En la era de la economía del conocimiento, la cultura corporativa juega un papel muy importante. Este artículo comprende primero la cultura corporativa a partir de la definición, connotación, forma de expresión, contenido y características de la cultura corporativa, y profundiza en las características de la cultura corporativa moderna. Luego, desde los aspectos del impacto de la cultura corporativa en la competitividad central de las empresas, la promoción del crecimiento corporativo sostenible y el papel de la cultura corporativa en la competencia de talentos, se utilizan casos para demostrar el enorme papel de la cultura corporativa en el desarrollo corporativo.
Cultura corporativa, cultura Haier.
En el siglo XXI, con el desarrollo de la economía del conocimiento y la globalización económica, la competencia entre empresas se manifiesta cada vez más como competencia cultural, y la cultura corporativa juega un papel cada vez más importante en la supervivencia y el desarrollo de las empresas. la piedra angular de la competitividad empresarial y un factor clave para determinar el ascenso y la caída de las empresas. En este caso, es particularmente importante estudiar, aplicar y practicar la cultura corporativa bajo la nueva situación. La creación de una cultura corporativa orientada a las personas y a la innovación puede proporcionar la plataforma más sólida y duradera para la gestión estratégica. A lo largo de la historia de desarrollo de las empresas exitosas, sin excepción, existe una profunda acumulación de su propia cultura. Sin embargo, la cultura corporativa es el área más vaga de la gestión corporativa y, con diferencia, el aspecto más desafiante de cualquier negocio. Se refleja en los valores, la moral, los métodos de comunicación y los comportamientos y hábitos de todos los empleados de la empresa. Esto muestra que la cultura corporativa está estrechamente relacionada con la supervivencia y el desarrollo de la empresa y determina la vida y la muerte de la empresa. Naturalmente, la creación de una cultura corporativa se ha convertido en un tema candente en la actualidad y también es un factor indispensable e importante para establecer un sistema de gestión corporativa moderno. Pero, ¿qué tamaño tiene la cultura corporativa? ¿Cuánta conexión intrínseca existe entre la cultura corporativa y el desarrollo corporativo? ¿Qué papel juega la cultura corporativa en el desarrollo de una empresa? Este artículo explorará esto.
1 Sobre el proceso de definición y comprensión de la cultura corporativa
1.1 Definición de cultura corporativa
¿Qué es la cultura corporativa? Édgar. SCHEIN, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts en Estados Unidos, cree que la cultura corporativa se forma durante el proceso de interacción de los miembros corporativos, es reconocida por la mayoría de los miembros e imparte un conjunto de sistemas de valores (incluyendo * * * empatía, valores , ética profesional, código de conducta y normas, etc.) para formar a nuevos miembros. )
Los académicos nacionales creen que la cultura corporativa es la conciencia de competencia grupal que las empresas se esfuerzan por implementar y encarnar en diversas actividades sociales y comerciales, y ganar con la civilización. Esto incluye valores, moral, búsquedas espirituales, costumbres de vida y formas de pensar.
Creo que la cultura corporativa se forma sobre la base del sistema de valores central de la empresa y tiene un sistema cognitivo continuo y un comportamiento habitual. Este * * * mismo sistema cognitivo y patrones de comportamiento habituales permiten a los empleados alcanzar * * * conocimiento entre sí y formar un contrato psicológico. La cultura corporativa es la base de los pensamientos y comportamientos de los miembros de la organización.
1.2 La connotación y el desempeño de la cultura corporativa
Esencialmente hablando, la cultura corporativa es un fenómeno cultural producido en las empresas. Su surgimiento está estrechamente relacionado con la teoría y la práctica de la gestión empresarial moderna. El desarrollo está estrechamente relacionado. Desde una perspectiva de gestión, la cultura corporativa es una herramienta de gestión que se utiliza para lograr los objetivos de gestión. Por tanto, la cultura corporativa no sólo tiene el contenido de un fenómeno cultural, sino que también tiene la connotación de ser una herramienta de gestión.
En primer lugar, la cultura corporativa es una forma cultural que está dirigida por la conciencia de la gestión corporativa y persigue y logra ciertos objetivos corporativos, en lugar de una mezcolanza de formas culturales como pensamientos y conceptos de todos los empleados dentro. la empresa. En cierto sentido, la cultura corporativa es la cultura de la gestión corporativa.
En segundo lugar, la cultura corporativa es una cultura organizacional, que tiene sus propios * mismos objetivos, conciencia de grupo y organizaciones y sistemas correspondientes. Las formas ideológicas y materiales de la cultura corporativa, como los valores y los códigos de conducta, son reconocidas por los grupos corporativos y son diferentes de la cultura individual no organizada, la cultura nacional superorganizada y la cultura social.
