Los empleados del conocimiento se refieren a trabajadores mentales que tienen una gran capacidad de aprendizaje de conocimientos y capacidad de innovación de conocimientos, y pueden hacer pleno uso del conocimiento científico y tecnológico moderno para mejorar la eficiencia del trabajo. es decir, las personas que tienen derechos de propiedad de capital intelectual utilizan el conocimiento como vehículo para agregar valor, y el valor creado por el poder intelectual es mayor que el valor creado por el poder físico. En la nueva era económica, la información es un recurso importante para las operaciones de producción y el desarrollo empresarial, y este recurso sólo puede obtenerse a través de las personas. En este sentido, las personas se han convertido en un recurso especial que es más importante que el capital y los recursos no renovables. Como portadores del conocimiento corporativo, la importancia de los trabajadores del conocimiento es, por supuesto, evidente. Por lo tanto, desarrollar las habilidades y el potencial de los trabajadores del conocimiento se ha convertido en una tarea y un propósito importante de las actividades de gestión. Después de la adhesión de China a la OMC, el desarrollo económico y la globalización requieren que las empresas sigan creciendo y desarrollándose. El foco de la competencia entre la gestión económica empresarial son los empleados basados en el conocimiento en el complejo de tecnología de la información y el conocimiento. Lo más importante para que las empresas mejoren su competitividad fundamental es la gestión de los trabajadores del conocimiento.
1. Problemas comunes en el proceso de gestión de los empleados del conocimiento
Frente a una competencia de mercado cada vez más feroz, especialmente después de la adhesión de China a la OMC, se enfrenta a pares nacionales y fuertes. competidores internacionales. Que podamos cultivar y construir una fuerza laboral basada en el conocimiento con cantidad suficiente y calidad garantizada lo antes posible para satisfacer las necesidades de la competencia está relacionado con la supervivencia y el desarrollo de la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas todavía tienen muchos problemas en la gestión de trabajadores del conocimiento.
1. No comprender verdaderamente las características y la singularidad de los trabajadores del conocimiento. En términos de gestión, nuestras empresas a menudo tratan a los trabajadores del conocimiento y a los empleados comunes y corrientes por igual. No se respetan sus personalidades y características, lo que provoca que no se estimule su potencial e incluso se produzca una fuga de cerebros.
2. No hay un énfasis real en el importante papel de los trabajadores del conocimiento. En la nueva era económica, los empleados con conocimientos son los recursos más importantes para las empresas. Sin ellos, la empresa no tendría competitividad fundamental. Sólo aprovechando plenamente sus capacidades las empresas podrán seguir siendo invencibles en la feroz competencia.
3. El modelo de gestión de los trabajadores del conocimiento es todavía muy simple, basado principalmente en el tradicional "control y mando" e incentivos materiales, y carece de un sistema de evaluación del desempeño eficiente y científico, un sistema de incentivos integral y un sistema adecuado. sistema de distribución.
4. En la gestión de recursos humanos conviven inversión insuficiente y despilfarro de recursos. Aunque muchas empresas son profundamente conscientes de la importancia de los recursos humanos, especialmente los trabajadores del conocimiento, en la práctica, muchas empresas no han invertido suficientes fondos, mano de obra, recursos materiales y tiempo. Al mismo tiempo, recursos valiosos no se utilizan en incentivos importantes para los trabajadores del conocimiento, sino que se desperdician en la gestión diaria e igualitaria del personal.
En segundo lugar, la personalidad y características de los empleados basados en el conocimiento en la nueva era.
En última instancia, la razón por la que nuestra empresa tiene grandes deficiencias en la gestión de los empleados basados en el conocimiento. Se debe a la falta de conocimientos de los empleados. Comprensión insuficiente de las características de los empleados. Por lo tanto, debemos comprender y dominar plenamente las características de los trabajadores del conocimiento.
