Red idiomática china - lema de vida - Modelo de gestión del Grupo Haier1. Modelo de gestión de Haier: desde la gestión OEC hasta la reingeniería de procesos de la cadena de mercado y el modelo T basado en "una persona, una persona", el Grupo Haier logró una facturación global de 6543,8 0,22. en 2008 mil millones, ha pasado de ser una empresa nacional a una empresa multinacional. El éxito de Haier está estrechamente relacionado con su modelo de gestión único. Desde la implementación del modelo de gestión de la OEC de "hacer un buen trabajo todos los días, mejorando cada día" a principios de los años 1990, hasta la reingeniería de procesos de negocios basada en la cadena de mercado en 1998, y luego a la implementación del modelo de "una sola persona". , un pedido" modelo T a finales de 2005. El modelo de gestión de Haier reside en la innovación continua de la gestión. 1. Modelo de gestión OEC: Bajo el modelo de gestión OEC, todo en la empresa se gestiona todos los días, todos tienen contenidos de gestión y control, y proceden de acuerdo con los estándares de trabajo y de acuerdo con el plan predeterminado. Controle cada proceso o cosa de vez en cuando todos los días, compare, resuma y revise los resultados de la ejecución con los indicadores planificados para asegurar el logro de las metas predeterminadas. El modelo de gestión de OEC incluye tres marcos básicos: sistema de objetivos, sistema de control diario y mecanismo de incentivos eficaz. Estos tres marcos básicos constituyen un proceso de gestión completo. El núcleo del modelo de gestión OEC es transformar la gestión de resultados en control de estado instantáneo y gestión de procesos, logrando así refinamiento y cero defectos. 2. Reconstruir la cadena de mercado utilizando los procesos de negocios como eslabón se refiere principalmente a la introducción en las empresas del mecanismo de ajuste de intereses en la economía de mercado. Bajo el control de la empresa del grupo, los procesos internos de subida y bajada, los procesos de subida y bajada y las relaciones comerciales entre puestos se han transformado del simple mecanismo administrativo original a relaciones iguales entre comprador y vendedor, relaciones de servicio y relaciones contractuales. A través de estas relaciones, las órdenes del mercado externo se transforman en una serie de órdenes del mercado interno, formando una operación autorreguladora entre procesos y posiciones superiores e inferiores con las "órdenes" como centro. La reingeniería de procesos de negocio (BPR) con la cadena de mercado como vínculo se refiere principalmente a la integración orgánica de la cadena de mercado y BPR, utilizando "órdenes" como evidencia, reorganizando los recursos de gestión y los recursos de mercado, y formando un proceso que todos (proceso) puedan utilizar en la plataforma de gestión OEC tiene sus propios clientes, cada persona (proceso) está a cero distancia del mercado, y los ingresos de todos son pagados por el "mercado" en un modelo de gestión y operación. La reingeniería de procesos de la cadena de mercado se divide en dos etapas La primera etapa se basa en la reingeniería de procesos, la reorganización organizacional y la integración de recursos. En septiembre de 1998, Haier comenzó a reconstruir el proceso de la cadena de mercado. A finales de 2000, se estableció el flujo de trabajo de la cadena de mercado, integrando los recursos de la cadena de suministro global y los recursos de los usuarios, y formando una reingeniería del proceso de la cadena de mercado centrada en el flujo de información de pedidos e impulsada por la logística y el flujo de capital. La segunda etapa es la reingeniería del proceso de la cadena de mercado teniendo como contenido principal la “Unidad Estratégica de Negocios (UEN)”, con todos los empleados participando de la cadena de mercado e innovando constantemente. A partir de 2001, basándose en los principios de planitud, trabajo en red y tiempo real, basado en la tabla de consumo de materiales y centrado en el pedido, se ha implementado el salario de todos los empleados en la cadena de mercado, de modo que cada empleado se convierta en miembro. de la cadena de mercado y el orden La meta se convierte en un objetivo presupuestario para cada empleado, al tiempo que se le da a cada empleado el espacio para innovar y convertirse en una UEN innovadora. En resumen, la reingeniería de procesos de la cadena de mercado tiene como objetivo la reingeniería de procesos, la reestructuración organizacional y la integración de recursos. 