En tercer lugar, la cultura corporativa es una “cultura económica”. La cultura corporativa la forman gradualmente la empresa y sus empleados en el proceso de las actividades de producción y operación de la empresa. Sin actividades económicas corporativas, es imposible formar una cultura corporativa, y mucho menos una cultura corporativa excelente.
La cultura corporativa tiene muchas formas, entre las que se incluyen principalmente: ①Filosofía corporativa, ②Espíritu empresarial, ③Objetivos corporativos, ④Ética corporativa, ⑥Estilo corporativo, ⑧Democracia corporativa, ⑨Valores corporativos, ⑨Calidad corporativa, ⑩ Código de conducta corporativo, etc.
1.3 Contenidos de la cultura corporativa
La cultura corporativa debe responder a las siguientes preguntas centrales:
Primero, cómo tratar a los clientes; segundo, cómo tratar a los empleados; tercero; , cómo pensar y definir la competencia; cuarto, cómo considerar las responsabilidades sociales y ambientales; quinto, cómo considerar la cooperación y la competencia; sexto, cómo entender los costos y las ganancias;
1.4 Los tres niveles de la cultura corporativa y sus relaciones
La cultura corporativa pertenece a la categoría de “subcultura”. La cultura corporativa es una atmósfera cultural, espíritu emprendedor y filosofía empresarial que una empresa ha condensado en sus prácticas comerciales a largo plazo y se refleja en los valores, la ética y los patrones de comportamiento de todos los empleados de la empresa. La cultura corporativa se puede entender desde tres niveles. La capa exterior es la cultura material de la empresa, incluido el estilo del producto, las características del equipo de proceso, la apariencia de la fábrica, etc., así como las características, el estilo y el estilo de los operadores de la empresa reflejados en ella. La capa intermedia es la cultura institucional corporativa, incluidas las reglas y regulaciones corporativas, así como los conceptos morales y códigos de conducta que impregnan las mentes de los empleados. La capa interna es la cultura espiritual corporativa, que incluye la filosofía comercial, la estrategia comercial y la orientación de valores de la empresa, así como la * búsqueda, * voluntad y * * emociones de los empleados de la empresa. Este es el espíritu corporativo. Entre los tres niveles, la cultura material es la base, la cultura institucional es la clave y la cultura espiritual es el núcleo y el alma.
1.5 Características de la cultura corporativa
Como tipo de cultura, la cultura corporativa tiene las siguientes características:
1.5.1 Singularidad,
La cultura corporativa proviene de diferentes empresas. Cada empresa tiene su propia atmósfera cultural única. El espíritu corporativo, la filosofía empresarial y los valores se forman en su propia empresa, por lo que la cultura corporativa que forma también es diferente y tiene sus propias características.
1.5.2 Difícil de comercializar,
La cultura corporativa es un conjunto de sistemas de valores reconocidos por los miembros internos de la empresa y utilizados para educar a los nuevos miembros (incluidos * * *identidad, valores , Ética profesional, códigos de conducta y normas, etc.). ).) La excelente cultura corporativa de una empresa es un sistema de valores que puede ser reconocido por sus miembros y puede promover en gran medida el desarrollo de una empresa. Sin embargo, dado que es de la Compañía A, es posible que no necesariamente sea reconocido por los miembros de la Compañía B, que no sea adecuado para la Compañía B y que no necesariamente desempeñe un papel en la promoción de la Compañía B.
1.5.3 Difícil de imitar
La competitividad central y la innovación tecnológica de las empresas modernas se pueden imitar, pero la cultura corporativa no se puede imitar. La cultura corporativa tiene su propia singularidad y es un sistema de valores muy complejo.
Por lo tanto, la cultura corporativa se ha convertido en la fuente de la experiencia y las habilidades centrales de la empresa y en la fuerza impulsora básica para su desarrollo sostenible.
Cada empresa tiene una cultura. No hay organización sin cultura, sólo organizaciones con diferentes culturas.
2 Características de la cultura corporativa moderna
2.1 Cultura de la velocidad
Debido a la popularidad de Internet, la competencia entre las empresas modernas se caracteriza cada vez más por la competencia por talento y tiempo. La intensidad y la velocidad del flujo de talento son cada vez más rápidas, el tiempo de desarrollo de nuevos productos es cada vez más corto y el ciclo de vida de los nuevos productos es cada vez más corto. Los clientes no sólo quieren productos rentables, sino que también esperan un tiempo de entrega “cero” o un servicio instantáneo a través de Internet. Esto requiere que todos en la empresa establezcan un buen concepto del tiempo y estén bien capacitados en su gestión.
