Pregunta 1: ¿Qué es una empresa de referencia? "Empresa de referencia" se refiere a una empresa que es ejemplar y representativa de la industria. Generalmente, es una empresa con alta reputación, buena reputación, potencial de desarrollo y fuerte fortaleza integral. . Las empresas de evaluación comparativa deberían desempeñar un papel de liderazgo en la industria.
Pregunta 2: ¿Qué significa la inspección empresarial de evaluación comparativa? ¿Hay alguna empresa en Guangdong que pueda considerarse empresa de referencia? Una empresa de referencia es una empresa que lidera la industria en determinadas áreas o en general, lo que puede reflejarse en el nivel de gestión, la eficiencia de la producción, el estado de la industria, etc.
Las inspecciones de empresas de referencia son otras empresas. Vaya a dichas empresas de referencia, realice visitas in situ, comuníquese con los altos directivos de las empresas de referencia y aprenda plenamente otras experiencias valiosas para lograr su propio propósito.
Guangdong es la vanguardia de la reforma y apertura de China. Después de treinta años de desarrollo, han surgido un gran número de empresas destacadas que pueden considerarse empresas de referencia y deberían ser ejemplos para empresas de otras regiones del mundo. país del que aprender, como: GAC Toyota, GAC Honda, Dongfeng Nissan, Huawei, Amway, ZTE, Tencent, Galanz, TCL, Midea, Gree...
Y la organización que organiza inspecciones y estudios de estas empresas de referencia: Guangzhou Shanghui Enterprise Management Consulting Co., Ltd. (Departamento de formación de la Federación Provincial de Comercio de Guangdong) ha sido la única organización profesional (TIC) que organiza la inspección y la formación para empresas de referencia en Guangdong desde 2007. Puede navegar más allá Situaciones de inspección y aprendizaje.
Pregunta 3: ¿Cuáles son los estándares para las empresas de referencia? ¿Qué son los resultados exitosos de las operaciones comerciales? En primer lugar, una empresa no puede considerarse un punto de referencia sin resultados económicos. Luego, como punto de referencia, debe tener un sistema de gestión y una filosofía operativa estandarizados. Una o dos frases no pueden cubrir completamente un conocimiento tan amplio. Este itinerario de referencia te ayudará a comprenderlo en detalle.
Pregunta 4: ¿Cuáles son las condiciones para una empresa de referencia? Todos los indicadores superan a los demás
Pregunta 5: La cadena de relaciones de las empresas de referencia El entorno industrial es el contexto objetivo para la supervivencia y el desarrollo de cada empresa. En primer lugar, debemos entender los límites de la industria a la que nos dirigimos. Pertenecen y luego interpretan las tendencias de desarrollo de la industria. Para lograr este paso, en el mejor de los casos, solo puede ser al nivel normal de los profesionales de la industria. El punto clave es captar los puntos clave del punto de inflexión y actuar antes que el oponente. Tranquilo, pero también liberará tiempo para integrar aguas arriba y aguas abajo. La cadena de valor forma la competitividad central de la cadena de valor que trasciende la fuerza de una sola empresa. Las empresas de referencia o competidores directos tienen una relación competitiva, de desgaste o de desgaste con una empresa específica para evitar el campo minado de las guerras de desgaste y encontrar su propio rango de valor y base competitiva, lo cual es especialmente importante para las empresas innovadoras. Cabe señalar que las empresas de referencia en la industria tienen más probabilidades de atraer la mayor parte de la atención y fijar su pensamiento competitivo en el modelo principal, ignorando así las posibles corrientes subyacentes de innovación. Además, Ye Dunming cree que imitar ciegamente a las empresas de referencia también conducirá a estrategias corporativas indiferenciadas, y luchar duro sólo arrastrará a toda la industria. Por lo tanto, las empresas industriales que realmente se adhieran a la estrategia de diferenciación deben comprender la corriente principal y subyacente del patrón general de competencia industrial, no dejarse confundir por la competencia superficial y descubrir y consolidar sus propias áreas de ganancias "exclusivas".
Pregunta 6: ¿Cuál es el mejor lugar para inspeccionar las empresas de evaluación comparativa? Personalmente, creo que Zewo International está bien.
