera un ejemplo típico de Bole conociendo un caballo de mil millas. Si no hubiera ingresado a Lenovo, si no hubiera conocido a Liu Chuanzhi, Yang habría tenido un destino diferente. En cierto sentido, el éxito actual de Yang no habría sido posible sin la perspicacia y el talento de Liu Chuanzhi. ?
En 1991, Yang se desempeñó como director general del departamento de CAD de Lenovo, actuando principalmente como agente de productos HP. Liu Chuanzhi le dio a Yang un ambiente cálido y un suelo adecuado, y Yang creció desesperadamente. De 1991 a 1993, las ventas en CAD aumentaron de 50 millones a 110 millones y luego de 110 millones a 180 millones. Liu Chuanzhi descubrió gradualmente que Yang era muy ambicioso y un "general" con una gran capacidad de ejecución. El sueño del Maestro Yang de ir al extranjero nunca se detuvo después de graduarse. Cuando la sede de HP en Estados Unidos le extendió una invitación, Yang hizo las maletas y se preparó para partir. A finales de 1993, debido a la afluencia de marcas de computadoras extranjeras al mercado chino, la industria informática china estaba en crisis y Lenovo no logró por primera vez sus objetivos establecidos. Liu Chuanzhi admitió que había perdido la batalla. Dejó a Yang, quien vino a despedirse y le asignó la importante tarea de salvar el negocio de computadoras de Lenovo. ?
El 19 de marzo de 1994, Yang, de 30 años, fue nombrado director general de la División de Informática. En un corto período de tiempo, Yang reorganizó la división de informática y las ventas de computadoras aumentaron significativamente. Liu Chuanzhi estaba muy satisfecho con el desempeño de Yang, pero Yang no sabía cómo llegar a un acuerdo y los conflictos con los demás afectaron gradualmente su evaluación de arriba a abajo en la empresa. En este caso, Liu Chuanzhi decidió educar a Yang. Después de que Yang lo regañó frente a varios ejecutivos de la compañía y algunos de los subordinados de Yang, Liu Chuanzhi le escribió a Yang una carta durante la noche expresando sus buenas intenciones. Yang Yuanqing comprendió rápidamente las expectativas que Liu Chuanzhi tenía de sí misma y gradualmente aprendió a ceder. ?
Liu Chuanzhi hizo todo lo posible para despejar los obstáculos para Yang, de modo que Yang pudiera explorar el mercado con valentía y confianza. A finales del año fiscal 1996, las ventas de Lenovo ocupaban el primer lugar en el mercado interno y las computadoras Lenovo estaban emergiendo en el mercado mundial de PC. Después de tener experiencia como director general de Lenovo Computer Company, Liu Chuanzhi sintió que Yang tenía la capacidad de controlar la situación general.
En abril de 2000, Lenovo se dividió en Lenovo Computer y Digital China, y Yang se hizo cargo de Lenovo Computer. Después de otro año de formación, el 20 de abril de 2001, Liu Chuanzhi entregó oficialmente la bandera de Lenovo a Yang. ?
La gestión de recursos humanos es el núcleo de la gestión del Grupo Lenovo. Lenovo tiene un estricto sistema de talentos y ha formado un sistema estándar para talentos de alto nivel en la práctica. Los talentos que puedan asumir determinadas responsabilidades deben primero tener creencias y valores coherentes con la cultura corporativa de Lenovo, ser leales a la empresa, tener espíritu de sacrificio, tener la capacidad de mando para evaluar la situación y actuar de forma independiente, tener capacidad de gestión. para formar y liderar un equipo, y tener capacidad para unir a la mayoría y Capacidad para coordinar, trabajar incansablemente y aceptar gente nueva. Buen carácter moral, excelente profesionalismo, actitud profesional, sentido de crisis y competencia, conciencia de cooperación y complementación, bueno para aprender y resumir, etc. , se consideran cualidades que los talentos deben poseer. ?
