“Tiempo libre para pescar” y “no hay tiempo para comer pescado” [Texto del caso] A principios de la década de 1980, basándose en la teoría y la experiencia de la gestión económica occidental, mientras la gestión económica china era pionera en el modelo teórico chino Círculos, China El mundo empresarial está inmerso en una ardua exploración de las prácticas de gestión. Las dos historias siguientes son productos de esa época. Aunque ha pasado el tiempo y los protagonistas de la historia se han desvanecido de la memoria de las personas, las experiencias positivas y negativas que acumularon durante su exploración no perderán su valor debido a los cambios en el tiempo y el espacio. 1. El astillero Xingang “Tiempo libre para pescar” de Wang Yezhen es una empresa relativamente grande dependiente de la Corporación Estatal de Construcción Naval de China. En noviembre de 1982, el ingeniero senior Wang Yezhen, de 46 años, se convirtió en director de la fábrica. En ese momento, había 6.500 empleados y activos fijos por valor de 120 millones de yuanes. En términos de tecnología y gestión, extraemos lecciones de la experiencia de Mitsui Shipbuilding de Japón, Osaka Shipbuilding y otras empresas, y estamos decididos a realizar reformas. El sistema de gestión interna de una empresa tiene dos sistemas principales: el sistema de comando en línea y el sistema funcional. En el trabajo diario, a los superiores no se les permite saltar su nivel para mandar, pero pueden saltar su nivel para investigar; a los subordinados no se les permite saltar su nivel para pedir instrucciones, pero pueden saltar su nivel para quejarse. Está claro que cada persona tiene sólo un superior directo, y cada superior gestiona directamente de 3 a 9 subordinados. Sólo hay nueve personas bajo el liderazgo directo del director de la fábrica, Wang Yezhen. Además, se han habilitado tres "buzones de correo del director de fábrica" para estar al tanto de las opiniones y sugerencias de los empleados. Una vez, un trabajador de cierto taller escribió una carta afirmando que un líder de la sección de agentes era incompetente, la recibió al día siguiente y la envió a los departamentos pertinentes para su investigación. Después de que se descubrió que la investigación era cierta, se hicieron ajustes de personal. inmediatamente, lo que tardó sólo 5 días. "Un director de fábrica que piensa constantemente en servir a los trabajadores no está calificado para ser director de fábrica". Una vez, dos cargueros de Hong Kong y Estados Unidos chocaron en la bahía de Bohai y la fábrica tuvo que realizar reparaciones de emergencia. Durante las reparaciones diurnas y nocturnas, el director de la fábrica, Wang, pidió al departamento de logística que entregara bollos, salchichas y huevos al vapor en el lugar. Una vez que la tarea se completó antes de lo previsto, la ganancia fue de 800.000 yuanes. Wang Yezhen y el equipo directivo de la fábrica decidieron hacer una excepción y pagar 8.600 yuanes en concepto de horas extras y subsidios por comidas perdidas a los empleados que participaron en las reparaciones de emergencia. El nuevo equipo de liderazgo reformó la reunión. La hora, el lugar y los asistentes a las 15 reuniones periódicas que deben realizarse en toda la fábrica se fijan a través del sistema. Generalmente, las reuniones no deben exceder las 2 horas y el discurso de cada persona no debe exceder los 15 minutos. El propio Wang sólo convoca dos reuniones por semana: la reunión de la oficina del director de la fábrica y la reunión de despacho general. Wang Yezhen básicamente viaja a tiempo hacia y desde el trabajo y rara vez trabaja horas extras. Cada vez que sale a hacer negocios, confía a un subdirector de fábrica el desempeño de sus funciones en su nombre. Una vez, la fábrica asignó a un gerente de nivel medio a Japón para supervisar la producción de consolas. Antes del viaje, se le autorizó explícitamente a comprar accesorios para las consolas. Después de que el hombre llegó a Japón, continuó haciendo llamadas de larga distancia internacionales a la fábrica para recibir instrucciones sobre precios, procedimientos, fechas de devolución y otros asuntos. La respuesta de Wang Yezhen fue: Estaré afuera y no aceptaré sus órdenes. Eres el representante plenipotenciario de la fábrica y puedes tomar la decisión. No pidas instrucciones cuando algo suceda. Tú decides todo allí. Si vuelves a colgar el teléfono en el futuro, tendrás que pagar la factura del teléfono tú mismo. En solo un año, el nuevo equipo y Wang Yezhen lograron resultados después de su primer intento. En 1983, el Astillero Xingang construyó 4 barcos y reparó 137 barcos. El valor total de la producción industrial, las ganancias y la productividad laboral general aumentaron en un 25,6, 116 y 20% respectivamente en comparación con el año anterior. 2. La fábrica de camisas Bu Xinsheng Haiyan está ubicada en la ciudad de Wuyuan, condado de Haiyan, provincia de Zhejiang. La predecesora de la fábrica fue Red Star Garment Co., Ltd., fundada en 1956, una pequeña fábrica cooperativa con sólo más de 30 empleados. Desde 1976, la fábrica ha pasado de ser un procesamiento integral de ropa principalmente para el procesamiento en tiendas a una producción especializada de camisas. Desde entonces, se han desarrollado productos como camisas para hombres y mujeres de la marca Shuangyan, camisas para niños de la marca Sanmao y camisas de alta gama de la marca Tangren. En 1983, la fábrica tenía activos fijos netos de 1,07 millones de yuanes, más de 600 empleados, un valor de producción industrial total de 10,28 millones de yuanes ese año y una ganancia de 528.000 yuanes. Bu Xinsheng es famoso en todas partes. El éxito es fácil pero difícil. Bu Xinsheng se preocupa por todas las cosas grandes y pequeñas de la fábrica, lo que puede describirse como "ejercer toda su energía" y "olvidarse de comer y dormir". Le gusta comer pescado, pero está demasiado ocupado para siquiera pensar en comer pescado. Una vez en la cantina no había más comida que pescado. El pescado estaba bastante delicioso y tenía buen sabor, pero solo le dio unos pocos bocados. Como le tomó demasiado tiempo, abrió la boca y escupió el pescado sin masticar, incluida la carne y las espinas. Después de comérselo en tres o dos. bocados, se apresuró a alejarse. Trabaja quince o seis horas al día y nunca toma una siesta. Cada vez que se va de viaje de negocios, toma una siesta durante el viaje y se pone manos a la obra cuando llega a su destino.