1. Los trabajadores del conocimiento tienen altas habilidades profesionales y capacidades de aprendizaje continuo.
Los empleados con conocimiento a menudo reciben una educación profesional buena y sistemática, tienen calificaciones académicas más altas y dominan ciertos conocimientos y habilidades profesionales. Al mismo tiempo, la mayoría de ellos tienen altas cualidades personales, amplios conocimientos y una amplia visión. Al mismo tiempo, el conocimiento de los trabajadores del conocimiento no es estático. Tienen un fuerte deseo de actualizar conocimientos y excelentes capacidades de aprendizaje continuo. En un entorno en constante cambio, la capacidad de continuar aprendiendo es la ventaja más fundamental de los trabajadores del conocimiento.
2. Los empleados con conocimiento tienen poca lealtad hacia la empresa y un fuerte deseo de movilidad.
Los empleados del conocimiento tienen un fuerte sentido de sí mismos y están comprometidos con sus propias carreras en lugar de con las empresas a las que prestan servicios. Incluso si los trabajadores del conocimiento abandonan una empresa específica, aún pueden confiar en sus excelentes conocimientos y habilidades profesionales para obtener empleo o iniciar sus propios negocios y recuperar su propio valor. Por lo tanto, tienen un fuerte deseo de movilidad, lo que plantea serios desafíos a las empresas. Por lo tanto, las empresas deberían fortalecer la gestión del riesgo de rotación de empleados y mejorar la lealtad de los trabajadores del conocimiento.
3. Los trabajadores del conocimiento tienen una gran capacidad de innovación y capacidad de pensamiento estratégico.
La capacidad de innovación es la característica más importante de los trabajadores del conocimiento. Lo que puede crear valor para las empresas es su capacidad de innovación, que es simplemente incomparable a la de la gente común.
Los trabajadores del conocimiento no se dedican a un simple trabajo mecánico, sino que dan pleno juego a sus calificaciones e inspiración personales en un sistema ambiental cambiante e incierto, responden a diversas situaciones posibles, promueven el progreso y el desarrollo tecnológico y actualizan constantemente los productos y servicios. crear un enorme valor para las empresas. Debido al papel clave de los trabajadores del conocimiento en el desarrollo empresarial, deben tener ciertas capacidades de pensamiento estratégico para descubrir la verdad en entornos de mercado complejos y hacer que sus innovaciones sean aceptadas en la práctica.
4. Es difícil monitorear directamente el proceso de trabajo de los trabajadores del conocimiento y medir los resultados de su trabajo.
La evaluación del desempeño y del valor de los trabajadores del conocimiento es compleja e incierta. Su proceso de trabajo a menudo no tiene procesos y pasos fijos, sino que muestra una gran aleatoriedad y dominio subjetivo. Por lo tanto, su medición del desempeño laboral, determinación de los resultados laborales individuales y resultados laborales del equipo, correlación entre salario y desempeño, combinación interna y desviación del conocimiento de los trabajadores, análisis del desempeño, etc. , todos plantean desafíos a la evaluación empresarial tradicional.
5. Los trabajadores del conocimiento disfrutan de un alto grado de autonomía e independencia debido a su capital intelectual.
Los trabajadores del conocimiento tienen un fuerte sentido de participar de forma independiente en determinadas actividades. Debido a que tienen conocimiento en el sentido de los materiales de producción de la empresa y tienen algunas habilidades especiales, confiando en esta garantía, tienden a preferir un ambiente de trabajo independiente. No sólo no están dispuestos a ser controlados por las cosas, sino que incluso no pueden tolerar el comando remoto. sus superiores destacan en el trabajo ser autodirigidos, poco dispuestos a obedecer órdenes y ser controlados por los demás. Necesitan la confianza y el apoyo de las empresas, autorización suficiente y un cierto alcance de actividades. Las reglas y regulaciones mortales sólo pueden suprimir su creatividad e inspiración laboral.
6. En un equipo de trabajadores del conocimiento, los límites entre el líder y el liderado son borrosos y todos tienden a ser iguales.
Las dos partes tienen tanto una relación interactiva como una relación de reemplazo de roles. En los negocios, la eficacia del liderazgo radica en comprender esta interacción y gestionar conscientemente esta dinámica. Comunicación, atención, confianza, compromiso, apoyo, innovación, aprendizaje, cooperación, etc. Todos estos son principios para la gestión de trabajadores del conocimiento. En un equipo de trabajadores del conocimiento, todos son iguales, lo que favorece la interacción efectiva y el aprendizaje mutuo entre ellos, y también favorece los intereses de la organización.