Sin talento no hay empresa. Las empresas no sólo deben hacer un buen uso de los talentos, sino también cultivarlos. La experiencia exitosa de Lenovo es cultivar talentos en el proceso de identificación de talentos y cultivar talentos en la práctica dinámica. Liu Chuanzhi usó las palabras "coser plantillas" y "confeccionar trajes" para comparar el método de cultivar talentos: "Cultivar un talento estratégico es lo mismo que cultivar un excelente sastre. No debemos darle un trozo de lana fina para hacer un traje. desde el principio, pero déjelo comenzar cosiendo las plantillas. Una vez terminadas las plantillas, hará pantalones cortos, luego pantalones, camisas y finalmente trajes. "Por ejemplo, Guo Wei, quien comenzó. Como secretaria en Lenovo, ha realizado diez trabajos en múltiples puestos. Desde abrir puertas y cargar maletas para el jefe, hasta trabajar como gerente en un departamento de relaciones públicas con solo 5 personas, y un año después como director general en la oficina del grupo. Luego se desempeñó como director general del departamento comercial, director general del departamento empresarial y jefe del departamento financiero. Lenovo Group construyó una base de producción en Huizhou, Guangdong, y Guo Wei fue asignado para hacerse cargo de asuntos específicos. Posteriormente, fue a Hong Kong Lenovo para hacerse cargo de los asuntos de inversión. ?
El desarrollo de Yang es más típico. Comenzó como vendedor en 1988 y dos años más tarde se convirtió en director del departamento comercial de CAD. Durante el proceso de ventas a la agencia, Yang adquirió nueva experiencia en marketing de Hewlett-Packard Company en los Estados Unidos, lo que permitió que la facturación del departamento comercial de CAD creciera rápidamente en un corto período de tiempo. Debido a su destacado trabajo, Yang fue nombrado director general de la División de Microcomputadoras de Lenovo. En la División de Microcomputadoras, Yang dirigió su equipo gracias al arduo trabajo, las ventas de computadoras de Lenovo aumentaron rápidamente en dos años. Se puede decir que la promoción de Yang en Lenovo Group es paso a paso. ?
Precisamente porque Liu Chuanzhi les permitió participar gradualmente en la toma de decisiones y la gestión, tienen tantas oportunidades de formación. En la operación y gestión de negocios específicos, aprenden gradualmente a pensar de manera independiente y proactiva, e integran la cultura de Lenovo en sus propios valores y formas de pensar. La razón por la que pueden convertirse en el motor de Lenovo, no solo en los "engranajes" de la transmisión pasiva, es también porque Liu Chuanzhi les dio la oportunidad de aprovechar al máximo sus talentos. Con responsabilidades y derechos claros, se les brindó un amplio escenario. para mostrar sus talentos. ?
"Identificar buenos caballos en las carreras de caballos" se considera la experiencia única de Lenovo en el cultivo de talentos. La llamada "identificación de buenos caballos en las carreras de caballos" significa dejar que las personas hagan cosas e identificar y cultivar talentos para hacer cosas. Ya a principios de la década de 1990, después de que Lenovo se diera cuenta del peligro potencial de las brechas en la estructura de edad de su personal, comenzó a capacitar a los jóvenes y a empujarlos a la vanguardia. En aquel momento, los mayores de la empresa tenían opiniones diferentes sobre la importancia de los jóvenes. Después de todo, los jóvenes no tienen experiencia, tienen poca autodisciplina y no tienen un desempeño excelente. Tienen que preocuparse al concertar citas. Pero ante la insistencia de Liu Chuanzhi, a un grupo de jóvenes se les confiaron gradualmente tareas importantes. Especialmente Yang, cuando el negocio de informática de Lenovo estaba en un punto bajo, Liu Chuanzhi decidió resueltamente dejar que Yang se hiciera cargo del departamento de informática, entregando una responsabilidad tan grande a un joven. Incluso Liu Chuanzhi admitió más tarde que se trataba de una apuesta. Yang estuvo a la altura de las expectativas de Liu Chuanzhi. Liu Chuanzhi ganó la apuesta y Yang creció. El éxito de Yang ha cambiado la forma en que los mayores ven a los jóvenes. Desde entonces, decenas de jóvenes han sido promovidos casi cada año, y algunos jóvenes han sido nombrados directores generales de muchos departamentos.
Liu Chuanzhi a menudo reúne talentos de cirugía plástica en la oficina del presidente y discute con ellos proyectos que requieren la toma de decisiones. En el proceso de "afilar el cuchillo", no sólo entrena la capacidad de pensamiento y de toma de decisiones de los jóvenes, sino que también los capacita para cooperar entre sí, de modo que se acerquen gradualmente a la integración de valores. Liu Chuanzhi suele contarles a los jóvenes sus experiencias personales. Lo que impartió no sólo fue su experiencia en la gestión de una empresa, sino también su experiencia de vida. Dijo a los jóvenes que, ya sea en la vida o en la gestión, no sólo deben adherirse a los principios, sino también ser buenos para llegar a acuerdos. Sólo adhiriéndonos a los principios podremos ser rectos, ser buenos para llegar a acuerdos y garantizar la unidad.
