Razones del fracaso de las fusiones y adquisiciones de empresas chinas en el extranjero
En los últimos años, el número de fusiones y adquisiciones de empresas chinas en el extranjero ha aumentado cada año, y la escala de las fusiones y adquisiciones Las adquisiciones se han ido ampliando progresivamente. Según las estadísticas, la inversión de las empresas chinas en el extranjero fue inferior a 654.380 millones de dólares EE.UU. en 2000 y se disparó a 25.600 millones de dólares EE.UU. en el primer semestre de 2008.
Después de que se profundizó la crisis de las hipotecas de alto riesgo, algunas empresas chinas descubrieron que muchos objetivos de MA inalcanzables estaban repentinamente al alcance de la mano y los precios de adquisición se volvieron cada vez más atractivos. El impulso de estas empresas chinas de "comprar la caída" en el extranjero se ha vuelto a activar. En febrero de este año, algunos empresarios incluso sugirieron que “comprar en la caída” en el extranjero debería elevarse a la categoría de estrategia nacional.
Sin embargo, hemos descubierto que en los últimos años no hay muchos casos exitosos de MA de empresas chinas en el extranjero. Una razón es la mentalidad especulativa de algunas empresas; la segunda, es difícil integrarse en la etapa posterior. Los adquirentes y adquiridos no pueden superar las barreras culturales y legales a la sinergia.
Los expertos sugieren que mientras el flujo de caja de la empresa sea aceptable, las fusiones y adquisiciones en el extranjero son aceptables. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones en el extranjero por parte de empresas chinas deben guiarse por el desarrollo empresarial y el diseño estratégico, adquirir algunas empresas que puedan ser entendidas y controladas, evitar la mentalidad de "comprar desde abajo" y tener una comprensión clara de la dificultad de la integración después de las fusiones. y adquisiciones.
Basándonos en casos recientes de MA o casos de MA conocidos que aún están cambiando, combinados con comentarios de expertos, interpretaremos las dificultades y los puntos clave de la MA en el extranjero para las empresas, y analizaremos las ganancias y pérdidas en el Esperamos que pueda ayudar a quienes intentan que las empresas chinas vayan al extranjero a establecer conceptos y mentalidades de MA más razonables.
Ejemplos clásicos
ChemChina: "Armonía sin diferencias" en fusiones y adquisiciones en el extranjero
A partir de una pequeña empresa con un préstamo de 65.438 millones de yuanes, ha desarrollado en el total actual Un gran grupo con activos e ingresos por ventas de más de 65.438 millones de yuanes desde el comienzo de la línea "361" de China: la industria de la limpieza, ahora se ha convertido en un líder en la industria de nuevos materiales químicos y productos químicos especiales de China; Desde la reorganización y revitalización de más de 70 empresas estatales nacionales hasta la salida al extranjero hoy y la adquisición exitosa de 4 empresas extranjeras, se han creado una serie de milagros.
En 2006, China National Chemical Corporation adquirió tres empresas extranjeras de una sola vez, convirtiéndose en un caso clásico de la estrategia de “globalización” de China. Ren Jianxin, director general de China National Chemical Corporation, también es conocido como el “Rey de las fusiones y adquisiciones” en la industria química de China.
Con tres impresionantes fusiones y adquisiciones consecutivas en el extranjero, China National Chemical Corporation se ha convertido en una posición sólida como líder mundial en nuevos materiales químicos. El secreto del ganador de este MA internacional es: "Compre, gestione, hágalo bien, entre, salga, venda caro".
Lenovo adquiere IBMPC: el cambio continúa.
Hace más de medio año, en mayo de 2008, Yang dijo con confianza a los medios: "Hemos sido completamente transformados y Lenovo ha completado con éxito la integración empresarial con IBM PC". Pero lo que sucedió a continuación obviamente superó sus expectativas.
Algunos analistas creen que la adquisición de alto perfil por parte de Lenovo del negocio de computadoras personales de IBM en 2005 es responsable de las dificultades actuales de Lenovo. Las fusiones de alto perfil pueden atraer la atención de los medios, pero dejan a las empresas estratégicamente pasivas. La fusión llevó a Lenovo a centrarse en las computadoras empresariales, y su desempeño se vio muy afectado cuando la empresa recortó gastos.