7. Los empleados con conocimiento hacen una gran contribución al valor corporativo y tienen altas expectativas sobre su propio valor.
Su modelo de demanda interna es de demanda mixta. Aunque el trato material es una necesidad de bajo nivel, ahora es un símbolo del prestigio social de una persona y se ha convertido en una satisfacción a nivel de logro. Desde esta perspectiva, la jerarquía actual de necesidades es totalmente mixta. Son las necesidades personalizadas de los trabajadores del conocimiento las que requieren que la gestión de recursos humanos empresarial proporcione continuamente servicios de recursos humanos personalizados y orientados al cliente.
8. Los trabajadores del conocimiento prestan más atención al espíritu y la motivación de logro.
No son especialmente urgentes en cuanto a necesidades materiales. En la estructura de incentivos de los empleados basados en el conocimiento, la proporción de incentivos de logro e incentivos espirituales es mucho mayor que los incentivos materiales como el dinero. Por eso están más ansiosos de ver su propio crecimiento, el derecho a trabajar libremente y los resultados de su trabajo. Esperan que su trabajo sea más significativo y contribuya a la empresa. Por lo tanto, el logro en sí es un mejor motivador para ellos, mientras que los incentivos tradicionales como el dinero y los ascensos pasan a un segundo plano. Además, debido a su gran preocupación por la autoestima, los trabajadores del conocimiento también prestan especial atención a la evaluación de los demás, de la organización y de la sociedad, y esperan firmemente ser reconocidos y respetados por la sociedad.
En tercer lugar, las estrategias de gestión que las empresas deben implementar
Precisamente porque los trabajadores del conocimiento tienen las características anteriores, las empresas deben enfatizar las siguientes estrategias al implementar la gestión:
1 Las empresas deben seguir el concepto de gestión de "orientarse a las personas y respetar la naturaleza humana", dar a los empleados con conocimientos espacio para realizar plenamente sus valores personales, adoptar "orientarse a las personas y respetar la naturaleza humana" como concepto de gestión moderno y enfatizar el propósito final. de gestión: mejorar los beneficios económicos de la empresa está detrás de la persona. El comportamiento directivo ya no es un comportamiento frío de mando o coercitivo, sino que recorre todo el proceso de estímulo, confianza, cuidado y consideración. Los directivos no pueden considerar a los trabajadores del conocimiento como simples "humanos económicos" que sólo satisfacen sus necesidades de supervivencia e intereses materiales. En cambio, deberían centrarse en sus necesidades espirituales de nivel superior, como la estima y la autorrealización, para proporcionar trabajo creativo y fomentar el desarrollo de la personalidad para movilizar su entusiasmo. En igualdad de orientación y comunicación, establecer la filosofía empresarial de la empresa para convertir el control externo en autocontrol, confiar en los empleados y empoderar plenamente a los trabajadores del conocimiento para que formen espontáneamente un sentido de lealtad y responsabilidad hacia la empresa, logrando así el valor personal y la supervivencia y la supervivencia; desarrollo de la empresa.
2. Respetar plenamente la personalidad de los trabajadores del conocimiento y establecer personas y organizaciones que aprendan.
Los empleados excelentes con potencial creativo a menudo tienen personalidades fuertes, o la creatividad de los empleados sobresalientes a menudo está contenida en sus personalidades únicas y distintivas. Los empleados llenos de conocimiento y carisma son el capital más valioso de la empresa y la fuente de su innovación y desarrollo.
Para atraer empleados con conocimientos personalizados, además de respetar sus personalidades, es más importante potenciar el encanto de la propia empresa. Es una forma eficaz para que las empresas y los trabajadores del conocimiento construyan conjuntamente organizaciones e individuos que aprenden. Cultivar organizaciones e individuos que aprenden no solo conduce a mejorar la competitividad central de la empresa, sino que también determina el efecto de la creación, difusión y aplicación del conocimiento, y tiene un efecto positivo en la mejora de la calidad personal y las habilidades de los empleados del conocimiento. Atraer empleados con conocimiento. La fuerza aumenta considerablemente.