Hacer concesiones es acomodarse a los demás y equivocarse a uno mismo. Si una persona quiere marcar la diferencia, debe tener ese estado. La razón por la que se enfatiza el compromiso es porque no importa cuán inteligente sea una persona, si no puede comprometerse y cooperar con los demás, no tendrá la capacidad de formar un equipo y trabajar juntos. Si no puede formar un equipo de liderazgo unido y fuerte, no habrá desarrollo empresarial e incluso su desarrollo personal será limitado. Liu Chuanzhi le enseñó a Yang a aprender a hacer concesiones, algo que ha circulado ampliamente en Lenovo y otras industrias, y que se ha escrito en libros de capacitación como un ejemplo clásico. ?
Como "Bo Le", no solo debes poder identificar y utilizar talentos, sino también motivarlos. Los principales incentivos de Lenovo para los talentos son la carrera, los ideales y las metas. Los incentivos materiales son, por supuesto, importantes, pero si se utilizan en exceso, pueden convertirse en opio. Para los jóvenes, reconocer sus capacidades, afirmar sus logros y permitirles gestionar un departamento por sí solos puede aprovechar al máximo sus talentos. Este es el incentivo más eficaz. Por ejemplo, cuando Yang estaba a cargo de la división de computadoras de Lenovo, Liu Chuanzhi le dio a Yang el poder que originalmente pertenecía a varios departamentos, incluidos el de personal y el de finanzas, para que realmente pudiera operar toda la división de forma independiente sin ninguna restricción del 50% de las ventas. Las ganancias se entregan a la empresa del grupo y el otro 50% lo maneja él como recompensa o beneficio. En el mejor año de rendimiento de la computadora, Yang usó el dinero para comprar un automóvil para cada gerente destacado. Todo esto le dio a Yang una sensación de logro. ?
Si Liu Chuanzhi, el "Bo Le", descubrió a Yang, entonces el desarrollo del joven mariscal de segunda generación de Lenovo también es inseparable del descubrimiento y nombramiento de Yang. En cierto sentido, Yang es el mejor "Bo Le". ?
Existen muchas similitudes con la experiencia de Yang. Chen Shaopeng se graduó en el Instituto de Industria Ligera de Beijing. Debido a su desempeño sobresaliente, fue calificado para permanecer en Beijing y fue asignado a trabajar en el centro de computación de una unidad dependiente del entonces Ministerio de Industria Ligera. En febrero de 1993, Chen Shaopeng vio dos avisos de contratación en el Beijing Youth Daily. Una a un técnico de una empresa de comunicaciones y la otra a Lenovo. Hay un dicho en un anuncio de Lenovo: "Si quieres estar en lo alto y ver lejos, sé una persona de Lenovo". Chen Shaopeng ciertamente espera estar en lo alto y ver lejos. Envió su currículum a ambas empresas y pronto recibió un aviso de entrevista de la empresa de comunicaciones, pero Lenovo era la que más quería. Después de esperar dos días, recibí un aviso de entrevista de Lenovo y renuncié a la empresa de comunicaciones. En un comedor cerca de la antigua sede de Lenovo, Chen Shaopeng y más de 70 personas más tomaron la prueba escrita y luego participaron en la entrevista. El 3 de marzo de 1993, Chen Shaopeng fue informado de que había sido contratado. Al igual que Yang, originalmente era personal técnico de investigación y desarrollo, pero fue asignado al departamento de ventas. Cuando Yang reorganizó la división de informática de Lenovo, se convirtió en una de las 112 personas seleccionadas por Yang. Cuando Yang "cortó" a los más de 100 empleados de ventas restantes, sólo quedaron 18, convirtiéndose en uno de los "18 pinos". ?
Yang fue nombrado gerente de la región suroeste de Lenovo y lo envió a desarrollar el mercado del suroeste. Chen Shaopeng llegó solo a Chengdu, pero en ese momento el mercado del suroeste centrado en Chengdu ni siquiera conocía el nombre de Lenovo. Chen Shaopeng contrató a un chico local y, después de un mes de preparación, abrió la primera tienda de informática Lenovo en Chengdu. Debido a su destacada actuación, Yang lo transfirió al noroeste. Con una perseverancia sobrehumana, Chen Shaopeng desarrolló el mercado occidental sin ningún fundamento y creó la legendaria historia del desarrollo occidental de Lenovo. ?