3. El modelo T de Haier basado en la integración de personas e individuos El 26 de febrero de 2018, Haier lanzó oficialmente la fase de estrategia de desarrollo de marca internacional. Para construir una marca global, Haier lanzó el modelo T que integra personas e individuos. La llamada integración de personas e individuos significa que las personas deben integrarse al mercado y convertirse en UEN que crean el mercado. Entre ellos, "personas" significa "unidades de negocio independientes e innovadoras" y "orden" significa "el mercado objetivo más competitivo". Rendanheyi es el modelo competitivo de Haier para triunfar en el mercado global. El modelo integrado de personas y pedidos incluye "integración de personas y pedidos", "ventas directas" y "flujo de caja positivo". Entre ellos, Rendanheyi significa que cada uno tiene su propio "pedido" (es decir, su objetivo de mercado) y es responsable de él, y cada pedido es responsable de todos. La venta directa requiere ventas directas y el envío directo significa que el flujo de caja neto es positivo; y alto crecimiento. "Rentanheyi" es un modelo de proceso completo que recorre todo el proceso de "creación de pedidos", "obtención de pedidos" y "ejecución de pedidos" en la gestión empresarial.

Modelo de gestión del Grupo Haier1. Modelo de gestión de Haier: desde la gestión OEC hasta la reingeniería de procesos de la cadena de mercado y el modelo T basado en "una persona, una persona", el Grupo Haier logró una facturación global de 6543,8 0,22. en 2008 mil millones, ha pasado de ser una empresa nacional a una empresa multinacional. El éxito de Haier está estrechamente relacionado con su modelo de gestión único. Desde la implementación del modelo de gestión de la OEC de "hacer un buen trabajo todos los días, mejorando cada día" a principios de los años 1990, hasta la reingeniería de procesos de negocios basada en la cadena de mercado en 1998, y luego a la implementación del modelo de "una sola persona". , un pedido" modelo T a finales de 2005. El modelo de gestión de Haier reside en la innovación continua de la gestión. 1. Modelo de gestión OEC: Bajo el modelo de gestión OEC, todo en la empresa se gestiona todos los días, todos tienen contenidos de gestión y control, y proceden de acuerdo con los estándares de trabajo y de acuerdo con el plan predeterminado. Controle cada proceso o cosa de vez en cuando todos los días, compare, resuma y revise los resultados de la ejecución con los indicadores planificados para asegurar el logro de las metas predeterminadas. El modelo de gestión de OEC incluye tres marcos básicos: sistema de objetivos, sistema de control diario y mecanismo de incentivos eficaz. Estos tres marcos básicos constituyen un proceso de gestión completo. El núcleo del modelo de gestión OEC es transformar la gestión de resultados en control de estado instantáneo y gestión de procesos, logrando así refinamiento y cero defectos. 2. Reconstruir la cadena de mercado utilizando los procesos de negocios como eslabón se refiere principalmente a la introducción en las empresas del mecanismo de ajuste de intereses en la economía de mercado. Bajo el control de la empresa del grupo, los procesos internos de subida y bajada, los procesos de subida y bajada y las relaciones comerciales entre puestos se han transformado del simple mecanismo administrativo original a relaciones iguales entre comprador y vendedor, relaciones de servicio y relaciones contractuales. A través de estas relaciones, las órdenes del mercado externo se transforman en una serie de órdenes del mercado interno, formando una operación autorreguladora entre procesos y posiciones superiores e inferiores con las "órdenes" como centro. La reingeniería de procesos de negocio (BPR) con la cadena de mercado como vínculo se refiere principalmente a la integración orgánica de la cadena de mercado y BPR, utilizando "órdenes" como evidencia, reorganizando los recursos de gestión y los recursos de mercado, y formando un proceso que todos (proceso) puedan utilizar en la plataforma de gestión OEC tiene sus propios clientes, cada persona (proceso) está a cero distancia del mercado, y los ingresos de