Pregunta 7: Cómo aprender de las empresas de evaluación comparativa. reproducido como referencia
La gestión de evaluación comparativa se originó a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980. Durante el movimiento para aprender de Japón en los Estados Unidos, Xerox Company fue la primera en ser pionera en la gestión de evaluación comparativa. Posteriormente fue sistematizada y estandarizada por. Centro de Productividad y Calidad de EE. UU. El concepto de gestión de benchmarking se puede resumir en: buscar y estudiar constantemente las mejores prácticas de empresas de primer nivel en la misma industria, y utilizarlas como punto de referencia para comparar, analizar y juzgar con la empresa, de modo que su propia empresa Puede mejorar continuamente e ingresar o ponerse al día con empresas de primera clase. Un proceso de círculo virtuoso que genera un rendimiento excelente. En esencia, se trata de aprender de los mejores, tanto dentro como fuera de la industria. A través del aprendizaje, las empresas repensan y mejoran sus prácticas comerciales y crean sus propias mejores prácticas, lo que en realidad es un proceso de imitación de la innovación.
Pasos de la gestión de benchmarking Específicamente, un programa completo de gestión de benchmarking interno y externo generalmente se divide en cinco pasos: Las principales tareas planificadas son: (1) Establecer un equipo de proyecto para iniciar y gestionar todo el proceso. proceso de gestión de evaluación comparativa ⑵ Aclarar los objetivos de la gestión de evaluación comparativa; ⑶ Determinar proyectos de evaluación comparativa a través de la medición y evaluación de la organización; ⑷ Seleccionar socios de evaluación comparativa ⑸ Desarrollar un plan de recopilación de datos, como establecer cuestionarios, organizar visitas, comprender completamente a los socios de evaluación comparativa y comunicarse; de manera oportuna; ⑹ Desarrollar planes de evaluación y asignar valores a los proyectos de evaluación comparativa para facilitar la medición y comparación. Las principales tareas de los datos internos incluyen: ⑴ recopilar y analizar información publicada internamente; ⑵ seleccionar socios de evaluación comparativa interna; ⑶ recopilar datos de investigación internos de primera mano a través de entrevistas y encuestas internas; ⑷ a través de evaluaciones comparativas internas, puede proporcionar una base para una mayor implementación de evaluación comparativa externa Proporcionar información y fundamento. Las principales tareas de los datos externos incluyen: (1) recopilar información publicada externamente; (2) recopilar datos de investigación externos de primera mano a través de encuestas y visitas in situ (3) analizar los datos recopilados sobre las mejores prácticas, comparándolos con su propio desempeño; medición y proponer un informe final de benchmarking. Los informes de evaluación comparativa revelan conclusiones clave del proceso de evaluación comparativa, así como ideas y recomendaciones para la adaptación, transformación e innovación de las mejores prácticas. El paso de implementación y ajuste es el destino y objetivo de los pasos anteriores. Con base en el informe de evaluación comparativa, confirme el plan de acción correctivo correcto, formule un plan de implementación detallado, implemente las mejores prácticas dentro de la organización, monitoree y evalúe continuamente los resultados de la implementación y realice ajustes oportunos para, en última instancia, mejorar la ventaja competitiva de la empresa. La mejora continua de la gestión de la evaluación comparativa es un proceso de gestión continuo, no un comportamiento único. Por lo tanto, para facilitar la implementación continua de la gestión de la evaluación comparativa en el futuro, las empresas deben mantener una buena base de datos de gestión de la evaluación comparativa y formular e implementar planes de mejora continua del desempeño. para aprender y mejorar continuamente.
Pregunta 8: ¿Cuál es la empresa de referencia de plásticos? "Empresa de referencia" se refiere a una empresa que es ejemplar y representativa de la industria. Generalmente, es una empresa con alta reputación, buena reputación, potencial de desarrollo y sólida. fuerza integral. Las empresas de evaluación comparativa deberían desempeñar un papel de liderazgo en la industria.
Pregunta 9: ¿Qué es el benchmarking? El benchmarking es cuando una empresa compara su desempeño con empresas de primera clase para determinar si estas empresas pueden alcanzar sus niveles de desempeño, y utiliza esta información para mejorar su propio desempeño. procesos.
El benchmarking, como una de las herramientas de gestión estratégica que se hizo popular en todo el mundo en la década de 1990, sigue siendo ampliamente respetado en la actualidad. Muchas empresas ven el benchmarking como una forma de aprender y mejorar sus prácticas de gestión estratégica. La evaluación comparativa también se denomina "evaluación comparativa" o "evaluación comparativa", o incluso simplemente "evaluación comparativa". Significa que una empresa compara sus productos, producción, servicios, etc. con empresas modelo y empresas líderes (empresas de evaluación comparativa) dentro y fuera de la misma industria. Haga comparaciones, identifique brechas y aprenda de las experiencias avanzadas de otros para compensar sus propias deficiencias, mejorando así la competitividad. El aprendizaje comparativo es un método de gestión de ciclo virtuoso para alcanzar o superar a las empresas de referencia. Su esencia es un proceso de mejora continua de imitación, aprendizaje e innovación.