2.2 Cultura de aprendizaje
En los últimos diez años, el conocimiento humano ha ido creciendo a un ritmo de dos veces cada tres años. La cantidad total de conocimientos está creciendo explosivamente, los conocimientos antiguos se están volviendo rápidamente obsoletos y los conocimientos se actualizan con tanta frecuencia como los productos, lo que plantea los desafíos más graves a la duración y el ciclo de vida de las operaciones continuas de las empresas. Según estadísticas preliminares, la vida media de otras empresas en el mundo es de unos cinco años, especialmente aquellas empresas con un volumen de negocio en rápido aumento y deseosas de éxito y beneficios rápidos. Si sólo se centran en los intereses inmediatos y no prestan atención a la formación, el aprendizaje y la actualización de conocimientos de los empleados, todo el mecanismo y las funciones de la empresa quedarán obsoletos y "quebrarán" a los dos o tres años de su creación. Las experiencias exitosas de IBM, HP, Lenovo, TCL y otras empresas muestran que la formación y el aprendizaje son las principales fuentes de motivación para que las empresas mejoren su "fuerza interna" y se desarrollen. Sólo entrenando las capacidades de aprendizaje y actualización de conocimientos de cada empleado de manera decidida, organizada y planificada y ajustando constantemente la estructura de conocimiento de los talentos de toda la empresa podremos enfrentar tales desafíos.
2.3 Crear una nueva cultura
La cultura innovadora es permitir que cada empleado de la empresa comprenda profundamente el concepto de "tengo lo que otros no tienen, tengo lo que otros tienen". "No tengo, y yo tengo lo que otros no tienen" Y las reglas del juego de "si eres pobre, cambiarás, si eres bueno, cambiarás, y si eres general, durarás".
Desde la formulación de estrategias de desarrollo a mediano y largo plazo, el posicionamiento en el mercado, los planes anuales de marketing, la planificación de recursos humanos hasta la implementación específica, debe haber un sentido de innovación y se deben formular y seleccionar múltiples conjuntos de planes de emergencia. Debido a que una de las características de la nueva economía es la economía creativa, la innovación continua de productos, tecnologías y servicios basados en las necesidades de los clientes y el mercado es la forma en que las empresas modernas pueden sobrevivir y desarrollarse.
2.4 Cultura Virtual
Una de las principales características de la nueva economía es que la proporción de activos intangibles en los diversos recursos corporativos supera cada vez más a la de activos tangibles. La cultura virtual puede entenderse como un entorno humanista que agrega valor a los derechos de propiedad intelectual, patentes, páginas web, publicidad y otros activos intangibles de una empresa a través de medios como la Oficina de Supervisión Técnica, la Oficina de Patentes e Internet. La cultura virtual permite a las empresas operar con las características de protección legal y flexibilidad, flexibilidad, colaboración, respuesta rápida y producción eficiente, y aporta una gran cantidad de activos tangibles a la empresa.
2.5 Integración cultural
El método de competencia de las empresas modernas ha cambiado gradualmente de la competencia despiadada del pasado a un nuevo tipo de relación de "competencia y cooperación" que pone igual énfasis en la competencia. y la cooperación, que requiere que las empresas sigan integrando lo multicultural. Esta combinación de multiculturalismo, cultura de cooperación y cultura del disfrute permite a las empresas romper el espacio de mercado y la estructura social aparentemente limitados, realizar la reorganización de recursos con ventajas complementarias y lograr "ganar-ganar" o incluso "ganar múltiples". . En los últimos dos años, hemos visto a menudo esta situación en las actividades del mercado. Un proyecto, como el de construcción de una comunidad residencial inteligente, tiene una escala demasiado grande e implica tantas áreas que ninguna empresa puede completarlo por sí sola. Por lo tanto, el propietario primero dividió todo el proyecto en varios subproyectos, ofertó por separado y luego optimizó y combinó a varios postores ganadores para completar el proyecto juntos. Sólo aquellas empresas que sean buenas "compitiendo" pueden ganar la licitación y crecer.
La cultura corporativa juega un papel muy importante en el desarrollo de una empresa y es el alma de la misma.
3.1 La cultura corporativa promueve que las empresas mejoren su competitividad central.
Según investigaciones recientes, la competitividad de una empresa se refiere a la capacidad de una empresa para continuar desarrollándose de manera más efectiva que otras empresas. en un mercado competitivo El mercado (los consumidores, incluidos los consumidores productivos) proporciona productos o servicios y obtiene cualidades integrales de rentabilidad y autodesarrollo (la opinión de Jin Bei, un experto en investigación de competitividad nacional).