todos son pagados por el "mercado" en un modelo de gestión y operación. La reingeniería de procesos de la cadena de mercado se divide en dos etapas La primera etapa se basa en la reingeniería de procesos, la reorganización organizacional y la integración de recursos. En septiembre de 1998, Haier comenzó a reconstruir el proceso de la cadena de mercado. A finales de 2000, se estableció el flujo de trabajo de la cadena de mercado, integrando los recursos de la cadena de suministro global y los recursos de los usuarios, y formando una reingeniería del proceso de la cadena de mercado centrada en el flujo de información de pedidos e impulsada por la logística y el flujo de capital. La segunda etapa es la reingeniería del proceso de la cadena de mercado teniendo como contenido principal la “Unidad Estratégica de Negocios (UEN)”, con todos los empleados participando de la cadena de mercado e innovando constantemente. A partir de 2001, basándose en los principios de planitud, trabajo en red y tiempo real, basado en la tabla de consumo de materiales y centrado en el pedido, se ha implementado el salario de todos los empleados en la cadena de mercado, de modo que cada empleado se convierta en miembro. de la cadena de mercado y el orden La meta se convierte en un objetivo presupuestario para cada empleado, al tiempo que se le da a cada empleado el espacio para innovar y convertirse en una UEN innovadora. En resumen, la reingeniería de procesos de la cadena de mercado tiene como objetivo la reingeniería de procesos, la reestructuración organizacional y la integración de recursos. 3. El modelo T de Haier basado en la integración de personas e individuos El 26 de febrero de 2018, Haier lanzó oficialmente la fase de estrategia de desarrollo de marca internacional. Para construir una marca global, Haier lanzó el modelo T que integra personas e individuos. La llamada integración de personas e individuos significa que las personas deben integrarse al mercado y convertirse en UEN que crean el mercado. Entre ellos, "personas" significa "unidades de negocio independientes e innovadoras" y "orden" significa "el mercado objetivo más competitivo". Rendanheyi es el modelo competitivo de Haier para triunfar en el mercado global. El modelo integrado de personas y pedidos incluye "integración de personas y pedidos", "ventas directas" y "flujo de caja positivo". Entre ellos, Rendanheyi significa que cada uno tiene su propio "pedido" (es decir, su objetivo de mercado) y es responsable de él, y cada pedido es responsable de todos. La venta directa requiere ventas directas y el envío directo significa que el flujo de caja neto es positivo; y alto crecimiento. "Rentanheyi" es un modelo de proceso completo que recorre todo el proceso de "creación de pedidos", "obtención de pedidos" y "ejecución de pedidos" en la gestión empresarial.

El modelo t de Haier es un método de gestión que garantiza la realización del objetivo de "una persona, una persona". Entre ellos, t contiene cuatro significados: el tiempo, es decir, el tiempo debe ser puntual, las metas deben tener el primer objetivo competitivo; ; hoy es Nissin, que es el trabajo de todos los días. Todo se hace en Nissin, el equipo es el equipo y los objetivos del mercado los completa el equipo de la SBU. Los requisitos específicos del modo T se pueden dividir en dos niveles. El primer nivel es tiempo y metas, que es un mecanismo de restricción, es decir, satisfacer las necesidades de tiempo del cliente y cumplir con la primera meta de competitividad del mercado del producto son los requisitos básicos de cada proceso y cada SBU; el segundo nivel es lograr el objetivo; primero Los medios de objetivos jerárquicos son los equipos antes mencionados y Nissin, donde el equipo se basa en SBU, mientras que Nissin se logra principalmente a través de la gestión de OEC. Se puede ver que el modo T consiste en optimizar y mejorar todo el proceso operativo integrando SBU, OEC y otros métodos bajo las limitaciones de los objetivos y el tiempo del mercado. 