1. Comparación de escala de negocios
A finales de 2003, el número total de tiendas Wal-Mart en todo el mundo alcanzó 4.688, entre ellas, había 3.400 tiendas franquiciadas en Estados Unidos; Estados Unidos, que representan el 72,53% del número total de tiendas franquiciadas; y 1.288 tiendas en el extranjero, de las cuales 26 están en China. En 2003, los ingresos por ventas de Wal-Mart en el extranjero fueron de casi 4.100 millones de dólares y su beneficio operativo superó los 2.000 millones de dólares.
En 2003, el número total de tiendas de Hualian Supermarket alcanzó las 1.100, lo que representa sólo el 23,5% del total de tiendas de Wal-Mart.
En 2003, los activos netos de Wal-Mart alcanzaron los 39.300 millones de dólares (aproximadamente 325.500 millones de RMB), lo que era 881 veces los activos netos de Hualian Supermarket de 370 millones de RMB. En 2003, los activos totales de Wal-Mart alcanzaron los 94.700 millones de dólares estadounidenses (aproximadamente 783.700 millones de RMB), cifra 572 veces mayor que los activos totales de Hualian Supermarket de 65.438+37 mil millones de RMB.
En 2003, el número total de tiendas franquiciadas de Hualian Supermarket era aproximadamente el 24% de las de Wal-Mart, pero los activos netos y los activos totales de Hualian Supermarket eran sólo el 0,1% y el 0,17% de los de Wal-Mart, respectivamente. Se puede ver que la escala de las tiendas franquiciadas de Hualian Supermarket es mucho menor que la de Wal-Mart.
2. Comparación de rentabilidad
En 2003, los ingresos por ventas de Wal-Mart alcanzaron los 244,5 mil millones de dólares (aproximadamente 2.023,9 mil millones de RMB), 504 veces los 4 mil millones de RMB de Hualian Supermarket. . En 2003, el beneficio neto de Wal-Mart alcanzó los 8.000 millones de dólares (aproximadamente 66.500 millones de RMB), 1.073 veces el del supermercado Hualian. En 2003, las ganancias por acción de Wal-Mart alcanzaron los 65.438 dólares EE.UU. + 0,81 (aproximadamente 14,98 RMB), 37 veces los 0,40 RMB de Hualian Supermarket.
En 2003, el número total de tiendas franquiciadas de Hualian Supermarket era aproximadamente el 24% de las de Wal-Mart, pero los ingresos por ventas, las ganancias netas y las ganancias por acción de Hualian Supermarket eran sólo el 0,2%, 0,09% y 2,67 de Wal-Mart. -Mart's respectivamente. Se puede ver que ya sea por la rentabilidad general de la empresa del grupo o por la rentabilidad de las tiendas franquiciadas, Hualian Supermarket es muy inferior a Wal-Mart.
3. Comparación de la tasa de crecimiento
En 2003, la tasa de crecimiento de los ingresos por ventas de Wal-Mart alcanzó el 12,27% interanual, 2,69 puntos porcentuales más que el crecimiento del 9,58% del Supermercado Hualian. tasa. En 2003, la tasa de crecimiento de los activos netos de Wal-Mart alcanzó el 65.438+02,06%, 8 puntos porcentuales menos que la del Supermercado Hualian (20,65.438+06%). En 2003, la tasa de crecimiento de los activos de Wal-Mart alcanzó el 65.438+03,36%, casi 3 puntos porcentuales más que la tasa de crecimiento de Hualian Supermarket de 65.438+00,55%.
En 2003, los ingresos por ventas de Wal-Mart fueron 504 veces mayores que los de Hualian Supermarket, pero su tasa de crecimiento de ingresos por ventas fue aún mayor que la de Hualian Supermarket. En 2003, los activos netos de Wal-Mart eran 881 veces mayores que los de Hualian Supermarket, pero su tasa de crecimiento de activos netos aún superaba el 12%.
4. Comparación de control de costos
La ventaja de la industria de cadenas minoristas es que puede reducir costos y gastos. En 2003, el costo de ventas de Wal-Mart fue del 78,45%, 6 puntos porcentuales menos que el 84,47% del Supermercado Hualian. En 2003, el margen de beneficio bruto de Wal-Mart fue del 21,55%, 8 puntos porcentuales más que el 15,53% del Supermercado Hualian. En 2003, la tasa de gastos del período de Wal-Mart fue de 65.438+06,78%, 3,49 puntos porcentuales más que la de Hualian Supermarket.