3. Establecer un mecanismo de evaluación científica para fortalecer la gestión eficaz de los trabajadores del conocimiento.
Los trabajadores del conocimiento tienen una gran creatividad y contribución a la empresa. Al mismo tiempo, su entorno de trabajo es complejo y difícil de monitorear, por lo que es necesario utilizar métodos científicos para evaluar de manera efectiva el desempeño de los trabajadores del conocimiento. . Los trabajadores del conocimiento pueden lograr la motivación de logro sólo si conocen los resultados de su trabajo. Las empresas deben romper con el igualitarismo y formar gradualmente un mecanismo de evaluación institucionalizado, científico, práctico y adaptable que tenga como elemento principal la evaluación del desempeño de los empleados.
(1) Es necesario comprender estándares de evaluación integrales y prácticos y mejorar el valor de la evaluación. En la evaluación de recursos humanos empresariales, el evaluado debe ser evaluado desde cuatro perspectivas: liderazgo directo, autoevaluación, departamentos paralelos del departamento evaluado y superiores de la empresa. Sobre la base de las diferentes ponderaciones de los cuatro aspectos, se forma un sistema de evaluación integral que refleja la racionalidad y la exhaustividad. Al mismo tiempo, en términos del diseño de indicadores de evaluación, la evaluación de los trabajadores del conocimiento generalmente incluye tres aspectos: actitud laboral, capacidad laboral y desempeño laboral. (2) Combinar métodos de evaluación cualitativos y cuantitativos para mejorar la operatividad y precisión de la evaluación.
(3) Pasar gradualmente de la evaluación del desempeño a la gestión del desempeño y captar la nueva tendencia de la gestión del conocimiento de los empleados. La gestión del desempeño es una idea y método que mejora la probabilidad de éxito a través de la gestión de personas. Este es un proceso de comunicación continuo. A diferencia de la evaluación del desempeño, la gestión del desempeño se centra en las personas y no sólo se centra en los objetivos de resultados sino también en los objetivos de comportamiento.
4. Las empresas deben determinar un sistema integral de distribución salarial para motivar plenamente a los trabajadores del conocimiento.
Para los trabajadores del conocimiento, un salario satisfactorio no significa simplemente altos ingresos, sino que también incluye muchas cosas además del dinero. Como analiza la revista Fortune, una vez que las personas alcanzan un cierto nivel de satisfacción material, prestarán más atención a la autorrealización y a un ambiente laboral satisfactorio. Por lo tanto, las empresas deben implementar una estrategia de compensación integral, es decir, la compensación que la empresa paga a los trabajadores del conocimiento se divide en partes externa e interna. La compensación externa proporciona principalmente un valor monetario cuantificable a los trabajadores del conocimiento. Por ejemplo, compensaciones de incentivos a corto plazo, como salario básico y bonificaciones, beneficios monetarios como pensiones y seguros médicos, y otros gastos monetarios pagados por la empresa, como subsidios de vivienda, etc. Las recompensas intrínsecas se refieren a diversos incentivos no monetarios. Por ejemplo, satisfacción laboral, provisión de diversas herramientas convenientes para completar el trabajo, oportunidades de capacitación, un ambiente de trabajo cooperativo y el reconocimiento y gratitud de la empresa hacia las personas. La compensación externa y la compensación interna deben estar estrechamente integradas y cooperar entre sí para formar un sistema de compensación completo. Sólo así podremos satisfacer mejor las necesidades integrales de los trabajadores del conocimiento y retener verdaderamente los talentos.