Después de una investigación a largo plazo, la internacionalmente reconocida Rand Corporation descubrió que la competitividad de las empresas se puede dividir en tres niveles: el primer nivel es el nivel del producto, que incluye la producción del producto y el control de calidad, el servicio y el control de costos. , capacidades de marketing de mercado e I+D el segundo nivel es el nivel institucional, que incluye la plataforma estructural compuesta por varios elementos de gestión, el entorno interno y externo de la empresa, las relaciones de recursos, los mecanismos operativos de la empresa, el tamaño de la empresa, la marca y el sistema de derechos de propiedad de la empresa; , etc .; el tercer nivel es la capa central, que incluye la cultura corporativa con la filosofía corporativa y los valores corporativos como núcleo, imagen corporativa interna y externa consistente, capacidad de innovación corporativa, características corporativas diferenciadas y personalizadas, finanzas estables, excelente visión. y objetivos de desarrollo global a largo plazo. El primer nivel es la competitividad superficial; el segundo nivel es la competitividad de la plataforma de soporte; y el tercer nivel es la competitividad central. De esta conclusión se puede ver que la cultura corporativa juega un papel importante en la mejora de la competitividad.
El contenido de la cultura corporativa es simple y claro, y los valores son ampliamente reconocidos por los miembros de la organización. Bajo la guía de estos valores, los principales miembros de la empresa tendrán un sentido de misión y los empleados tendrán un fuerte sentido de identificación con la empresa, sus líderes y su imagen corporativa. Ésta es la base para que la cultura corporativa se convierta en el motor interno del desarrollo empresarial.
El papel de la cultura corporativa en la mejora de la competitividad corporativa se refleja en sus cuatro funciones:
3.1.1 Función cohesiva.
La cultura corporativa es el pegamento de una empresa. Puede conectar y unir estrechamente a los empleados y hacer que sus objetivos sean claros y coordinados. La base de la cohesión de los empleados es el objetivo fundamental de la empresa. Si el objetivo fundamental de la empresa se elige correctamente, se pueden unificar los intereses de la empresa y los intereses de la gran mayoría de los empleados. Este es un objetivo en el que todos ganan, tanto para el colectivo como para el individuo. Sobre esta base, las empresas pueden crear una fuerte cohesión. De lo contrario, la formación de cohesión empresarial sólo puede ser una ilusión. Tomemos como ejemplo la cultura corporativa de Huawei. La clave de la capacidad de Huawei para unir a los empleados radica en el sistema de suposiciones de la cultura de Huawei, es decir, el sistema de suposiciones detrás de los valores fundamentales de Huawei. Por ejemplo, "el conocimiento es capital" y "el capital intelectual es el factor dominante en la creación de valor empresarial". Otro ejemplo es aprender de la hipótesis cultural de Lei Feng: la esencia central del espíritu de Lei Feng es la dedicación, hacer bien el trabajo es dedicación y hacer el trabajo con los pies en la tierra es el espíritu de Lei Feng. El sistema de evaluación y asignación de valor de Huawei garantiza que este tipo de esfuerzo sea razonablemente recompensado.
Es este sistema de suposiciones culturales el que permite a todas las personas de Huawei identificarse con los objetivos de la empresa, combinar sus propios objetivos de vida con los objetivos de la empresa, ayudar a los empleados a comprender las políticas de la empresa a ajustar la relación entre las personas, los individuos y los equipos, y los individuos y la empresa; intereses mutuos entre ellos. Esto forma una tracción cultural y una restricción en el comportamiento de la gente de Huawei.
3.1.2 Función de arranque.
La orientación incluye la orientación a valores y la orientación a la conducta. Los valores corporativos y el espíritu empresarial pueden proporcionar importancia a largo plazo y una dirección correcta a mayor escala para las empresas, y proporcionar una base para que las empresas formulen estrategias y políticas competitivas básicas en la competencia del mercado. La innovación en la cultura corporativa, especialmente la innovación conceptual, es crucial para el desarrollo sostenible de las empresas. Wuxi Little Swan Co., Ltd. ha mantenido la cuota de mercado número uno en la industria durante 10 años, desde 1989 hasta 1999. La razón inherente es la capacidad de innovación continua de la empresa. El grupo ha propuesto e implementado el modelo de "las ideas son más importantes que los fondos", creyendo que las ideas son la fuente de productividad y ganancias con los cambios y el desarrollo del mercado, la empresa ha establecido e implementado efectivamente la "visión apocalíptica"; que concede gran importancia a las crisis, y el concepto "orientado a las personas" de "visión orientada a las personas y al talento", y la visión de "mercado y competencia" que apunta al reconocimiento del consumidor. Entre los muchos elementos que constituyen la cultura corporativa, los valores son el núcleo y la base que determinan las características de la cultura corporativa. Las empresas deben prestar suficiente atención para permitirles innovar continuamente y mantenerse al día.