En opinión de Liu Chuanzhi, la característica distintiva de Lenovo en el pasado era su flexibilidad y agilidad. Pero después de adquirir el negocio de PC de IBM, esta flexibilidad y vigilancia están desapareciendo. La tarea del "Padrino de Lenovo" es continuar con la integración.
SAIC derrotó a Corea del Sur: lecciones aprendidas de la compra de 500 millones de dólares
En 2004, SAIC gastó 500 millones de dólares para controlar Ssangyong Motors, lo que fue una fusión muy publicitada. SAIC ve esta adquisición como un paso importante para lograr sus objetivos estratégicos globales. Según el plan de SAIC, a través de esta adquisición, SAIC no sólo puede promocionar los productos de Ssangyong en China, sino también utilizar Ssangyong para mejorar rápidamente su tecnología y aumentar su competitividad en el mercado automovilístico internacional.
Con ganas de ir al extranjero, SAIC adquirió inmediatamente la surcoreana Ssangyong Motors. Sin embargo, debido a una integración inadecuada, la cooperación entre las dos partes duró cuatro años y finalmente terminó en un fracaso.
SAIC gastó 500 millones de dólares sólo para aprender lecciones de fusiones y adquisiciones transfronterizas.
La adquisición de Fortis por parte de Ping An: el castigo a la impulsividad
Esta inversión en el extranjero que inicialmente entusiasmó a Ping An de China ahora parece ser una pesadilla. Según el anuncio 65438 del Grupo Fortis del 2 de febrero de 2008, después de la división, Fortis actualmente solo tiene negocios de seguros internacionales, el 66% del capital en la cartera de inversiones estructuradas y activos y pasivos de financiación de automóviles, y Fortis ya no participará en ningún negocio bancario. El último día de negociación de 2008, la cotización de Fortis era de sólo 0,93 euros.
Lo cierto es que en poco más de un año, a medida que la amistad se convirtió en hostilidad, la adquisición de Fortis por parte de Ping An ha fracasado. ¿Esta compañía de seguros, que intenta expandirse mediante fusiones y adquisiciones en el extranjero, seguirá siendo en el futuro una compañía financiera internacional?
Estudios de casos de los últimos dos años
Kemei: Una empresa OEM ataca con cautela en el extranjero
Si aquellas empresas chinas que completaron adquisiciones en el extranjero en el primer semestre de 2008 "falta", entonces la adquisición iniciada por Kemei International Furniture Co., Ltd. a finales de 2008 fue sin duda bien pensada. El 6 de junio de 2009, 65438, Kemei Company anunció oficialmente la firma de un acuerdo de adquisición con American Schnadig Company para adquirir los activos netos operativos de esta última, incluidos activos tangibles, activos intangibles y deudas correspondientes.
Como la mayoría de las empresas chinas que carecen de marcas propias, Kemei era una empresa china que se especializaba en OEM para gigantes extranjeros del mueble a mediados de los años 90. Esta empresa privada originaria de Xinjiang, después de varios años de arduo trabajo, ha obtenido muy buenos resultados en la exportación de muebles, representando el 85% de productos similares en Asia.
Como fabricante OEM durante muchos años, Kemei siempre ha estado deseosa de tener su propia marca en los mercados extranjeros. La adquisición oficial de Schnadig, una empresa con una historia de 56 años, sin duda hizo que Kemei cumpliera su deseo. Aunque la crisis financiera le dio a Ke Mei una oportunidad tan esperada, la elección de Ke Mei no fue impulsiva, sino prudente. De una empresa de fundición a la adquisición de marcas extranjeras, ¿cómo logró Kemei esta transformación? Desde alcanzar la meta hasta tomar la decisión final, ¿cómo toma decisiones Kemei? ¿Cómo estima y minimiza Kemei los riesgos durante el proceso de adquisición?
Tianhai: MA ha dado el primer paso en operaciones transnacionales.