2. Modelo de gestión de Lenovo: desde la estructura de gestión del “diagrama de techo” de Lenovo hasta los tres elementos de gestión. En febrero de 2004, Lenovo Group adquirió la unidad de negocios de computadoras personales de IBM por 65,438 mil millones de dólares, adquiriendo el negocio global de computadoras personales de IBM, convirtiendo a Lenovo en el tercer mayor fabricante de PC del mundo. Su fundador, Liu Chuanzhi, cree que una gestión eficaz es la base y la garantía del desarrollo y crecimiento de Lenovo. Lenovo Marshal Yang cree que la gestión de operaciones es la principal competitividad de Lenovo. Se puede ver que el éxito de Lenovo se debe a su comprensión precisa y su profunda interpretación de la gestión corporativa, entre los cuales la estructura de gestión de Lenovo y los tres elementos de gestión son los más clásicos. 1. Estructura de gestión de Lenovo: teoría del “gráfico de techo” La estructura de gestión de Lenovo se refiere principalmente a la teoría del “gráfico de techo” de Lenovo. La teoría del "mapa de la azotea" fue propuesta por Liu Chuanzhi basándose en sus conocimientos únicos sobre gestión. El "diagrama de la azotea" implica principalmente tres niveles de gestión empresarial. El primero es el "techo" de nivel superior, que se refiere a la gestión a nivel operativo, incluida la investigación y el desarrollo de productos, la producción, las ventas y otros aspectos de la cadena de valor. El segundo es "valla", que se refiere a la gestión a nivel de procesos, como la logística, el flujo de capital y el flujo de información. El tercero es "base", que se refiere a la gestión de los mecanismos operativos empresariales y la construcción de una cultura corporativa, como una estructura moderna de gobierno corporativo, el establecimiento de una imagen de integridad corporativa, mecanismos de incentivos internos, etc. Entre los tres niveles del diagrama del techo, Liu Chuanzhi cree que el más importante es la base. Sin cimientos, no habría casa, paredes ni techo. Lo mismo ocurre con la gestión de un negocio. El mecanismo y la filosofía de la empresa son los "cimientos" de la "casa", y los "cimientos" desempeñan un papel vital en la empresa. Se puede ver que la competitividad central de la gestión de Lenovo radica en la parte "básica" de la gestión de Lenovo. El desarrollo sostenible de Lenovo se basa en una "base" sólida, que también es un secreto en el modelo de gestión de Lenovo. 2. Tres elementos de la gestión de Lenovo: formar un equipo, formular estrategias y liderar el equipo. Además del "mapa de techo", el concepto central de la gestión de Lenovo son los tres elementos de la gestión de Lenovo. Liu Chuanzhi cree que la principal competitividad de Lenovo reside en tener una muy buena base de gestión. Esta base de gestión son los tres elementos de gestión de Lenovo: "construir un equipo", "formular una estrategia" y "liderar un equipo". "Construir un equipo" significa que Lenovo quiere establecer un núcleo de gestión estratégica, un equipo de liderazgo senior y equipos de liderazgo en todos los niveles encabezados por el presidente. Los contenidos principales de la "formación de equipos" incluyen: "El líder superior es el núcleo de un equipo de lucha. ¿Qué condiciones debe tener el líder superior y cómo cultivarlas?" no cumple con los estándares? ¿Cómo se evalúan los miembros del equipo? "Entre los tres elementos de la gestión, "construir un equipo" ocupa el primer lugar. Se puede ver que sólo con un equipo unificado y eficaz podemos hablar de "establecer estrategias" y "dirigir equipos". "Establecer estrategias" se refiere a todos los niveles. Los cuadros líderes de la empresa deben tener una visión general, aprender a pensar a largo plazo, aprender a dividir los objetivos de desarrollo en pasos tácticos específicos y estrategias de implementación, y ajustarlos continuamente durante el proceso de desarrollo. Según prácticas específicas, Lenovo divide la estrategia. en los siguientes cinco pasos: Primero, el primer paso es determinar la visión de la empresa; el segundo paso es establecer los objetivos estratégicos de desarrollo a mediano y largo plazo de la empresa; el tercer paso es formular la línea general de la estrategia de desarrollo de la empresa; el cuarto paso es determinar los objetivos estratégicos (sede y subsidiarias) para el año y dividirlos en estrategias específicas. Pasos a implementar; el quinto paso es verificar y ajustar para lograr los objetivos. En resumen, "establecer estrategias" no solo significa; establecer metas, pero también estudiar cómo alcanzarlas en función de las condiciones reales.
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