3.1.3 Función de incentivo.
La motivación es una especie de fortaleza y estado mental. La atmósfera cultural interna y la orientación de valores formada por la cultura corporativa pueden desempeñar un papel en el estímulo espiritual, movilizar y estimular el entusiasmo, la iniciativa y la creatividad de los empleados, inducir la sabiduría potencial de las personas, aprovechar al máximo las habilidades de los empleados y mejorar la autogestión de diversos departamentos y empleados habilidades y habilidades de autogestión. Por ejemplo, General Electric Company en los Estados Unidos ha establecido objetivos de tareas muy altos para sus empleados, pero en términos de evaluación del desempeño, no solo se basa en si se logra el objetivo, sino también en comparación con los indicadores del mismo período del año pasado. año. Si el objetivo no se completa, se considerará plenamente el motivo por el cual no se logró, ya sean factores ambientales o cuestiones personales. Si se trata de una cuestión personal, analice si el empleado ha progresado mucho en comparación con antes y fomente los contratiempos encontrados por el empleado en forma de recompensas positivas en el proceso de crecimiento. A diferencia de algunas empresas que castigan a los empleados cada vez que cometen errores, esto protege eficazmente el espíritu innovador de los empleados. Por lo tanto, los altos indicadores de GE no son sólo un estándar de evaluación, sino también un medio de motivación.
3.1.4 es una función de restricción.
La cultura corporativa y el espíritu empresarial establecen la dirección correcta de la empresa, a menudo actúan como una "restricción suave" sobre comportamientos que no favorecen el desarrollo a largo plazo de la empresa y proporcionan una "inmunidad" función para la empresa. La función de restricción puede mejorar la conciencia, el entusiasmo, la iniciativa y la autodisciplina de los empleados, permitirles aclarar el significado y los métodos de trabajo y mejorar su sentido de responsabilidad y misión.
Por ejemplo, cuando se fundó LG Electronics (Huizhou) Co., Ltd. en 1995, no existía un modelo listo para los procesos de trabajo internos y la cooperación entre varios departamentos, lo que llevó a un gran número de Problemas en el proceso de producción y operación. Cada departamento de la empresa sólo formula reglas y regulaciones basadas en su propio ámbito comercial. Cada departamento auxiliar carece de la iniciativa para apoyar la producción y los empleados carecen de una filosofía empresarial, producción, gestión de calidad y otros conceptos completos. Ante esta situación, la empresa lanzó la actividad SUPERA de "estabilización preliminar de la producción". Esta actividad ha hecho contribuciones destacadas a la mejora del nivel de gestión de la empresa, la eficiencia de producción y la calidad del producto. Desde entonces, con el tema de mejora de la calidad, se llevó a cabo la actividad "96 Mis Sugerencias" y actividades integrales de mejora de la calidad encaminadas a diagnosticar y abordar diversos problemas que afectaban la calidad en el proceso productivo de ese momento. La empresa también empezó a utilizar un nuevo eslogan: "La calidad depende de ti, de mí, de todos". Después de más de un año de actividades de innovación de calidad, la calidad del producto de la compañía mejoró enormemente y ganó la medalla de plata en la final SUPERA'97TEAM de la sede de LG Electronics en Corea del Sur en junio y febrero del mismo año.
3.1.5 Función de modelado de imágenes.
Una excelente cultura corporativa muestra al público el estilo de gestión exitoso, las buenas condiciones operativas y el espíritu noble de la empresa, formando así una buena imagen general de la empresa, estableciendo una reputación y ampliando sus enormes activos intangibles. la empresa.
3.2 La cultura corporativa promueve el crecimiento sostenible de las empresas
Como todos sabemos, los recursos materiales eventualmente se agotarán, pero la cultura corporativa es infinita y se convertirá en el pilar que sustenta el crecimiento sostenible de las empresas. . Todas las empresas de longevidad de fama mundial tienen una cosa en común, es decir, todas tienen un conjunto de valores fundamentales persistentes y su cultura corporativa única. La esencia de la cultura corporativa se refleja en sus valores fundamentales.