5. Fortalecer la gestión de relaciones con los nuevos empleados y establecer nuevas alianzas estratégicas.
Hoy en día, la relación entre los trabajadores del conocimiento y las organizaciones ha cambiado drásticamente. La relación entre empleados y empresas ya no es la tradicional relación desigual entre empleador y empleado, sino una asociación más igualitaria. Los trabajadores del conocimiento son tanto empleados como propietarios de una empresa. Los trabajadores del conocimiento pueden actuar como proveedores de capital, aportando “capital” (capital intelectual) a través de métodos de conocimiento como la tecnología y las patentes. Este cambio transforma la relación entre los trabajadores del conocimiento y los empleadores en una asociación estratégica. Como socios estratégicos, los trabajadores del conocimiento deberían tener una participación sustancial en la mejora del entorno laboral y el ajuste del contenido del trabajo, ya sea resolviendo problemas inmediatos o planificando la naturaleza del trabajo futuro. En términos de remuneración, los trabajadores del conocimiento, como creadores directos de riqueza, también deberían compartir su éxito con los inversores y participar en la distribución del valor residual. Los trabajadores del conocimiento también deberían compartir la autoridad de toma de decisiones con los tomadores de decisiones corporativos. La toma de decisiones transparente y democrática hace que los trabajadores del conocimiento se sientan valorados y respetados, lo que ayuda a mejorar la moral.
Se trata, pues, de un tipo completamente nuevo de gestión de las relaciones con los empleados.
6. Crear un buen "entorno blando" y mejorar la cohesión de los empleados con conocimiento.
Un buen ambiente suave, que enfatiza las relaciones humanas y la inversión emocional, y brinda a los empleados un confort emocional de estilo familiar. Proporcionar "beneficios blandos" para los trabajadores del conocimiento: comodidades que puedan coordinar aún más la relación entre el trabajo y la vida. Este tipo de bienestar convierte a la empresa en su mente en una gran familia humana, centrándose en fortalecer las conexiones entre las personas, permitiendo a los gerentes escuchar las voces de los empleados y sus diversas opiniones y sugerencias sobre la empresa. En resumen, los trabajadores del conocimiento tienen una gran necesidad de respeto. Los gerentes a menudo deben estar en contacto con sus subordinados, tener diálogos igualitarios, participar a menudo en diversas actividades colectivas, fortalecer las interacciones interpersonales y convertir la empresa en una gran familia llena de afecto, para que los trabajadores del conocimiento tengan un fuerte sentido de pertenencia y no estén marginados por la organización.
7. Fortalecer integralmente la gestión del estrés de los trabajadores del conocimiento para garantizar su salud física y mental.
"Cuando el agua agita las rocas, hay un sonido, pero cuando la gente despierta la ambición, emite un sonido." Una cierta cantidad de presión es la fuente de la motivación. Sin presión, no hay motivación. Para crear una presión adecuada sobre los trabajadores del conocimiento, primero puede ofrecerles trabajos desafiantes. En comparación con los empleados comunes, los trabajadores del conocimiento prestan más atención a la realización de su propio valor. No se contentan con completar pasivamente tareas ordinarias, sino que buscan resultados perfectos. Consideran que superar las dificultades es una especie de diversión y una forma de darse cuenta de su propio valor. Por supuesto, esto también es una fuente potencial de estrés. En segundo lugar, dar más responsabilidades y confianza a los trabajadores del conocimiento, confiar y respetar a los trabajadores del conocimiento y permitirles asumir mayores responsabilidades creará de manera invisible una especie de presión.
Al mismo tiempo, también debemos aliviar activamente la presión laboral de los trabajadores del conocimiento. Se dedican a un trabajo creativo, que suele ser un trabajo mental de alta intensidad. Una presión excesiva tendrá consecuencias muy negativas. Por lo tanto, para aliviar y liberar la presión de los trabajadores del conocimiento, es necesario establecer un buen mecanismo de comunicación, incluida la comunicación dentro del equipo y entre superiores y subordinados, y lograr gradualmente una comunicación fluida. Una buena comunicación en equipo puede contribuir a compartir conocimientos, complementar el intercambio de información y mejorar la cohesión del equipo. Al mismo tiempo, debemos crear una cultura y una atmósfera corporativa cooperativa y progresista, trabajando en cooperación e influencia mutuas. Sin el apoyo de sus colegas, los trabajadores del conocimiento se sentirán solos y soportarán una enorme presión. Por lo tanto, es necesario formar una cultura corporativa, formar un equipo con habilidades complementarias y mejorar la conciencia del trabajo en equipo.
En resumen, con base en la personalidad y las características de los trabajadores del conocimiento, debemos combinar orgánicamente la gestión humanizada con el control científico, proponer métodos y medidas de gestión más científicas y maximizar la realización del valor personal de los empleados. objetivos.
Nuestro reportero: Yongcheng