En 1996, Chen Shaopeng fue enviado a desarrollar el mercado del sur de China. Ese año se encontró con reveses sin precedentes. Debido a la influencia de Hong Kong, el mercado local del sur de China generalmente sólo reconoce las PC de marcas internacionales y no reconoce a Lenovo, que no era muy conocida en ese momento. Además, Chen Shaopeng, que creció en la región noroeste, no habla el idioma del sur de China, lo que plantea grandes dificultades de comunicación. Cuando llegó por primera vez al sur de China, Chen Shaopeng visitó siete veces a los agentes más importantes de Guangdong, tratando de persuadirlos para que vendieran productos Lenovo, pero aún así fracasó. ?
En la reunión resumida de Beidaihe de ese año, Yang criticó al sur de China por su nombre porque las ventas de computadoras en el sur de China solo aumentaron en más del 10%. Esa vez, el fuerte Chen Shaopeng derramó lágrimas por primera vez. Sin embargo, Chen Shaopeng salió rápidamente de su depresión. Después de regresar a Guangzhou, cambió su estrategia. Cooperó con una conocida ciudad informática en Guangzhou en ese momento y celebró un "Festival de Computadoras", que dio a conocer el nombre de Lenovo entre la gente, y los agentes comenzaron a negociar el negocio de venta de computadoras Lenovo. Las cosas han cambiado. Las ventas de Lenovo en el sur de China en 1997 aumentaron un 585% en comparación con 1996. ?
El éxito le convirtió en una leyenda de Lenovo, al igual que Yang. Su desempeño desde el noroeste hasta el sur de China también creó su legendaria velocidad de ascenso dentro de Lenovo.
Chen Shaopeng es conocido como el general práctico de Lenovo y es la estrella de la suerte para completar una cosa. Cuando ingresa a cualquier área, su desempeño parece aumentar a un ritmo sorprendente. Cuando se desempeñó como gerente general de la división de computadoras de escritorio para empresas de Lenovo, fue la fuerza principal y aprovechó las oportunidades con su gran visión para los negocios, y logró resultados notables en la batalla para construir la posición de liderazgo en PC de Lenovo. Cuando se desempeñó como vicepresidente del sistema de marketing de Lenovo, inició con éxito cambios estratégicos en el modelo de marketing y la estructura organizativa de Lenovo. Cuando se desempeñó como vicepresidente de Lenovo Sales Systems, experimentó con una variedad de tácticas de ventas novedosas, lo que se considera un caso clásico de marketing empresarial. ?
El 30 de septiembre de 2005, Chen Shaopeng fue nombrado director general de Lenovo Greater China. Por primera vez, realmente abandonó la línea de ventas y apareció ante el público. Dijo: "Antes de esto, era responsable del negocio de ventas en China, pero nunca, al menos en ese momento, pensé que ocuparía el puesto de presidente de la Gran China. Poco después de asumir el cargo, rápidamente formuló cuatro". Principales estrategias de integración: construir una marca internacional, establecer una empresa flexible, abrirse paso en los cuatro mercados clave y aprovechar al máximo el negocio de la marca Think. ?
El 5438 de junio+065438+10 de octubre de 2006, Yang, como presidente de la junta directiva del Grupo Lenovo, lo apreció mucho. Les dijo a los agentes: "Pueden cooperar con Shao Peng con confianza. Es completamente digno de confianza". Dijo a los periodistas: "Le acabo de dar la Gran China porque estaba 120% seguro de Shao Peng. También estaré en el agente. En la conferencia, les dije a mis antiguos socios que cooperaran con Shao Peng con los pies en la tierra. Yang cree que la razón por la que la Gran China ha logrado tan buenos resultados muestra que Lenovo no ha perdido su enfoque en el mercado chino después de la internacionalización. , el modelo de negocio de Lenovo es exitoso, pero lo más importante es que el equipo que lidera tiene capacidades extraordinarias: “Durante casi siete trimestres consecutivos, nunca hemos abandonado la cadena. Con una participación de mercado de más del 30%, la Gran China todavía lo es. No es fácil crecer más rápido que el promedio de la industria "Casi el 40% de los ingresos del grupo provienen de la región de la Gran China liderada por Chen Shaopeng, y la región de la Gran China se ha convertido en la zona trasera de Lenovo. Yang se sintió "tranquilo al 1,20%" y no avergonzó a Yang. Le entregó una hoja de respuestas satisfactoria.
(Editor: Momo