La clave para la sostenibilidad del crecimiento de una empresa es que sus valores fundamentales de búsqueda de la estabilidad a largo plazo deben ser confirmados por sus sucesores. Los sucesores deben tener la capacidad de autocrítica, de modo que los valores fundamentales puedan ser heredados. y continuó mientras se adaptaba a los cambios en la tecnología y el entorno social. En los últimos años, el objetivo del emprendimiento secundario defendido por muchas empresas es en realidad el crecimiento sostenible. Las principales características del espíritu empresarial secundario son restar importancia a las características personales de los empresarios, fortalecer la gestión profesional, convertir el encanto de la personalidad y la motivación personal en una atmósfera y formar una fuerza conjunta para promover y guiar el correcto desarrollo de las empresas.
Aunque una empresa puede crecer sin una buena cultura corporativa, es difícil que una empresa logre un crecimiento sostenible sin una buena cultura corporativa. Sin cultura no hay alma. Sin un faro que guíe el desarrollo a largo plazo de una empresa, es imposible obtener la fuerza impulsora para hacerla avanzar. La cultura no resuelve el problema de si una empresa es rentable o no, solo resuelve el problema del crecimiento corporativo insostenible. En este sentido, el hecho de que las empresas chinas puedan crecer hasta convertirse en empresas de clase mundial y de longevidad está estrechamente relacionado con el éxito o el fracaso de la construcción de la cultura corporativa.
Si una empresa no tiene una buena cultura corporativa, perderá el poder del desarrollo sostenible y eventualmente caerá en el abismo del fracaso.
Muchas pequeñas empresas en China no prestan atención a la construcción de la cultura corporativa. En el corto plazo, es posible que les vaya mejor por varias razones. Sin embargo, esto no durará mucho y estas empresas no resistirán la prueba del tiempo. Sin la guía de la cultura corporativa, una empresa perderá su alma, se desmoronará y, finalmente, será eliminada de la competencia. En la década de 1980, había varias empresas de electrodomésticos reconocidas en la provincia de Shaanxi, como Huanghe Electrical Appliance Factory. El televisor en color Huanghe producido por la fábrica fue alguna vez un éxito de ventas, pero debido a una gestión atrasada, no formó su propia cultura corporativa excelente y no prestó atención a la innovación, y finalmente desapareció en la feroz competencia.
3.3 Una buena cultura corporativa es el arma mágica de las empresas para atraer y retener talento.
En la sociedad actual, la llegada de la era de la economía del conocimiento convierte el talento en la clave para la supervivencia y el desarrollo de las empresas. Es muy importante para las empresas obtener una gran cantidad de talentos excelentes y retenerlos, porque estos son el capital humano que puede promover la empresa para lograr valor agregado. La competencia por estos talentos se ha convertido en un aspecto importante de la competencia internacional actual.
Después de que China se uniera a la OMC, las empresas multinacionales se han mostrado optimistas sobre el potencial de desarrollo del mercado chino. Mientras las empresas chinas locales compiten con las multinacionales por recursos y mercados, cada vez más talentos chinos locales se están convirtiendo en objetivos de competencia para las empresas nacionales y extranjeras. Esto hace que la competencia por el talento se intensifique. Sin embargo, en esta competencia por talentos, "lo más importante no es el dinero, sino la cultura corporativa".
Si las recompensas monetarias son el único criterio, sólo provocará que los empleados no tengan ningún sentido de pertenencia y frecuentemente cambiar de trabajo y la empresa también tendrá miedo de invertir en la formación de sus empleados. Si las cosas siguen así, se formará un círculo vicioso que tendrá un impacto negativo en el crecimiento del talento y el desarrollo empresarial.
Una estadística global de recursos humanos muestra que el 89% de los que renunciaron a empresas multinacionales dijeron que no presentaron sus renuncias porque el salario era demasiado bajo.
Echemos un vistazo al ejemplo de Procter & Gamble: en Procter & Gamble, la empresa ayudará a cada empleado a planificar los próximos dos, cinco o incluso veinte años. Se puede imaginar el atractivo que esta cultura corporativa orientada a las personas tiene para los talentos. Procter & Gamble atrae a muchos grandes talentos. Esta cultura corporativa brinda a los empleados un fuerte sentido de pertenencia y autorrealización.
El encanto de una excelente cultura corporativa es muy grande y hará que los empleados amen mucho al colectivo, a veces hasta un punto inimaginable. Aquí hay un caso de Haier:
1. Hay una historia que circula en Haier: Había una chica que trabajaba en la fábrica de lavadoras número 1 de Haier. Se unió al Grupo Haier a la edad de 19 años. El nombre de la niña es Wang Junsheng. Durante tres años recibió el bautismo de la cultura Haier. Tres años después, enfermó y le diagnosticaron leucemia. Justo cuando estaba a punto de fallecer, pidió un último deseo a sus familiares: quería echar un último vistazo a Haier, donde trabajaba. Poco después de su muerte, su familia aparcó su coche fúnebre delante de Haier durante 15 minutos. ¿Qué quiere decir esto? Sólo hay una cosa: el encanto de la cultura Haier hace que la gente de Haier ame tanto a este grupo.