Los gerentes deben responder de manera proactiva a diversos desafíos y al mismo tiempo evitar desperdiciar energía en asuntos irrelevantes. La forma en que los gerentes deben enfrentar este dilema depende de si pueden delegar autoridad. La delegación es un arte de gestión que requiere que los directivos tengan un buen control. Hay muchos principios que deben comprenderse al delegar: 1. Aprenda a aprovechar la oportunidad de delegar si un gerente con ideales elevados descubre que siempre está haciendo cosas irrelevantes repetidamente o que siempre está luchando por hacer algo propio cuando es importante. Los asuntos relacionados con la competitividad y el estado de desarrollo de la organización siempre se retrasan, debe considerar seriamente si se necesita autorización. 2. Desarrollar planes claros y detallados con compensaciones. Como método de gestión, la autorización incorpora las artes sociales, de mando y de gestión del gerente. Requiere que los gerentes primero organicen bien su propio trabajo y tengan una comprensión estricta de su trabajo. es mejor que comprendas lo que debes y lo que no debes hacer, para que puedas comprender qué tipo de cosas deben autorizarse a otros y qué tipo de cosas deben hacerse personalmente sin ningún problema. Así es como opera Wang Yezhen, director del Astillero Xingang. 3. Tener una perspicacia aguda, es decir, ser bueno para descubrir talentos y ser bueno para comprender las fortalezas y habilidades de los subordinados, a fin de encontrar candidatos adecuados para asuntos que requieren autorización. Wang Yezhen nombró a un gerente de nivel medio para ir a Japón a supervisar la producción de consolas y antes del viaje se le autorizó explícitamente a comprar accesorios para la consola. Una de las razones fue que Wang Yezhen entendió completamente. este gerente de nivel medio. 4. Cooperar con buenas habilidades de coordinación y comunicación debe poder ganarse la confianza de los subordinados, ser bueno para motivar el entusiasmo de los subordinados por el trabajo, ser bueno para coordinar los intereses de varios departamentos e individuos y organizar razonablemente diversos recursos e información. , para que los subordinados puedan trabajar con ellos. Coopere bien consigo mismo y tenga la pasión y la confianza para completar la tarea. Este es un arte de lidiar con las relaciones interpersonales, que los gerentes deben descubrir en la práctica. 5. Qué tipo de cosas se pueden autorizar y qué tipo de cosas se deben autorizar son muy diferentes para los gerentes que asumen diferentes responsabilidades. Pero una cosa merece la atención de todos los gerentes, es decir, las principales tareas de los gerentes son formular planes, tomar decisiones, comunicar y coordinar, liderar y guiar, y controlar procesos. Con estas cinco funciones como enfoque, se pueden organizar otras para realizar asuntos diversos diarios, como asuntos administrativos diarios, asuntos logísticos diarios y algunos asuntos procesales simples, la ejecución y operación de decisiones son generalmente profesionales y los aspectos técnicos no son algo tan completo; -El tiempo que los gerentes deben hacer personalmente Incluso si comprenden esta profesión y tecnología, los gerentes solo deben ser responsables de la supervisión e inspección, y dar explicaciones o decisiones sobre preguntas durante el proceso de implementación. Utilizando el enfoque anterior, los gerentes delegan asuntos diarios y operativos a otros mediante autorización, mientras se concentran en pensar en estrategias, metas, planes, tácticas y otras cuestiones relacionadas con el futuro y el destino de la organización, y se concentran en la toma de decisiones, la comunicación. , Coordinar, orientar y seleccionar talentos, etc., para que la división del trabajo dentro de la organización sea razonable y las personas puedan aprovechar al máximo sus talentos.