El aprendizaje comparativo se originó a finales de los años 1970 y principios de los 1980, durante la ola de aprendizaje de Estados Unidos de Japón. La primera empresa en realizar evaluaciones comparativas fue la American Xerox Company. La empresa identificó algunos elementos y estándares de medición claros en áreas como costo de producción, tiempo de ciclo, costo de marketing, precio minorista, etc., y luego comparó el desempeño de Xerox en estos elementos con el de Xerox. los de Japón. Compare los principales competidores, descubra las brechas, descubra el éxito de estas excelentes empresas y ajuste integralmente las estrategias y tácticas comerciales. Esto no solo mejora el proceso comercial sino que también logra rápidamente resultados obvios. En la década de 1980, Xerox posicionó su sistema de gestión de calidad como un banco triangular, uno de los cuales era el benchmarking. Desde entonces, la evaluación comparativa ha desencadenado una tendencia de aprendizaje entre las empresas occidentales y se ha convertido en una herramienta eficaz para optimizar los niveles corporativos y mejorar los efectos de la gestión estratégica corporativa.
(1) Tipos de aprendizaje comparativo
Según los diferentes objetivos de aprendizaje, el aprendizaje comparativo se puede dividir en los siguientes tres tipos:
1. Evaluación comparativa interna
Para empresas diversificadas y muchas multinacionales e interregionales, puede haber varios departamentos dedicados a la misma responsabilidad dentro de ellas. Debido a diversos factores como diferencias geográficas, historial de desarrollo, competencia en el mercado, calidad del personal, etc., la eficiencia laboral de departamentos similares es diferente. Luego, estos departamentos pueden compararse entre sí en forma de operaciones internas y realizar aprendizaje comparativo. A través de la inspección interna del grupo empresarial, se identifican los departamentos con mejor desempeño y, a través de la comparación, se encuentran los mejores puntos relacionados con la calidad del producto, la rentabilidad o la capacidad para satisfacer las necesidades del cliente entre las diferentes unidades dentro de la organización.
En comparación con los dos últimos métodos de evaluación comparativa, la mayor ventaja de la evaluación comparativa interna es que es simple y fácil de implementar. Esto no sólo se refleja en la fácil adquisición y análisis de datos e información, sino también en la función de promover la comunicación entre los distintos departamentos de la empresa. Además, la evaluación comparativa interna no implica la molestia de robar otros secretos de la empresa y las ventajas en términos de coste y tiempo son evidentes. Sin embargo, el aprendizaje mediante benchmarking interno parece inevitablemente tener una visión estrecha, especialmente debido a las limitaciones de los objetos de aprendizaje, lo que dificulta la producción de innovaciones revolucionarias. Si todavía hay prejuicios o discordia entre los departamentos internos, el elogio excesivo de los departamentos por su desempeño sobresaliente puede fácilmente conducir a un desequilibrio en la mentalidad departamental y generar conflictos entre departamentos.
2. Evaluación comparativa competitiva
La evaluación comparativa competitiva incluye la identificación de los flujos de trabajo de productos y servicios de la competencia. El propósito es encontrar información específica sobre los productos, procesos y resultados operativos de la competencia y luego compararla con información similar sobre su propia organización. El benchmarking competitivo requiere investigación y análisis de los competidores, y la información obtenida es muy valiosa. Esta información ayuda a las empresas a analizar las estrategias competitivas y el posicionamiento en el mercado. Además, dado que las empresas han estado recopilando información de la competencia, como participación de mercado, costos de producción, etc., en términos generales, la información necesaria para el aprendizaje comparativo se puede obtener directamente de la base de datos de la empresa, ahorrando así un tiempo valioso. Las similitudes entre una empresa y empresas competidoras en términos de tecnología, procesos, técnicas, etc. permiten que la información obtenida de los competidores se utilice rápidamente dentro de la propia organización.
La mayor desventaja del benchmarking competitivo es la dificultad para recopilar información relevante. En el proceso de recopilación de información, es fácil tocar los secretos comerciales de la otra parte, lo que fácilmente puede profundizar la tensión entre empresas competidoras y también involucra cuestiones como la ética corporativa y la ética empresarial.
3. Benchmarking funcional
El benchmarking funcional/general significa que las empresas van más allá de las limitaciones de la industria o región, observan los métodos de trabajo de otros líderes de la industria y analizan las razones de su éxito. En otras palabras, el desempeño de las empresas de evaluación comparativa es el único criterio de evaluación, independientemente de la industria, el tamaño y otros factores. El aprendizaje de evaluación comparativa funcional ayuda a las empresas a salir del entorno cerrado original y las guía a descubrir un significado más innovador...gt;gt;