Hace dos años, circuló una historia dentro de Haier: un estudiante universitario que comenzó a trabajar en Haier dejó Haier después de un corto período de tiempo y se convirtió en gerente de departamento de un gran grupo empresarial muy famoso en Shenzhen. Pero poco después, le escribió una carta al director Zhang Ruimin. Su carta decía que trabajo en esta empresa en Shenzhen y mis ingresos son muy altos. Pero siempre siento que me falta algo. ¿Qué me perdí con cuidado? Lo que falta es cultura, espíritu de equipo y relaciones interpersonales transparentes. Este es Haier.
A través del caso 1 de Haier, podemos ver que una excelente cultura corporativa da a los empleados un fuerte sentido de pertenencia, hasta el punto de que esta trabajadora tuvo que echar un vistazo a Haier, donde trabajaba antes de morir. Esto demuestra que el encanto de la cultura corporativa es muy grande y su poder está más allá de la imaginación. El estudiante universitario del Caso 2 sólo trabajó para Haier durante un corto tiempo. A través de la comparación, finalmente descubrió el verdadero encanto de la cultura Haier. Aunque trabaja como director de departamento en una gran empresa y gana mucho dinero, todavía echa de menos la cultura Haier. En el ambiente cultural de Haier, la tasa de rotación de empleados es muy baja, todo gracias a la excelente cultura corporativa de Haier.
Para los trabajadores del conocimiento, los materiales ya no son muy importantes. No todos son homo economicus. Según la teoría de la jerarquía de necesidades de Masino, las necesidades humanas son jerárquicas, de menor a mayor. Son: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de estima, necesidades sociales y necesidades de autorrealización. Las necesidades materiales son las necesidades más bajas. Una vez que se satisfaga el material, habrá necesidades de alto nivel. En este momento, los intereses materiales le resultan poco atractivos. Por lo tanto, como empresa, no es fácil reclutar y retener talentos simplemente dependiendo de salarios y beneficios altos. Porque no pueden satisfacer sus necesidades de alto nivel con salarios altos. Sólo la cultura corporativa puede atraerlos fuertemente y darles un fuerte sentido de pertenencia.
La cultura corporativa realmente juega un papel clave en la competencia de talento corporativo. La competencia entre empresas por talentos se refleja verdaderamente en la competencia entre diferentes culturas corporativas. Todo tipo de talentos pueden elegir una empresa adecuada para su desarrollo a través del conocimiento de la cultura corporativa de la empresa. Muchos talentos optan por incorporarse a una empresa porque les gusta su cultura corporativa.
4. En la era de la economía del conocimiento, debemos construir una excelente cultura corporativa.
Ahora veamos las siguientes preguntas.
1) ¿Por qué muchas empresas “estrella” nacionales se convierten rápidamente en empresas “estrella fugaz”?
2) ¿Por qué a los mandos altos y medios de la empresa les cuesta * * * entenderse y existen barreras de comunicación?
3) ¿Por qué los empleados se sienten confundidos, indecisos y sin voluntad de dar seguimiento durante el proceso de cambio organizacional y reingeniería de procesos, lo que resulta en malos resultados de la reforma?
4) ¿Por qué los conceptos y comportamientos culturales corporativos están seriamente desviados (colapso cultural) y por qué los costos institucionales de las empresas chinas son altos (defectos naturales del contrato psicológico)?
5) ¿Por qué las empresas se distraen con la descentralización y la participación en los beneficios?
Los problemas anteriores son causados por el fracaso de las empresas a la hora de construir una cultura corporativa excelente.
En el pasado, muchas empresas estrella se convirtieron en empresas meteoritos porque no prestaron suficiente atención a la cultura corporativa y no crearon una excelente cultura corporativa propia. En tan solo unos años, es posible que obtengan buenos beneficios, pero eventualmente estarán en desventaja en la feroz competencia y eventualmente serán de corta duración.
En la era de la economía del conocimiento, si los empleados son gestionados con una cultura corporativa, su entusiasmo por el trabajo mejorará enormemente. En una empresa con una excelente cultura corporativa, no es difícil para la alta dirección y los niveles medio e inferior llegar a un * * * entendimiento, y la comunicación entre superiores y subordinados es muy fluida. Debido a que la cultura corporativa es un conjunto de sistemas de valores reconocidos por los empleados, los empleados participan en el proceso de construcción, lo que tiene un fuerte efecto guía y restrictivo general sobre los empleados, y no hará que los empleados se sientan confundidos, vacilantes o sin voluntad de seguir. Además, no habrá colapso cultural. Debido a la cohesión de la cultura corporativa, no habrá distracciones en la empresa.