De 65438 a 0986, Wal-Mart encargó a la American Hughes Company el lanzamiento de un satélite de comunicaciones por valor de 400 millones de dólares. Es el centro del sistema de intercambio de datos (EDI) de Wal-Mart y el principal activo de Wal-Mart. el sistema de gestión logística. Los gastos del período de Wal-Mart son mayores que los de Hualian Supermarket, principalmente porque los gastos de depreciación y amortización de sus satélites de comunicaciones están incluidos en los gastos de ventas.
5. Comparación de la gestión de inventario
En 2003, la tasa de rotación de inventario de Wal-Mart fue de 8,08, inferior a la del supermercado Hualian (10,22). Los días de rotación de inventario de Wal-Mart son 44 días, 9 días más que los 35 días de Hualian Supermarket.
El tamaño de los activos y los ingresos por ventas de Wal-Mart son mucho mayores que los del Supermercado Hualian, pero sus días de rotación de inventario son solo 9 días más largos que los del Supermercado Hualian.
6. Comparación de la carga de la deuda
En 2003, el ratio circulante de Wal-Mart era de 0,9, superior al del supermercado Hualian (0,76). La relación activo-pasivo de Walmart es del 55,16%, muy por debajo del 71,73% del supermercado Hualian.
Los préstamos a corto plazo de Hualian Supermarket aumentaron de 276 millones de yuanes en 2002 a 475 millones de yuanes en 2003, un aumento interanual del 72%. El supermercado Hualian ha aumentado significativamente los préstamos a corto plazo, utilizados principalmente para comprar bienes.
3. Tendencia de desarrollo de la industria minorista de China
China tiene una población de 654,38 mil millones y una superficie terrestre de 9,65 millones de kilómetros cuadrados. En comparación con el espacio de desarrollo del mercado minorista local, el supermercado Hualian tiene ventajas mucho mayores que Wal-Mart.
Quedan sólo unos pocos meses hasta el 5438 de junio + 11 de febrero de 2004 para levantar las restricciones a las empresas comerciales con inversión extranjera. En 2003, con unos activos totales de casi 100.000 millones de dólares estadounidenses, Wal-Mart mantuvo una tasa de crecimiento de activos del 65.438+03%, lo que demuestra la agresiva ofensiva del gigante de las cadenas minoristas del mundo.
En 2003, las 500 principales empresas minoristas del mundo implementaron el modelo de operación de cadena minorista. El modelo operativo de la cadena minorista se ha convertido en la tendencia de desarrollo de la industria minorista internacional. La industria minorista de China se ha transformado en un modelo operativo de cadena minorista. En 2004, la cuota de mercado minorista de China se desplazará cada vez más hacia las empresas de cadenas minoristas, especialmente las grandes cadenas minoristas.
1. Fusiones, adquisiciones y reorganizaciones activas y fusiones y adquisiciones pasivas
En 2003, las ventas minoristas anuales de las 100 empresas minoristas de China (incluidos los minoristas con inversión extranjera) alcanzaron los 412.900 millones de yuanes. , que representan el 10% del total de las ventas minoristas de bienes de consumo en la sociedad, el 9% del importe total. En 2003, las ventas de Wal-Mart alcanzaron los 244.500 millones de dólares (aproximadamente 201.700 millones de yuanes), lo que equivale a cinco veces las ventas totales de las 100 principales empresas minoristas de China. Las ventas totales de las tres empresas minoristas más grandes de Estados Unidos representan más del 70% de la cuota de mercado estadounidense.
La ventaja de escala de Walmart le permite implementar adquisiciones centralizadas globales y comprar bienes al menor costo. Las operaciones de la cadena minorista pueden aprovechar al máximo las ventajas de gestión de la oficina central e implementar una gestión unificada de todas las sucursales franquiciadas. No solo pueden obtener una gran cantidad de ingresos por concepto de franquicia, sino también ampliar aún más la reputación de la marca de la oficina central.
Basándonos en la comparación de costos entre Hualian Supermarket y Wal-Mart, vemos que el costo de adquisición de Wal-Mart representa el 78% del precio de venta, mientras que el de Hualian Supermarket es el 84%. Sólo en términos de costos de adquisición, las ganancias de Hualian Supermarket son un 6% más bajas que las de Wal-Mart.
Las empresas de cadenas minoristas como Hualian Supermarket tomaron la iniciativa en la implementación del modelo operativo de cadenas minoristas a través de fusiones y adquisiciones, y expandieron rápidamente su escala comercial. En 2003, Hualian Supermarket añadió 322 nuevos franquiciados.