El 28 de febrero de 2008, Tianhai Xuecheng Automotive Electronics Group Co., Ltd. (en adelante, "Tianhai Group") firmó un contrato con la estadounidense Kensa Company para adquirir formalmente el 80% de las acciones de esta última. . Según Wang Laisheng, presidente del Grupo Tianhai, esta fusión es un nuevo punto de partida para que la empresa logre operaciones transfronterizas.
Tianhai tardó 24 años en pasar de ser una pequeña fábrica callejera a una empresa que cotiza en bolsa en Singapur. A Tianhai le llevó menos de un año dar el primer paso de adquisición en el extranjero de una empresa que cotiza en bolsa. Aunque esta empresa de repuestos para automóviles está escondida en el interior de las Llanuras Centrales, tiene un sentido del mercado extremadamente agudo. Cuando sus pares en la industria no eran conscientes de los riesgos de la crisis financiera, Tianhai ya estaba un paso por delante y aprovechó la oportunidad.
Wanquan Technology es CBI a la caza de gangas
El 9 de abril de 2008, Wanquan Technology Pharmaceutical Co., Ltd., que cotiza en Hong Kong, anunció oficialmente que adquiriría 365.438 065.438 07.500 en efectivo (aproximadamente HKD 24.365.438) adquirió el 39% del capital social emitido de Commonwealth Biotechnology Corporation (en adelante, CBI) y se convirtió en el mayor accionista del grupo. Al mismo tiempo, Wanquan Pharmaceutical tiene derecho a ejercer opciones para ampliar aún más su capital. El negocio principal de CBI es proporcionar productos y servicios de investigación y desarrollo de vanguardia a la industria farmacéutica global. Wanquan Technology mejorará las capacidades de servicio de I+D existentes de la empresa en el campo del tratamiento mediante adquisiciones.
En el pasado, debido a la falta de tecnologías centrales en la medicina occidental en mi país, las empresas podían lograr avances tecnológicos mediante la subcontratación de I+D y la cooperación con empresas farmacéuticas multinacionales extranjeras.
Interpretación experta
Entrevista exclusiva con Kang Rongping, investigador del Instituto de Economía y Política Mundial de la Academia China de Ciencias Sociales.
Kang Rongping: He elaborado una "tabla de dificultades para fusiones y adquisiciones transfronterizas". Hay siete factores que determinan la dificultad de las fusiones y adquisiciones transfronterizas. Si dominan cuatro factores, las fusiones y adquisiciones son relativamente fáciles y tienen mayores posibilidades de éxito.
Los casos exitosos de AM en el extranjero por parte de empresas chinas se caracterizan básicamente por una estrecha distancia psicológica entre las dos partes, la pequeña escala de la empresa y la lenta innovación de productos.
A partir de 2008, en los próximos uno o dos años, es decir, durante la crisis financiera, habrá dos factores que favorecerán las fusiones y adquisiciones de empresas chinas en el extranjero. El primero son los bajos precios de los activos y el segundo son los pequeños obstáculos políticos. En el pasado, cuando las empresas chinas realizaban fusiones y adquisiciones en el extranjero, no estaban dispuestas a venderle porque el precio era demasiado alto o por razones políticas. Sin embargo, no todas las empresas con precios bajos se apresurarán a realizar fusiones y adquisiciones en el extranjero. Las fusiones y adquisiciones de empresas chinas en el extranjero deben guiarse por el desarrollo empresarial y el diseño estratégico, evitar la mentalidad de "comprar desde abajo" y, al mismo tiempo, tener una comprensión clara de la dificultad de la integración posterior a las fusiones.
El mayor cuello de botella de la maestría transfronteriza es el talento. Hasta ahora, la mayoría de los casos de fracaso de las MA de las empresas chinas en el extranjero se han producido en términos de talento. La MA en el extranjero es diferente a establecer una nueva fábrica en el extranjero. La nueva fábrica puede controlar su propio ritmo y contratar empleados que cumplan con sus expectativas. Una vez finalizada la maestría, la cuestión del talento es particularmente importante, especialmente para las industrias intensivas en conocimiento.