El famoso empresario chino Zhang Ruimin dijo a los periodistas en vísperas del Foro Fortune '99: "El éxito pasado de Haier es el éxito de sus conceptos y formas de pensar. El alma del desarrollo corporativo es la cultura corporativa, y el contenido central de la cultura corporativa deben ser sus valores". En cuanto al papel personal de Zhang Ruimin en Haier, cree que "el primero es el diseñador, cómo adaptar la estructura organizacional al desarrollo de la empresa; el segundo es el pastor; quien predica constantemente para permitir que los empleados acepten la cultura corporativa y pongan sus propios valores en ella. "De hecho, la expansión de Haier es principalmente una especie de expansión cultural: comprar una empresa, dar un gerente general, un contador y un conjunto de cultura Haier. . Haier confía en su propia cultura Haier para gestionar a sus empleados. A medida que se expandió, revivió las empresas adquiridas inculcando la cultura Haier. Utilice los activos intangibles de la cultura corporativa para revitalizar los activos tangibles
Haier tenía un dicho muy famoso en 1998 llamado "Comer pescado pirateado". En la biblioteca de casos de la Escuela de Negocios de Harvard en Estados Unidos quedó registrado que así era. Se utilizaron activos intangibles para fortalecer los activos tangibles.
Zhang Ruimin subió al podio de la Universidad de Harvard en marzo de 1998, convirtiéndose en el primer chino en hacerlo.
El caso que tomó en ese momento fue comer pescado. ¿A qué te refieres con comer bacalao? Como todos sabemos, hay varias formas de fusionar empresas: cuando una empresa con activos relativamente fuertes se fusiona con una pequeña, se dice que el pez grande se come al pez pequeño; cuando una empresa con una gran fortaleza técnica se fusiona con una empresa con una débil; fuerza técnica, se llama "el pez rápido se come al pez lento"; además, el primero ha surgido una especie de alianza entre empresas en los últimos años, que es una alianza poderosa que se llama tiburón devorador de tiburones. ¿Qué significa para Haier comer pescado? Es decir, para una empresa, si tiene equipo y fondos, pero no tiene un modelo de gestión, entonces se puede decir que este "pez" está temporalmente en shock pero no muerto. No es un pescado podrido ni maloliente. pescado y se puede comer. La forma de activar un pez es activarlo con cultivo y activos intangibles. Haier ha utilizado con éxito activos intangibles para revitalizar activos tangibles dentro del alcance de una rápida expansión en 17 años. La gente dice que Estados Unidos es un hegemón y lo que más quiere es anexarse a otros. Inesperadamente, Haier no utiliza dinero, sino cultura, conceptos y modelos de gestión para anexar otros.
Esto es suficiente para mostrar la importancia de la cultura corporativa. Es muy importante que una empresa construya su propia cultura corporativa. En la era de la economía del conocimiento, si las empresas quieren desarrollarse a largo plazo, deben construir una excelente cultura corporativa.
En resumen, la cultura corporativa tiene un poder poderoso. Puede que algunos recursos materiales estén agotados, pero la cultura es infinita. La cultura corporativa es una productividad intangible, una productividad potencial, un activo y una riqueza intangibles. La cultura corporativa promoverá en gran medida el desarrollo de la empresa, por lo que mientras la empresa y la cultura corporativa se coordinen entre sí, se complementen, se promuevan mutuamente y funcionen simultáneamente, la construcción de una excelente cultura corporativa definitivamente desempeñará un papel en el desarrollo a largo plazo de la empresa. Efecto positivo inconmensurable.
Referencias:
1 (EE.UU.) Gareth Jones, Jennifer George (Reino Unido) Jones G.R. (Jones, Gareth.)
Conceptos básicos de gestión de correos y telecomunicaciones del personal Press 2004
2 Chen Chunhua "Organización e innovación cultural de empresas de alto crecimiento" CITIC Press 2004
3 Wang Chi "Introducción a la cultura corporativa contemporánea" Hunan Publishing House 2000
4 Zhu "Descubriendo 30 casos excelentes de cultura corporativa china en la frontera de la cultura corporativa" Enterprise Management Press, 2003.
5 (inglés) Robert Gauffe, "Cuatro culturas corporativas: el espíritu emprendedor determina el éxito o el fracaso", Harbin Publishing House, 2003.