Antes del 5438 de junio + 11 de febrero de 2004, la redistribución de las cuotas de mercado entre las empresas minoristas nacionales era la tendencia general. Tomar la iniciativa de fusionarse con otras empresas minoristas o fusionarse con empresas de la misma industria. Debe ser una de las dos. Quién participa activamente en fusiones y adquisiciones y quién es pasivo en fusiones y adquisiciones depende de sus respectivas fortalezas competitivas.
2. Capacidades de expansión de escala y control financiero
La expansión de la escala empresarial no es el único signo de una fuerte competitividad. La expansión de la escala empresarial debe ir acompañada de la mejora simultánea de las capacidades de gestión y de control del mercado para lograr negocios más grandes y más fuertes.
En 2003, el alto índice de endeudamiento de Hualian Supermarket y la importante disminución en el flujo de efectivo de las actividades operativas indicaron que la compañía necesitaba mejorar sus capacidades de control financiero al expandir su escala comercial.
En 2003, la tasa de crecimiento de los activos de Wal-Mart alcanzó el 65.438+03,36%, 3 puntos porcentuales más que el supermercado Hualian. Sin embargo, el flujo de caja de Wal-Mart procedente de las actividades operativas aumentó de 654,38+200 millones de dólares EE.UU. en 2002 a 654,38+025 millones de dólares EE.UU. en 2003, un aumento interanual del 22%. En los últimos tres años, el índice de endeudamiento de Walmart se ha mantenido en torno al 55%. Se puede observar que, si bien Wal-Mart está ampliando su escala comercial, todavía mantiene sólidas capacidades de control financiero.
Si la expansión de la escala empresarial va acompañada de un aumento excesivo de los riesgos financieros, entonces la expansión de la escala empresarial no será sostenible y será imposible lograr economías de escala para la empresa. No sólo no mejorará la competitividad de la empresa, sino que puede debilitarla e incluso provocar dificultades financieras.
3. Competencia en capacidades de gestión
Walmart gastó 400 millones de dólares en el lanzamiento de satélites de comunicaciones para el intercambio de datos y la gestión logística, lo que demuestra su fortaleza de gestión.
El nivel de gestión de la industria de las cadenas minoristas es significativamente más alto que el de la industria minorista tradicional. Los modernos centros de distribución logística, la gestión moderna de compras y ventas de productos básicos, la gestión financiera y la gestión de la información son los estándares de gestión básicos de la industria de las cadenas minoristas.
Al expandir la escala de la industria de las cadenas minoristas a través de fusiones y reorganizaciones, las fusiones proactivas deben cumplir con los estándares básicos de gestión de la industria de las cadenas minoristas para lograr los retornos esperados. De lo contrario, la administración puede estar fuera de control. y la expansión puede fracasar.
La calidad y cantidad de gerentes de nivel medio y medio en las empresas de cadenas minoristas es uno de los factores importantes que determinan la escala y la velocidad de su expansión. El informe anual de 2003 de Wal-Mart muestra que en 2003, Wal-Mart reforzó la capacitación de los gerentes de sucursales en el extranjero para reservar talentos para la expansión de las tiendas franquiciadas en el extranjero en 2004. El presidente de Wal-Mart, Li Sige, dijo: La velocidad de la expansión de Wal-Mart en China depende de la velocidad con la que se cultiven los talentos gerenciales locales.
Las fusiones y adquisiciones activas en la industria de cadenas minoristas de China deben fortalecer la capacitación de los gerentes medios y superiores en la industria de cadenas minoristas. La capacitación y competencia de los gerentes medios y superiores en la industria de las cadenas minoristas se ha convertido en uno de los focos para que las empresas de cadenas minoristas chinas y extranjeras compitan por la participación de mercado de China.
4. Imitación e innovación de la filosofía empresarial.
Hualian Supermarket presentó la filosofía empresarial de "conveniencia, beneficio y servicio a la gente" en su informe anual de 2003, y continuó implementando la estrategia competitiva de "costos más bajos que los competidores".
En el informe anual de 2003, Wal-Mart propuso la filosofía empresarial de "los clientes son Dios", "respetar a cada empleado" y "buscar la excelencia todos los días", e implementó la política de "precios bajos todos los días". "Estrategia competitiva.
En la competencia por la cuota de mercado en China, la filosofía empresarial de las cadenas minoristas chinas y extranjeras es también uno de los factores decisivos en el éxito o el fracaso de la competencia.
"Aprender de los extranjeros para controlarlos." Aprender de los conceptos empresariales avanzados de sus homólogos internacionales e innovar en conceptos empresariales con características chinas es una de las mejores herramientas que tienen las cadenas minoristas chinas para derrotar a sus competidores.